月國家一級人力資源管理師模擬題專業(yè)技能績效管理

1、1平衡計分卡區(qū)別于傳統(tǒng)績效管理工具的特點有哪些?正確答案:相比傳統(tǒng)的績效管理工具，平衡計分卡突出表現(xiàn)為四種平衡：1)外部衡量和內(nèi)部衡量之間的平衡。2)期望的成果和產(chǎn)生這些成果的動因之間的平衡。3)定量衡量和定性衡量之間的平衡。4)短期目標和長期目標之間的平衡。2簡述績效考評運作體系的基本內(nèi)容。正確答案:考評的組織工作主要包括兩部分：一是建立績效管理工作組織部門，包括績效管理委員會和負責績效數(shù)據(jù)收集與核算的日常管理小組；二是績效管理工作在企業(yè)展開的組織工作。績效管理委員會構(gòu)成：由企業(yè)領導班子成員和財務部、人力資源部、戰(zhàn)略規(guī)劃部以及核心業(yè)務部門的主要負責人組成?？冃Ч芾砦瘑T會的主要職責：領導和推動

2、企業(yè)的績效管理工作；研究績效管理重大政策和事項，設計方案與實施控制；解釋現(xiàn)行績效管理方案的規(guī)定；臨機處理涉及績效管理但現(xiàn)行政策未作規(guī)定的重大事項等。3簡述績效管理系統(tǒng)的構(gòu)成，以及績效管理系統(tǒng)與人力資源其他子系統(tǒng)的關系。正確答案:(1)績效管理系統(tǒng)的構(gòu)成要素：考評者與被考評者、績效指標、考評程序與方法、考評結(jié)果?？冃Ч芾硐到y(tǒng)的結(jié)構(gòu)方式是橫向分工和縱向分解。(2)績效管理系統(tǒng)與人力資源管理其他子系統(tǒng)之間的關系：工作分析是績效指標設定的基礎；績效管理為員工培訓提供依據(jù)；績效管理為人員配置提供依據(jù)；績效管理是薪酬調(diào)整的依據(jù)。4簡述績效管理系統(tǒng)基礎理論-關鍵績效指標與目標管理理論的內(nèi)容和特點。正確答案:

3、關鍵績效指標的內(nèi)容：任何企業(yè)都可以至少在三個層次上闡述其組織目標，即愿景、戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)。愿景目標表達了企業(yè)存在的最基本原因；戰(zhàn)略目標是企業(yè)面對內(nèi)外環(huán)境，通過戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，企業(yè)一步步達到愿景；戰(zhàn)術(shù)目標是戰(zhàn)略目標更具體化的表述。目標管理的基本思想：以目標為中心；強調(diào)系統(tǒng)管理；重視人的因素。目標管理的過程：建立目標體系；組織實施；考評結(jié)果；新的循環(huán)。5說明如何建立企業(yè)的績效指標體系。正確答案:步驟：1)通過戰(zhàn)略地圖，可以建立起企業(yè)的關鍵績效指標，也可以把企業(yè)的戰(zhàn)略分解為一系列的戰(zhàn)略性衡量目標，即戰(zhàn)略地圖中的內(nèi)容。2)提煉企業(yè)層面的KPI，即根據(jù)地圖對戰(zhàn)略的分解，把戰(zhàn)略化為年度內(nèi)的戰(zhàn)略目標項目，再根據(jù)

4、目標項目的實際情況，通過KPI追蹤目標的完成情況。3)魚骨圖分析的主要步驟。確定部門（班組、崗位）戰(zhàn)略性工作任務；確定業(yè)務標準；確定關鍵績效指標。4)確定關鍵績效指標的原則。設計關鍵績效指標時，必須符合SMART原則，即：明確性原則、可測性原則、可達成原則、相關性原則、時限性原則。5)關鍵績效指標的內(nèi)容。包括：指標的編號、名稱、定義、設定目的、責任人、數(shù)據(jù)來源、計算方法、計分方式、考評周期等內(nèi)容。6)企業(yè)KPI分解(見圖1-4-5)。6如何運用平衡計分卡設計企業(yè)績效指標體系?正確答案:1）建立企業(yè)愿景與戰(zhàn)略。2)平衡計分卡的設計。在制定KPI時要明確指標的種類，即：業(yè)績指標和驅(qū)動指標；財務和非

5、財務指標；內(nèi)部和外部指標。3)部門平衡計分卡的建立。4)崗位（個人）平衡計分卡設計。5)企業(yè)KPI庫的建立。7簡述企業(yè)實施平衡計分卡的步驟。正確答案:企業(yè)實施平衡計分卡的步驟如下：(1)建立企業(yè)愿景與戰(zhàn)略。確立企業(yè)使命、愿景與戰(zhàn)略。成立實施團隊，解釋企業(yè)的使命、愿景與戰(zhàn)略，并在企業(yè)內(nèi)部各層次宣傳、教育、溝通。(2)建立平衡計分卡。建立財務、客戶、內(nèi)部流程、學習與成長四類具體的指標體系及評價標準。(3)數(shù)據(jù)處理。根據(jù)指標體系收集原始數(shù)據(jù)，通過專家打分確定各個指標的權(quán)重，并對數(shù)據(jù)進行綜合處理、分析。(4)將指標分解到企業(yè)、部門和個人，并將指標與目標進行比較，從而發(fā)現(xiàn)數(shù)據(jù)變動的因果關系。以部門層面的

6、平衡計分卡作為范例，各部門把自己的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為自己的平衡計分卡。在此過程中要注意結(jié)合各部門自身的特點，在各自的平衡計分卡中應有獨特的、不同于其他部門的目標與指標。(5)預測并制定每年、每季、每月的績效衡量指標的具體數(shù)字，并與企業(yè)的計劃和預算相結(jié)合。(6)實施平衡計分卡，根據(jù)計劃的實施情況，對年度設定的各期指標完成情況進行考評，并將薪酬獎勵制度與平衡計分卡掛鉤。(7)經(jīng)常采納員工意見和建議完善平衡計分卡并改進企業(yè)戰(zhàn)略。8簡述績效考評的程序。正確答案:績效考評的一般程序如下：(1)確定考評指標、考評者和被考評者。根據(jù)績效管理工作的需要，確定考評期內(nèi)的考評指標，并根據(jù)考評指標的不同設定對應的考評者。(

7、2)確定考評的方式和方法。在確定了考評者和被考評者以及考評指標之后，應當從企業(yè)的實際情況出發(fā)，根據(jù)具體的工作環(huán)境、工作性質(zhì)和特點，正確地選擇適合的考評方式和方法。(3)確定考評的時間。根據(jù)周期的不同，結(jié)合企業(yè)實際情況制定相應的考評時間。月度考評的時間一般在下一個月初進行；季度考評的下一季度的前10天進行；半年度考評在每年的7月初進行；而年度考評一般在12月的中下旬進行。(4)進行考評。企業(yè)所有部門和個人根據(jù)層級關系，自下而上進行有秩序的考評工作。(5)計算考評的成績。根據(jù)所有指標的考評情況，計算每個組織和員工的績效成績。首先要計算員工所擔負績效指標的考評得分，包括KPI、PRI、NNