飼料添加劑項目薪酬戰(zhàn)略分析模板

1、飼料添加劑項目薪酬戰(zhàn)略分析xx有限責任公司目錄第一章 戰(zhàn)略性薪酬管理4一、 戰(zhàn)略性薪酬管理的基本步驟4二、 戰(zhàn)略性薪酬管理與一般薪酬管理的區(qū)別5第二章 項目背景分析10第三章 薪酬戰(zhàn)略的演進與發(fā)展14一、 傳統(tǒng)的薪酬戰(zhàn)略14二、 全面報酬戰(zhàn)略18第四章 項目概況30一、 項目概述30二、 項目總投資及資金構成31三、 資金籌措方案32四、 項目預期經(jīng)濟效益規(guī)劃目標32五、 項目建設進度規(guī)劃32第五章33一、 項目進度安排33二、 項目實施保障措施34第六章35一、 人力資源配置35二、 員工技能培訓35第七章38一、 優(yōu)勢分析（S）38二、 劣勢分析（W）40三、 機會分析（O）40四、 威脅

2、分析（T）41第一章 戰(zhàn)略性薪酬管理一、 戰(zhàn)略性薪酬管理的基本步驟戰(zhàn)略性薪酬管理的基本步驟可概括如下：（1）分析企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境中的權變因素。戰(zhàn)略性薪酬管理的第一步是了解并分析企業(yè)薪酬管理的內(nèi)外部環(huán)境，這些環(huán)境因素主要包括外部宏觀政策環(huán)境、產(chǎn)業(yè)及市場環(huán)境、企業(yè)內(nèi)部環(huán)境等。每個企業(yè)所面臨的薪酬管理環(huán)境都不一樣，企業(yè)只有全面、準確地審視其所面臨的內(nèi)外環(huán)境，才能找出最能影響薪酬戰(zhàn)略及其管理過程的權變因素。（2）確定驅動組織績效的關鍵因素。在分析企業(yè)薪酬管理的內(nèi)外部環(huán)境基礎上，確定驅動組織績效的關鍵因素。一般而言，在確定驅動組織的關鍵因素時需要考慮的問題主要有：企業(yè)的愿景與目標、為實現(xiàn)愿景和目標所選擇的

3、競爭戰(zhàn)略、為實現(xiàn)競爭戰(zhàn)略而選擇的企業(yè)的核心價值觀、組織結構及管理流程、企業(yè)所面臨的內(nèi)部和外部威脅和挑戰(zhàn)等。（3）明確關鍵因素對薪酬成本及員工技能、態(tài)度和行為的要求。戰(zhàn)略性薪酬管理的第三步，是要找出驅動組織績效的關鍵因素對薪酬成本和員工技能、態(tài)度與行為的具體要求只有確定了這些戰(zhàn)略要求，薪酬戰(zhàn)略的目標才可以落實，才能明確薪酬管理的工作方向和推導方針。（4）制定薪酬戰(zhàn)略以實現(xiàn)上述要求。為了實現(xiàn)企業(yè)對薪酬成本和員工技能、態(tài)度與行為的要求，企業(yè)接下來需要制定一套行之有效的薪酬策略與薪酬政策體系，包括薪酬水平政策、薪酬結構政策、薪酬組合政策以及行政管理政策等。（5）執(zhí)行薪酬戰(zhàn)略并重新評價與調整。戰(zhàn)略性薪酬

4、管理的最后一步是執(zhí)行戰(zhàn)略，在戰(zhàn)略執(zhí)行過程中不斷檢查執(zhí)行效果，并對戰(zhàn)略進行重新評價和調整。由于企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境是不斷變化的，這種變化很可能會影響驅動組織績效的關鍵因素的變動，因此，薪酬戰(zhàn)略及其管理過程必須能夠及時順應這種變動，以確保企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略與環(huán)境之間的適應性。二、 戰(zhàn)略性薪酬管理與一般薪酬管理的區(qū)別薪酬管理理論的形成和發(fā)展與時代的特征密切相關，我們可以把一般的薪酬管理分頭三個階段：經(jīng)驗管理階段，科學管理階段和現(xiàn)代管理階段；而戰(zhàn)略性薪酬管理是現(xiàn)代薪酬管理的新發(fā)展，主要指20世紀90年代以后，新經(jīng)濟初期階段的薪酬管理。各個階段的薪酬管理都有著比較明顯的差異，戰(zhàn)略性薪酬管理與一般薪酬管理的主要區(qū)

5、別。衡量工人表現(xiàn)的標準是以歷史形成的平均工時為基礎，而不是以工作本身及完成任務應當花費的時間的研究為基礎。在科學管理階段，薪酬仍表現(xiàn)為直接的貨幣薪酬，但薪酬總額中包含了獎金和小額福利。這個階段大體是從20世紀初到20世紀40年代。企業(yè)很少在總貨幣薪酬之外提供任何其他報酬，只有少數(shù)企業(yè)向技術工人提供養(yǎng)老金、利潤分享計劃和有保障的工資，員工的經(jīng)濟保障程度完全取決于市場的不確定性以及公司的業(yè)績。這一時期，科學管理之父泰勒提出了差別計件工資制度，提出把錢付給人而不是職位，薪酬與個人績效緊密結合。1938年，約瑟夫.F.斯坎倫提出了團體激勵的薪酬計劃，該計劃的核心是建議以計劃和生產(chǎn)委員會為主體，尋求節(jié)省

6、勞動成本的方法和手段，認為工人節(jié)約勞動成本應給予獎勵。斯坎倫計劃建議實行團體付酬，認為工人分享的是節(jié)省的成本，而不是增加的利潤。在現(xiàn)代管理階段，薪酬總額中福利所占比例越來越高，不僅考慮人們的貨幣需求，也開始考慮人們的心理需求。這個階段主要是20世紀50年代到20世紀80年代。這一時期，科學技術和工業(yè)生產(chǎn)迅猛發(fā)展，復雜產(chǎn)品和大型工程相繼出現(xiàn)，企業(yè)規(guī)模不斷擴大，市場競爭日趨劇烈，工會勢力在美國等西方發(fā)達國家迅速增長，工會在工資決定中的作用越來越重要。一些工會推動企業(yè)實施有保障的工資計劃，并且將資歷作為決定工資、晉升以及解雇的一個重要依據(jù)，強化了福利在總薪酬中的地位。到了新經(jīng)濟初期階段，即20世紀9

7、0年代以來，伴隨著戰(zhàn)略性人力資源的提出，越來越多的企業(yè)認識到薪酬管理的作用已經(jīng)超越了人力資源管理的局限，直接影響到企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略本身。許多企業(yè)在探討如何通過加強薪酬戰(zhàn)略與組織戰(zhàn)略之間的聯(lián)系，讓企業(yè)的經(jīng)營變得更有效。這一時期，企業(yè)開始從戰(zhàn)略視角看待薪酬和薪酬管理，并將薪酬的內(nèi)涵拓展至非經(jīng)濟報酬和部分內(nèi)在報酬領域，使員工的報酬不僅包括薪資和福利，也涉及發(fā)展機會、工作認可、工作環(huán)境等。1、薪酬管理的目的不同在經(jīng)驗管理階段，薪酬管理的重點在于如何通過降低工資來獲取穩(wěn)定的勞動力隊伍。當時的雇主們認為，最饑餓的工人就是最好的工人。于是他們就盡可能地降低工人的工資，讓工資穩(wěn)定在最低水平上，只夠維持生計，從而

8、不得不使工人穩(wěn)定地到工廠上班。在科學管理階段，薪酬管理的重點是制定科學的薪酬制度以提高勞動生產(chǎn)率。當時的泰羅主張采用的刺激性工資計劃，取得了生產(chǎn)率在200%甚至更高范圍內(nèi)的持續(xù)改進。由于美國制造公司較早地接受了科學管理方法，從而使它們比外國公司處于相對優(yōu)勢的地位，至少在其后的50年里，美國制造業(yè)的效率一直令世界矚目。在現(xiàn)代管理階段，薪酬管理的重點是設計薪酬的激勵機制，來吸引、培養(yǎng)、激勵和儲備人才，建立人力資源優(yōu)勢，從而使企業(yè)在激烈的市場競爭中處于優(yōu)勢地位，保證企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。正規(guī)的薪酬決策程序、政府的規(guī)章制度以及工會和企業(yè)之間的談判，已經(jīng)取代了監(jiān)工和主管對薪酬決策的控制權。到了戰(zhàn)略性薪酬管理

9、階段，薪酬管理的重點則是設計并執(zhí)行與企業(yè)戰(zhàn)略匹配的薪酬戰(zhàn)略，保證組織的戰(zhàn)略重點以及組織的變革，推進企業(yè)組織目標的實現(xiàn)2、薪酬功能的側重點不同人們獲得的報酬越多，工作越努力他認為當時歐洲各地工資的差異其實是“對某些職業(yè)的微薄金錢報酬給予補償，對另一些職業(yè)的優(yōu)厚報酬加以抵銷”。在科學管理階段，薪酬發(fā)揮補償功能的同時，也開始注重激勵功能。甘特（HenryL.Gantt）曾是泰羅的同事，后來獨立創(chuàng)業(yè)，從事企業(yè)管理技術咨詢工作他的重要貢獻之一就是設計了一種用線條表示的計劃圖表，即甘特圖，這種圖像現(xiàn)在常用于編制進度計劃。甘特還提出了“計件獎勵工資制”，對完成定額的給予日工資，對超額完成定額部分給予計件獎金

10、，而且工長也會得到一筆獎金。這種制度比泰勒的“差別計件制”更受工人們的歡迎，可使他們感到收入有保證，有效地激發(fā)了包括管理人員在內(nèi)的全體員工的工作積極性。在現(xiàn)代管理階段，伴隨著激勵理論的發(fā)展，人們對報酬的需要也逐漸從低級的需求向高級的需求轉變。薪酬管理在滿足員工經(jīng)濟性報酬激勵的基礎上，開始注重非經(jīng)濟性報酬和部分內(nèi)在報酬的激勵。美國心理學家赫茨伯格（F.Herzberg）1959年提出的雙因素理論指出，工作效率高低的因素分為保健因素和激勵因素，保健因素包括企業(yè)政策、監(jiān)督、1資等10項，激勵因素則包括工作上的成就感、受到重視、工作本身的性質等6項。他認為保健因素只能消除員工的不滿，起不到激勵的作用。

11、而各種激勵因素主要來自于工作本身根據(jù)美國全民民意研究中心197974年的調查，半數(shù)以上的男性員工把成就感作為工作的首要條件，認為有意義的工作才是第一位的。到了戰(zhàn)略性薪酬管理階段，薪酬功能的側重則轉向信號功能和戰(zhàn)略導向功能。企業(yè)通過薪酬政策的制定向員工發(fā)出信號：哪些技能是企業(yè)所關注的？哪些行為是企業(yè)所期望的？哪些績效跟企業(yè)戰(zhàn)略密切相關？員工可以從企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略中讀懂這些信號。企業(yè)通過薪酬的激勵與約束機制，使員工的行為朝著有利于企業(yè)戰(zhàn)略的方向努力，實現(xiàn)員工的個人目標與企業(yè)戰(zhàn)略目標相融合。第二章 項目背景分析飼料添加劑是指在飼料生產(chǎn)加工、使用過程中添加的少量或微量物質，依據(jù)飼料添加劑的作用和性質可將

12、其分為營養(yǎng)性飼料添加劑和非營養(yǎng)性飼料添加劑。營養(yǎng)性飼料添加劑是可以直接為機體提供營養(yǎng)物質的微量物質，如微量元素、氨基酸等。非營養(yǎng)性飼料添加劑主要指可通過一定的作用機制提高畜禽生長性能，提高機體免疫和抗氧化功能，改善畜禽品質量等的一類微量添加物質。飼料添加劑在飼料中用量很少但作用顯著，如維生素、微量元素、抗生素、激素、酶制劑等。飼料添加劑在畜禽生產(chǎn)中起極其重要的作用，大量研究表明，飼料添加劑可促進畜禽生長，增強其抗病能力，降低生產(chǎn)成本。隨著科技的進步，飼料添加劑的種類也越來越豐富，作用也越來越明顯，對畜牧產(chǎn)業(yè)起到巨大的推動作用，2021年中國飼料添加劑行業(yè)總產(chǎn)值達1154.9億元，較2020年增

13、加了222億元，同比增長23.80%。分省市來看，2021年山東飼料添加劑產(chǎn)值為234.63億元，占全國飼料添加劑總產(chǎn)值的20.3%，占比最大；浙江飼料添加劑產(chǎn)值為127.52億元，占全國飼料添加劑總產(chǎn)值的11.0%；內(nèi)蒙古飼料添加劑產(chǎn)值為75.75億元，占全國飼料添加劑總產(chǎn)值的6.6%。飼料添加劑是配合飼料的核心,近年來我國飼料工業(yè)及其相關行業(yè)的快速發(fā)展,拉動了我國飼料添加劑工業(yè)的快速發(fā)展，目前我國已基本形成氨基酸、維生素、酶制劑、礦物質微量元素、調味劑、防霉劑等較為完整的現(xiàn)代飼料添加劑生產(chǎn)體系,成為重要的精細化工領域之一，2021年中國飼料添加劑行業(yè)營業(yè)收入達1110.4億元，較2020年

14、增加了252.7億元，同比增長29.46%。分省市來看，2021年山東飼料添加劑行業(yè)營業(yè)收入完成225.39億元，占全國飼料添加劑營業(yè)總收入的20.30%，占比最大；浙江飼料添加劑行業(yè)營業(yè)收入完成122.80億元，占全國飼料添加劑營業(yè)總收入的11.06%；云南飼料添加劑行業(yè)營業(yè)收入完成82.45億元，占全國飼料添加劑營業(yè)總收入的7.43%。隨著飼料添加劑市場的高速發(fā)展，中國飼料添加劑產(chǎn)能不斷擴大，近年來中國飼料添加劑產(chǎn)量穩(wěn)步增長，2021年中國飼料添加劑產(chǎn)量達1477.5萬噸，較2020年增加了86.7萬噸，同比增長6.23%。其中，單一飼料添加劑產(chǎn)量完成1367.9萬噸，占全國飼料添加劑總產(chǎn)

15、量的92.58%，占比非常大；混合型飼料添加劑產(chǎn)量完成109.6萬噸，占全國飼料添加劑總產(chǎn)量的7.42%，占比較小。分省市來看，2021年山東飼料添加劑產(chǎn)量完成311.52萬噸，占全國飼料添加劑總產(chǎn)量的21.08%，全國排名第一；云南飼料添加劑產(chǎn)量完成253.38萬噸，占全國飼料添加劑總產(chǎn)量的17.15%，全國排名第二；黑龍江飼料添加劑產(chǎn)量完成102.93萬噸，占全國飼料添加劑總產(chǎn)量的6.97%，全國排名第三。飼料添加劑的直接消費領域為畜牧業(yè)，隨著中國畜牧業(yè)高速發(fā)展，對飼料添加劑的需求不斷擴大，2021年中國飼料添加劑需求量達1395.9萬噸，較2020年增加了94.4萬噸，同比增長7.25%

16、，中國飼料添加劑產(chǎn)量大于需求量，部分產(chǎn)品主要用于出口。中國飼料添加劑出口數(shù)量明顯大于進口數(shù)量，中國是全球飼料添加劑重要的出口國之一，2021年中國飼料添加劑進口數(shù)量為5.3萬噸，進口金額為23086.2萬美元；出口數(shù)量為86.9萬噸，出口金額為113254.3萬美元。把握新一輪科技革命和產(chǎn)業(yè)變革潮流，依托長株潭國家自主創(chuàng)新示范區(qū)、國家創(chuàng)新型城市的政策和體制優(yōu)勢，深入實施科教興市和人才強市戰(zhàn)略，全面增強原始創(chuàng)新、集成創(chuàng)新和再創(chuàng)新能力，加快建成具有國際影響力的中部創(chuàng)新中心。（一）推進科技創(chuàng)新格局與國際接軌積極融入全球創(chuàng)新網(wǎng)絡，構建與國際標準相銜接的科技研發(fā)體系、科技人才培養(yǎng)體系、科技成果轉化體系和

17、科技創(chuàng)新評價體系，提升在全國乃至全球的科技競爭優(yōu)勢。到2020年，全社會研究與試驗發(fā)展經(jīng)費支出占地區(qū)生產(chǎn)總值比重達2.8%，每萬人有效發(fā)明專利擁有量達25件。（二）推動科技創(chuàng)新成果與產(chǎn)業(yè)接軌圍繞產(chǎn)業(yè)鏈部署創(chuàng)新鏈，圍繞創(chuàng)新鏈完善資金鏈，著力推動科技成果資本化和產(chǎn)業(yè)化，將科技創(chuàng)新的“長沙資源”轉化為“長沙優(yōu)勢”。到2020年，重大科技成果本土轉化率達30%以上，高新技術產(chǎn)業(yè)增加值占地區(qū)生產(chǎn)總值比重達35%。（三）推動科技創(chuàng)新生態(tài)與市場接軌著力完善各項制度和政策安排，構建以市場為主導的科技創(chuàng)新生態(tài)，讓機構、人才、設備、資金、項目都充分活躍起來，形成推進科技創(chuàng)新發(fā)展的強大合力。第三章 薪酬戰(zhàn)略的演進與

18、發(fā)展一、 傳統(tǒng)的薪酬戰(zhàn)略（一）傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略下的薪酬構成特點在企業(yè)中，員工的薪酬構成包括基本薪酬、可變薪酬和員工福利三部分。在傳統(tǒng)的薪酬戰(zhàn)略指導下，企業(yè)員工的各個薪酬構成部分的特點如下：1、基本薪酬在傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略下，基本薪酬是員工為企業(yè)工作所獲得的絕大部分報酬，而這部分薪酬則主要依賴于三個方面的因素：一是員工所從事的特定的工作；二是在組織內(nèi)部維持員工薪酬公平性的需要；三是與市場上、行業(yè)中或地區(qū)內(nèi)的其他企業(yè)相比，支付具有競爭力薪酬的需要。其中，特定工作的價值是決定員工薪酬水平的最關鍵因素，而對工作價值的評價通常是通過要素計點法等職位評價方法來完成的。在傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略指導下，企業(yè)的基本薪酬往往被劃分成

19、很細的、數(shù)量較多的等級，以適應員工在企業(yè)內(nèi)部職位晉升和加薪的需要。因此，在這種薪酬導向下，員工所關注的主要是職位的提升，而不是技能的增長，即使涉及技能的問題，員工所重視的往往也只是本職位所需技能的增長，而不是范圍更寬的技能增長。對于那些現(xiàn)代企業(yè)非常看重的員工的內(nèi)在個人能力特征和勝任素質（如靈活性、實踐判斷能力、與他人合作的能力等）也不支付報酬。2、員工加薪在傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略下，基本薪酬在員工的總體薪酬收入中占據(jù)非常大的比重，所以在最初272！的基本薪酬確定以后，基本薪酬的增長對于員工來說就顯得至關重要。傳統(tǒng)上，員工基本薪酬的增長主要取決于晉升、績效加薪或生活成本加薪。盡管后兩種基本薪酬增長的依據(jù)是

20、完全不同的，但是在傳統(tǒng)薪酬體系中，績效加薪和生活成本加薪之間的界限卻變得越來越模糊。尤其是在企業(yè)的薪酬預算水平不高時，績效加薪的水平可能會僅僅比生活成本加薪高出一點點。這樣，績效獎勵的含義就被弱化了，員工會逐漸將績效加薪也看成是一種像生活成本加薪一樣天經(jīng)地義的權利，而不考慮個人或組織的績效水平是否達到可以加薪的程度，3、可變薪酬：獎金在許多傳統(tǒng)的美國企業(yè)中，除了組織的高層管理人員和銷售部門的員工有資格獲得不確定的獎金或參與年度獎金計劃之外，大多數(shù)人都只能拿基本工資，再加上績效加薪和生活成本加薪。在我國，隨著社會主義市場經(jīng)濟體制的確立和發(fā)展，許多企業(yè)也實行了浮動工資或績效工資計劃。但是，由于在績

21、效管理尤其是績效考核方面遇到很多問題，很多企業(yè)的績效工資也往往演化成了一種變相的固定工資，浮動工資或績效工資根本拉不開差距。對于員工而言，他們也同樣將這種浮動工資或績效工資當成是自己的一種既得權利，而不是一種真正的績效獎勵或者是與企業(yè)分擔風險的一種報酬4、員工福利從國際上來看，員工福利和額外補貼主要是在第二次世界大戰(zhàn)以后發(fā)展起來的。起初數(shù)量不大，發(fā)展也比較緩慢，但是后來已經(jīng)成為企業(yè)的一個重要成本開支項目，而對員工來說則成為一種重要的價值來源：用于兒童看護、衛(wèi)生保健、學費報銷，以及彈性支出賬戶的成本有相當一部分是由企業(yè)承擔的。過去存在的一個主要問題是，許多企業(yè)在福利上花了不少錢，但是并未將這種支

22、出作為薪酬的一個重要組成部分來看待，沒有認真研究和分析福利如何為企業(yè)的人力資源管理目標乃至企業(yè)戰(zhàn)略目標服務，結果導致企業(yè)在福利上花錢很多，但是效果卻并不明顯。（二）傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略存在的主要問題20世紀90年代尤其是進入21世紀以來，隨著企業(yè)的發(fā)展和環(huán)境的變化，傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略的弊端越來越明顯，主要表現(xiàn)在以下幾個方面。（1）傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略的目標定位過于單一。傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略往往將薪酬目標界定在吸引、激勵和保留員工方面，采用的戰(zhàn)略通常是支付市場化的薪酬。由于不同的企業(yè)在目標以及結構方面存在很大的差異，因此僅僅以吸引、保留、激勵員工為目標的薪酬體系，無法保證薪酬戰(zhàn)略配合企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略。其結果往往是

23、無法在組織中保持目標的一致性，薪酬體系是“自己過自己的日子”，很多企業(yè)的薪酬體系甚至是簡單地對競爭對手的一種拷貝。此外，傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略下的薪酬體系大多以利潤最大化為單一目標，只關注生產(chǎn)率和市場占有率等一些可量化的指標，對于處于激烈競爭環(huán)境當中的需要達成多元目標的現(xiàn)代企業(yè)來說存在很大的局限性。（2）傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略過于強調單個職位的價值，而對跨職能和跨部門的團隊價值重視不夠?；拘匠昙由峡冃Ъ有降膽?zhàn)略，對于強調穩(wěn)定性和一致性的職能組織來說是非常適用的，但是這種將基本薪酬與特定的、單個的職位緊緊地聯(lián)系在一起的做法，對于強調創(chuàng)新、績效、服務、流程以及速度等的組織來說卻存在局限性。這是因為，這類組織依賴的往

24、往是要求團隊成員共同分享工作角色的跨職能團隊，組織的整體績效比員工的個人績效更為重要。在這種情況下，過分強調單個職位價值的薪酬體系顯然是不適用的。（3）傳統(tǒng)的薪酬戰(zhàn)略難以適應扁平化組織的需要。自20世紀90年代以來的一個重大變化，就是企業(yè)的組織結構開始從原來的金字塔狀職能型結構向扁平型結構轉化。而傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略的基本薪酬部分所強調的，卻是保障性和職位的持續(xù)晉升，顯然，這種薪酬導向是難以適應扁平型組織的要求的。在扁平型組織中，員工向上垂直流動或晉升的機會是非常有限的，個人和組織的成功也主要取決于績效和員工的“橫向成長”，即新的技能和能力的獲得，而不是所謂的保障性。因此，原來的薪酬設計理念和思路就必

25、須改變，以適應組織結構扁平化的需要。（4）傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略的激勵性和靈活性不足。新的競爭環(huán)境要求企業(yè)不斷改善績效和生產(chǎn)率，改善產(chǎn)品或服務的質量，同時改善員工的工作和生活質量，從而謀取競爭優(yōu)勢。而傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略的激勵性和靈活性卻較差，盡管其中也有績效加薪的成分，但是加薪的幅度很多時候僅僅維持在每年3%4%這種幾乎接近生活成本上升率的水平，對員工和組織績效的影響實際上并不明顯。不僅如此，在傳統(tǒng)薪酬系統(tǒng)中，除了福利部分外，其他部分為員工所帶來的價值增值是停滯的或者是下降的，這對于追求生活質量的新一代勞動者來說也是非常缺乏吸引力的。二、 全面報酬戰(zhàn)略（一）全面報酬的提出近年來，面對劇烈的工作場所變化、嚴峻的

26、競爭環(huán)境、急速的技術變革以及轉瞬即逝的商業(yè)機會，企業(yè)越來越清楚地認識到戰(zhàn)略薪酬在競爭中帶來的優(yōu)勢。而隨著人才競爭的日益激烈，一些新興企業(yè)敏感地發(fā)現(xiàn)，雖然薪酬和福利方案依舊十分重要，但僅僅靠薪酬和福利已不能再打贏人才爭奪戰(zhàn)了。在這種情況下，全面報酬的概念浮出水面全面報酬的含義，從嚴格的基本薪酬加獎金演變到了現(xiàn)在的企業(yè)對員工實施的所有報酬支付方式，這既包括傳統(tǒng)的貨幣薪酬，如基本薪酬、短期激勵、長期激勵、福利和臨時津貼等；同時也包括非貨幣報酬，如文化、培訓、對員工工作的認可、職業(yè)發(fā)展、彈性工作時間、員工工作與生活的平衡等。由此可見，與之前傳統(tǒng)的薪酬概念相比，全面報酬變化最大的不是福利的比重，而是收入

27、內(nèi)涵的極大擴充，從過去注重物質報酬擴充到精神報酬，從工作外在激勵擴充到內(nèi)在激勵。對于全面報酬的構成，許多公司和學術機構進行了深入探索和研究。韜睿公司TowersPerrin）根據(jù)1997年對美、英、法等公司高級管理人員的調查，提出了包括薪酬、福利、學習與發(fā)展、工作環(huán)境4個維度在內(nèi)的全部門報酬體系框架。合益公司（HayGroup）則提出了包括可視化報酬、員工價值、工作與生活的平衡、工作質量、愉悅的工作環(huán)境、成長機會六大要素的全面報酬體系模型。美國聯(lián)邦政府人事管理署則將全面報酬定義為戰(zhàn)略性報酬（strategyreward），認為這種報酬是指一個組織為了招募、保留、開發(fā)員工以及使員工支持組織的戰(zhàn)略

28、目標，而提供的員工認為有價值的任何一種東西。這種戰(zhàn)略性報酬將各種傳統(tǒng)和非傳統(tǒng)的報酬結合在一起，以達到使雇傭關系更有意義以及更能滿足員工需要的目的美國薪酬學會（WorldatWork，WAW）2000年提出自己的第一個正式的全面報酬模型，其中包括薪酬、福利和工作體驗三大部分內(nèi)容，而工作體驗則具體包括認可與賞識、工作與生活的平衡、組織文化、發(fā)展機會以及環(huán)境5個方面的要素。2006年，WAW在調查研究的基礎上進一步提出了一個范圍更廣的、作為組織經(jīng)營戰(zhàn)略組成部分的新的全面報酬體系模型。開發(fā)與職業(yè)發(fā)展機會吸引散勵保留員工恨意度/敬組織績效人力資源戰(zhàn)略美國薪酬學會（WAW）的全面報酬體系模型（2006）美

29、國薪酬學會認為，全面報酬（totalreward）應該是指雇主能夠用來吸引、保留和激勵員工的各種可能的工具。包括員工認為他們從雇傭關系當中能夠得到的各種有利用價值的東西，它是雇主為了換取員工的時間、才智、努力以及工作結果而向員工提供的各種貨幣性和非貨幣性收益，是能夠吸引、激勵以及留住人才，從而達到理想經(jīng)營結果的各個報酬要素的有目的的整合。美國薪酬學會認為，全面報酬的各個要素之間也并不是相互排斥的，有可能是相互交叉的；此外，全面報酬體系是根植于組織文化、經(jīng)營戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略之中的，因此，組織文化、經(jīng)營戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略等這些因素都會對一個組織的人才吸引、保留和激勵產(chǎn)生影響。（二）全面報酬戰(zhàn)略的

30、含義及作用1、全面報酬戰(zhàn)略的含義所謂全面報酬戰(zhàn)略（totalrewardstrategy），是指將組織中的外在報酬和內(nèi)外報酬、經(jīng)濟性報酬和非經(jīng)濟性報酬加以組合，而形成一種對員工的最優(yōu)激勵系統(tǒng)。這一激勵系統(tǒng)將多種激勵方式有機地整合在一起，從多角度體現(xiàn)了員工的價值和貢獻，使之成為支持組織戰(zhàn)略實現(xiàn)和應對變革挑戰(zhàn)的有力工具。并在組織和員工之間形成一種積極特殊的雇傭關系，最大程度地調動了員工的積極性、提升員工的敬業(yè)度，使員工全身心投入工作，從而實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標。全面報酬戰(zhàn)略有別于全面薪酬戰(zhàn)略，它是將各種傳統(tǒng)和非傳統(tǒng)的報酬要素、物質要素和精神因素結合在一起，以達到使雇傭關系更有意義以及更能滿足員工需要的

31、目的.它既包括了傳統(tǒng)的薪酬項目，也包括了對員工有激勵作用的能力培養(yǎng)方案和非物質的獎勵方案等。2、全面報酬戰(zhàn)略的作用全面報酬戰(zhàn)略作為一種系統(tǒng)的回報和激勵員工的手段，受到越來越多的企業(yè)和員工的歡迎，它的突出作用主要表現(xiàn)在以下三個方面。第一，全面報酬戰(zhàn)略是企業(yè)吸納人才的重要手段。一套有競爭力的薪酬體系之所以有吸引力，不僅僅是因為它能夠提供具有吸引力的貨幣報酬，還體現(xiàn)在它能夠根據(jù)被吸引人群的特殊需求提供各種非貨幣形式的待遇，體現(xiàn)出企業(yè)對員工的人文關懷。全面報酬戰(zhàn)略在這方面就具有明顯的優(yōu)勢。一方面，傳統(tǒng)的貨幣報酬為員工提供了物質回報，使之能夠滿足物質生活需要；另一方面，非貨幣報酬部分，比如學習和成長給員

32、工提供了個人價值提升的機會，而令人滿意的工作氛圍又給員工提供了身心愉悅的外在條件?？梢哉f，全面報酬戰(zhàn)略對于吸引人才起著非常重要的導向作用。第二，全面報酬戰(zhàn)略能夠更好地激勵員工。激勵理論認為，要想讓員工實現(xiàn)組織目標并達到高績效，就必須想方設法強化員工努力工作的動機。除了組織文化的引導和規(guī)章制度的強制以外，最根本的是要滿足員工的需要。人的需要既有低層次的生理和生存需要，主要以物質滿足為主；也有尊重、自我價值實現(xiàn)等高層次需要，主要以精神滿足為主。全面報酬戰(zhàn)略既涉及員工的物質需要滿足，也涉及員工精神需要的滿足，比如學習與成長的機會、工作身心愉快、公司的表彰和鼓勵、主管及同事的贊許和認可、員工意見對公司

33、決策的影響等由此可見，全面報酬戰(zhàn)略比傳統(tǒng)的薪酬戰(zhàn)略更能有效地滿足員工的各種需要，對員工尤其是知識型員工和高層次人才的激勵效果更為明顯。第三，全面報酬戰(zhàn)略對于留住企業(yè)的關鍵人才具有重要影響。企業(yè)不僅要能夠吸引住人才，更重要的是要把那些承載企業(yè)核心競爭力的、最有價值的人才保留下來。全面報酬戰(zhàn)略既滿足了員工的基本需要，又幫助員工實現(xiàn)自我價值，員工自然就不會輕易跳槽。因此，只要全面報酬要素體系設計合理，就能有效解決企業(yè)關鍵人才流失問題，為企業(yè)保持持續(xù)競爭優(yōu)勢、實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略目標儲備關鍵人才。（三）全面報酬戰(zhàn)略下的報酬構成特點在全面報酬戰(zhàn)略下，報酬的要素主要包括：薪酬、福利、工作一生活平衡、績效管理與

34、認可、開發(fā)與職業(yè)發(fā)展機會5個方面。這些報酬部分的變化及其特點如下：1、薪酬薪酬是雇主向員工支付的用來換取其提供服務（時間、努力、技能等）的工資性報酬.一般包括基本薪酬、可變薪酬、短期獎勵薪酬、長期獎勵薪酬。基本薪酬也稱為固定薪酬，它不隨業(yè)績或工作結果的實現(xiàn)情況而變化；可變薪酬也稱為浮動薪酬或風險薪酬，它是直接隨續(xù)效水平或工作結果的實現(xiàn)程度而變化的薪酬項目：短期獎勵薪酬是可變薪酬的一種，是針對一年或一年以內(nèi)的特定績效提供獎勵的一種薪酬計劃；長期獎勵薪酬也是可變薪酬的一種，是針對一年或一年以上的特定績效提供獎勵的一種薪酬計劃，典型的長期獎勵薪酬包括股票期權、績效股份以及現(xiàn)金獎勵等。在上述四種主要薪

35、酬形式中，基本薪酬是薪酬的基礎，它是根據(jù)員工的崗位或能力來確定的，體現(xiàn)崗位或能力對于整個組織的價值或貢獻。但是單純的基本薪酬不能創(chuàng)造足夠的競爭優(yōu)勢來激發(fā)員工的最大潛力，無法保證薪酬戰(zhàn)略成為企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略及人力資源管理戰(zhàn)略的一種延伸，也很難保證員工的努力方向與組織目標一致，因此，在全面報酬戰(zhàn)略下需要加強可變薪酬的作用。2、福利福利是雇主為補充員工所獲得的現(xiàn)金薪酬而提供的一些計劃，這些計劃的目的是保護員工及其家庭避免各種經(jīng)濟風險。福利可以分為社會保險、集體保險和帶薪非工作時間三大類。社會保險又包括失業(yè)保險、工傷保險、社會保障和職業(yè)傷殘保險。集體保險包括醫(yī)療保險、牙醫(yī)保險、視力保險、處方藥、精神健康、

36、人壽保險、意外事故死亡險、殘疾保險、退休保險、儲蓄等。帶薪非工作時間（payfortimenotworked）是指當員工沒有從事工作活動時也為他們提供的收入流保護計劃，它包括兩部分：一是工作期間的帶薪非工作時間；二是非工作期間的帶薪時間（休假、公司假日、事假）。福利是全面報酬體系中不可或缺的組成部分，具有獨特的功能和作用。首先，福利有助于企業(yè)營造和諧、獨特的企業(yè)文化，強化員工的忠誠度和提升企業(yè)的核心競爭力。通常情況下員工都希望企業(yè)能夠像個大家庭一樣，和睦地相處、快樂地工作，而福利會讓員工從雇傭關系中獲取一種類似家庭關系的情感成分，增強員工的歸屬感，激發(fā)工作熱情和活力。其次，福利有助于維護員工的

37、健康和維持員工的生活品質，增加人力資本儲備。有效的員工福利計劃可以舒緩壓力，調適工作節(jié)奏，同時通過各種健身和娛樂活動，維護員工的健康，煥發(fā)員工的精神力量，增強員工的凝聚力和穩(wěn)定性，提高勞動生產(chǎn)率。最后，福利具有明顯的成本優(yōu)勢。員工福利計劃與貨幣薪酬相比，一般會有稅收上的優(yōu)惠，同時，集體福利比員工個人購買的福利更具有規(guī)模效應，因而具有價格上的優(yōu)勢。此外，靈活多樣的彈性福利計劃有利于滿足企業(yè)不同員工的需求，減少員工的不滿，起到一定的保健作用。3、工作一生活平衡工作一生活平衡（work-lifebalance），又稱工作家庭平衡計劃，是指組織幫助員工認識和正確看待家庭與工作之間的關系，調和職業(yè)和家庭

38、的矛盾，緩解由于工作家庭關系失衡而給員工造成壓力的計劃?，F(xiàn)代社會的發(fā)展，使得越來越多的人開始將關注的重點從工作和經(jīng)濟收入轉變?yōu)閭€人和家庭生活質量，尤其是收入水平較高的高層次人才。高水平的薪酬福利并不能完全補償員工因工作帶來的家庭生活質量的降低，因此，那些不能使員工保持家庭生活和工作平衡的企業(yè)將無法留住自己所需要的人才，尤其是那些知識型員工和高層次人才。通常情況下，單身成人的主要問題是尋找配偶和決定是否結婚組建家庭。婚后初期需要適應兩人生活、決定是否生育，做出家庭形式和財務要求的長期承諾變?yōu)楫攧罩薄Ｗ优錾?，體驗為人父母的經(jīng)驗，擔負起撫養(yǎng)和教育子女的責任成為首要任務。子女成人時他們不僅要適應

39、空巢生活，而且又要開始為自己的父母提供衣食和財務上的照顧。這些需要形成的壓力有的會影響員工的工作情緒和精力分配，有的則會形成強烈的職業(yè)發(fā)展方面的需要和工作動機，最終影響員工對工作的參與程度。由此可見，企業(yè)必須在靈活的工作安排以及為員工提供便利的各種計劃方面進行大量的投入，制訂出切實有效的工作家庭平衡計劃。工作家庭平衡計劃的內(nèi)容包括：向員工提供家庭問題和壓力排解的咨詢服務；創(chuàng)造參觀或聯(lián)誼等機會，促進家庭和工作的相互理解和認識；將部分福利擴展到員工家庭范圍，以便分擔員工的部分家庭壓力；把家庭因素列入考慮員工晉升或工作轉換的制約條件中；設計適應家庭需要的彈性工作制以供選擇等。4、績效管理與認可績效管

40、理包括績效計劃、績效執(zhí)行、績效評價和績效反饋4個關鍵環(huán)節(jié)，從設定績效目標和標準開始、到執(zhí)行實施目標計劃、評判績效目標的實現(xiàn)情況，再到績效問題診斷與改進每一個環(huán)節(jié)的有效推進，都離不開管理者與員工之間的績效溝通，都體現(xiàn)了組織的期望，即通過績效管理過程找出員工、部門和組織的績效差距，從而改進和提高員工與組織的績效。經(jīng)過績效管理系統(tǒng)的動態(tài)循環(huán)過程，員工不僅可以使其對組織的貢獻和價值得到體現(xiàn)，而且也使他們的技能得到提升、績效得到改善，這在某種程度上就是對員工的一種獎賞和認可。認可（recognition）是指對員工表示感謝，或者對員工的行動、努力、行為或績效給予特別的關注。認可滿足了人們對自己的努力受到

41、欣賞的內(nèi)在心理需要，它可以通過強化有助于組織取得成功的某些特定行為來支持組織戰(zhàn)略。認可的形式多種多樣，可以是現(xiàn)金，也可以不是，比如口頭表揚、頒發(fā)獎品或證書、告示、宴請、音樂會門票或球賽門票等。5、開發(fā)與職業(yè)發(fā)展機會開發(fā)（development）是指為了強化員工的應用技能和能力而提供的一整套學習經(jīng)歷。開發(fā)可以使員工能夠更好地完成工作，更有效地實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標。職業(yè)發(fā)展機會（careeropportunities）是指員工在實現(xiàn)職業(yè)發(fā)展目標方面以取得進步為目標而制訂的計劃。組織對員工的內(nèi)部職業(yè)發(fā)展機會提供支持的主要目的在于，確保有才能的員工人盡其才、才盡其用。開發(fā)與職業(yè)發(fā)展的具體形式主要包括三種：

42、一是各種學習機會，包括學費報銷、就讀企業(yè)大學、新技術培訓、參加外部研討會、虛擬教育、在職學習、職位輪換等；二是組織內(nèi)外得到的指導和輔導機會，包括領導力培訓、參加專業(yè)協(xié)會、參會及發(fā)表演講的機會、被專家了解的機會、正式或非正式的導師計劃等；三是組織內(nèi)外取得進步的機會，包括實習、做專家助手、海外工作派遣、內(nèi)部競聘、職位晉升、職業(yè)階梯與通道、接班人計劃等。伴隨著企業(yè)與員工之間的契約從傳統(tǒng)的終身雇傭向長期就業(yè)能力培養(yǎng)轉變，一家僅僅能夠提供高薪而不能為員工提供長期發(fā)展機會的企業(yè)，將會越來越難以留住人才。這是因為，員工特別是知識型員工越來越看重企業(yè)提供的發(fā)展機會，一旦在某一企業(yè)得不到這種發(fā)展機會，他就會最終

43、選擇到其他能夠提供這種機會的企業(yè)去工作。與此同時，隨著未來組織的扁平化趨勢，傳統(tǒng)的晉升階梯數(shù)量將會被大量削減，企業(yè)僅僅依靠級別晉升來對員工進行激勵的做法也將受到越來越大的約束。在這種情況下，企業(yè)就必須尋找一些創(chuàng)新性的方法來對員工進行激勵與開發(fā)。比如，由資深員工或管理人員擔任員工的教練或導師，對他們的職業(yè)發(fā)展和進步進行指導和幫助；給員工更大的授權；對員工進行跨職能或跨地區(qū)調動，增加員工的工作內(nèi)容，豐富員工的工作經(jīng)歷；在企業(yè)內(nèi)部為員工提供創(chuàng)業(yè)平臺，讓員工進行內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，以便充分發(fā)揮他們的才能。美國著名管理咨詢公司美世公司（Mercer）甚至允許自己的員工到其他企業(yè)短期工作一段時間，然后讓他們自己做出

44、選擇，是留在原公司還是回到本公司。有人擔心這種做法會導致人才流失，但美世認為，公司能夠為大家提供這種機會本身，就向員工表明了公司對員工的職業(yè)發(fā)展是真正重視的。事實上，這種做法只會使公司對員工更加具有吸引力。第四章 項目概況一、 項目概述（一）項目基本情況1、承辦單位名稱：xx有限責任公司2、項目性質：擴建3、項目建設地點：xx園區(qū)4、項目聯(lián)系人：陶xx（二）主辦單位基本情況公司按照“布局合理、產(chǎn)業(yè)協(xié)同、資源節(jié)約、生態(tài)環(huán)?！钡脑瓌t，加強規(guī)劃引導，推動智慧集群建設，帶動形成一批產(chǎn)業(yè)集聚度高、創(chuàng)新能力強、信息化基礎好、引導帶動作用大的重點產(chǎn)業(yè)集群。加強產(chǎn)業(yè)集群對外合作交流，發(fā)揮產(chǎn)業(yè)集群在對外產(chǎn)能合作

45、中的載體作用。通過建立企業(yè)跨區(qū)域交流合作機制，承擔社會責任，營造和諧發(fā)展環(huán)境。公司秉承“誠實、信用、謹慎、有效”的信托理念，將“誠信為本、合規(guī)經(jīng)營”作為企業(yè)的核心理念，不斷提升公司資產(chǎn)管理能力和風險控制能力。公司在“政府引導、市場主導、社會參與”的總體原則基礎上，堅持優(yōu)化結構，提質增效。不斷促進企業(yè)改變粗放型發(fā)展模式和管理方式，補齊生態(tài)環(huán)境保護不足和區(qū)域發(fā)展不協(xié)調的短板，走綠色、協(xié)調和可持續(xù)發(fā)展道路，不斷優(yōu)化供給結構，提高發(fā)展質量和效益。牢固樹立并切實貫徹創(chuàng)新、協(xié)調、綠色、開放、共享的發(fā)展理念，以提質增效為中心，以提升創(chuàng)新能力為主線，降成本、補短板，推進供給側結構性改革。公司不斷建設和完善企業(yè)

46、信息化服務平臺，實施“互聯(lián)網(wǎng)+”企業(yè)專項行動，推廣適合企業(yè)需求的信息化產(chǎn)品和服務，促進互聯(lián)網(wǎng)和信息技術在企業(yè)經(jīng)營管理各個環(huán)節(jié)中的應用，業(yè)通過信息化提高效率和效益。搭建信息化服務平臺，培育產(chǎn)業(yè)鏈，打造創(chuàng)新鏈，提升價值鏈，促進帶動產(chǎn)業(yè)鏈上下游企業(yè)協(xié)同發(fā)展。（三）項目建設選址及用地規(guī)模本期項目選址位于xx園區(qū)，占地面積約84.00畝。項目擬定建設區(qū)域地理位置優(yōu)越，交通便利，規(guī)劃電力、給排水、通訊等公用設施條件完備，非常適宜本期項目建設。二、 項目總投資及資金構成本期項目總投資包括建設投資、建設期利息和流動資金。根據(jù)謹慎財務估算，項目總投資39524.51萬元，其中：建設投資29399.00萬元，占項

47、目總投資的74.38%；建設期利息404.13萬元，占項目總投資的1.02%；流動資金9721.38萬元，占項目總投資的24.60%。三、 資金籌措方案（一）項目資本金籌措方案項目總投資39524.51萬元，根據(jù)資金籌措方案，xx有限責任公司計劃自籌資金（資本金）23029.21萬元。（二）申請銀行借款方案根據(jù)謹慎財務測算，本期工程項目申請銀行借款總額16495.30萬元。四、 項目預期經(jīng)濟效益規(guī)劃目標1、項目達產(chǎn)年預期營業(yè)收入（SP）：85200.00萬元。2、年綜合總成本費用（TC）：63359.14萬元。3、項目達產(chǎn)年凈利潤（NP）：16019.96萬元。4、財務內(nèi)部收益率（FIRR）：

48、32.92%。5、全部投資回收期（Pt）：4.60年（含建設期12個月）。6、達產(chǎn)年盈虧平衡點（BEP）：24531.12萬元（產(chǎn)值）。五、 項目建設進度規(guī)劃項目計劃從可行性研究報告的編制到工程竣工驗收、投產(chǎn)運營共需12個月的時間。第五章一、 項目進度安排結合該項目建設的實際工作情況，xx有限責任公司將項目工程的建設周期確定為12個月，其工作內(nèi)容包括：項目前期準備、工程勘察與設計、土建工程施工、設備采購、設備安裝調試、試車投產(chǎn)等。表格題目項目實施進度計劃一覽表單位：月序號工作內(nèi)容1234567891011121可行性研究及環(huán)評2項目立項3工程勘察建筑設計4施工圖設計5項目招標及采購6土建施工7

49、設備訂購及運輸8設備安裝和調試9新增職工培訓10項目竣工驗收11項目試運行12正式投入運營二、 項目實施保障措施本期項目計劃在獲得土地使用權后動工建設。為了確保項目按進度計劃順利進行，同時為了節(jié)約項目建設時間，根據(jù)該項目的建設和運營特點，項目建設單位擬采用以下具體保障措施：1、項目建設單位要合理安排設計、采購和設備安裝的時間，在工作上交叉進行，最大限度縮短建設周期。將投資密度比較大的部分工程盡量押后施工，諸如其它配套工程等。2、將整個項目分期、分段建設，進行項目分解、工期目標分解，按項目的適應性安排施工，各主體工程的施工期叉開實施。3、在技術交流談判同時，提前進行設計工作。對于制造周期長的設備

50、，提前設計，提前定貨。融資計劃應比資金投入計劃超前，時間及資金數(shù)量需有余地。4、項目建設單位組建一個投資控制小組，負責各期投資目標管理跟蹤，各階段實際投資與計劃對比，進行投資計劃調整，分析原因采取措施，確保該項目建設目標如期完成。第六章一、 人力資源配置根據(jù)中華人民共和國勞動法的要求，本期工程項目勞動定員是以所需的基本生產(chǎn)工人為基數(shù)，按照生產(chǎn)崗位、勞動定額計算配備相關人員；依照生產(chǎn)工藝、供應保障和經(jīng)營管理的需要，在充分利用企業(yè)人力資源的基礎上，本期工程項目建成投產(chǎn)后招聘人員實行全員聘任合同制；生產(chǎn)車間管理工作人員按一班制配置，操作人員按照“四班三運轉”配置定員，每班8小時，根據(jù)xx有限責任公司

51、規(guī)劃，達產(chǎn)年勞動定員610人。表格題目勞動定員一覽表序號崗位名稱勞動定員（人）備注1生產(chǎn)操作崗位397正常運營年份2技術指導崗位613管理工作崗位614質量檢測崗位92合計610二、 員工技能培訓1、為了得到文化技術素質較高、操作熟練的操作人員和技術人員，必須高度重視對人員的培訓工作，這是提高企業(yè)效益、保證安全生產(chǎn)的重要手段，也是提高企業(yè)管理水平和保證經(jīng)濟效益的重要環(huán)節(jié)，因此，項目建設單位應選擇國內(nèi)外同類型生產(chǎn)設備對操作技術人員進行培訓，使其在上崗前熟悉操作，以保證設備順利開車及安全生產(chǎn)。2、人員培訓工作在設備安裝前完成，以便操作人員能在設備安裝階段熟悉現(xiàn)場配置和生產(chǎn)工藝流程，并作好單機試車、

52、聯(lián)動試車和投料試車的各項準備工作。項目人員的培訓工作考慮在國內(nèi)相似工廠進行。3、項目建設單位將對新增各類人員必須進行崗前培訓和崗位技能培訓，上崗人員需經(jīng)所應聘崗位和職責范圍進行應知應會考試，合格后方可上崗。4、新增員工在上崗前，由項目建設單位培訓部門按崗位職責范圍，統(tǒng)一組織進行崗前培訓，屆時聘請勞動就業(yè)局講授中華人民共和國勞動法，請消防部門和電力部門講授安全操作知識，同時加強公司經(jīng)營理念綜合培訓，教育員工愛崗敬業(yè)，遵紀守法。5、本期工程項目需進行培訓的人員主要包括技術人員、生產(chǎn)操作人員和設備維修人員；新增人員崗前培訓采用集中授課，統(tǒng)一考核的方式，其培訓內(nèi)容及程序入廠軍訓企業(yè)文化（管理制度）培訓

53、法制培訓消防、安全培訓技術理論培訓（設備操作程序及原理、加工工藝、檢測方法、設備維修與保養(yǎng)，各種原材料、輔料、備品零部件的識別及使用方法）ISO9000質量管理體系培訓考試、考核。6、項目建設單位將定期對全體員工進行法律法規(guī)的宣傳教育，做到教育有計劃、考核有標準、培訓制度化，不斷提高員工的業(yè)務素質，為企業(yè)的發(fā)展奠定良好的人力資源基礎。第七章一、 優(yōu)勢分析（S）（一）自主研發(fā)優(yōu)勢公司在各個細分領域深入研究的同時，通過整合各平臺優(yōu)勢，構建全產(chǎn)品系列，并不斷進行產(chǎn)品結構升級，順應行業(yè)一體化、集成創(chuàng)新的發(fā)展趨勢。通過多年積累，公司產(chǎn)品性能處于國內(nèi)領先水平。公司多年來堅持技術創(chuàng)新，不斷改進和優(yōu)化產(chǎn)品性能

54、，實現(xiàn)產(chǎn)品結構升級。公司結合國內(nèi)市場客戶的個性化需求，不斷升級技術，充分體現(xiàn)了公司的持續(xù)創(chuàng)新能力。在不斷開發(fā)新產(chǎn)品的過程中，公司已有多項產(chǎn)品均為國內(nèi)領先水平。在注重新產(chǎn)品、新技術研發(fā)的同時，公司還十分重視自主知識產(chǎn)權的保護。（二）工藝和質量控制優(yōu)勢公司進口大量設備和檢測設備，有效提高了精度、生產(chǎn)效率，為產(chǎn)品研發(fā)與確保產(chǎn)品質量奠定了堅實的基礎。此外，公司是行業(yè)內(nèi)較早通過ISO9001質量體系認證的企業(yè)之一，公司產(chǎn)品根據(jù)市場及客戶需要通過了產(chǎn)品認證，表明公司產(chǎn)品不僅滿足國內(nèi)高端客戶的要求，而且部分產(chǎn)品能夠與國際標準接軌，能夠躋身于國際市場競爭中。在日常生產(chǎn)中，公司嚴格按照質量體系管理要求，不斷完善

55、產(chǎn)品的研發(fā)、生產(chǎn)、檢驗、客戶服務等流程，保證公司產(chǎn)品質量的穩(wěn)定性。（三）產(chǎn)品種類齊全優(yōu)勢公司不僅能滿足客戶對標準化產(chǎn)品的需求，而且能根據(jù)客戶的個性化要求，定制生產(chǎn)規(guī)格、型號不同的產(chǎn)品。公司齊全的產(chǎn)品系列，完備的產(chǎn)品結構，能夠為客戶提供一站式服務。對公司來說，實現(xiàn)了對具有多種產(chǎn)品需求客戶的資源共享，拓展了銷售渠道，增加了客戶粘性。公司產(chǎn)品價格與國外同類產(chǎn)品相比有較強性價比優(yōu)勢，在國內(nèi)市場起到了逐步替代進口產(chǎn)品的作用。（四）營銷網(wǎng)絡及服務優(yōu)勢根據(jù)公司產(chǎn)品服務的特點、客戶分布的地域特點，公司營銷覆蓋了華南、華東、華北及東北等下游客戶較為集中的區(qū)域，并在歐美、日本、東南亞等國家和地區(qū)初步建立經(jīng)銷商網(wǎng)絡，及時了解客戶需求，為客戶提供貼身服務，達到快速響應的效果。公司擁有一支行業(yè)經(jīng)驗豐富的銷售團隊，在各區(qū)域配備銷售人員，建立從市場調研、產(chǎn)品推廣、客戶管理、銷售管理到客戶服務的多維度銷售網(wǎng)絡體系。公司的服務覆蓋產(chǎn)品服務整個生命周期，公司多名銷售人員具有研發(fā)背景，可引導客戶的技術需求并為其提供解決方案，為客戶提供及時、深入的專業(yè)技術服務與支持。公司與經(jīng)銷商互利共贏，結成了長期戰(zhàn)略合作伙伴關系，公司經(jīng)銷網(wǎng)絡較為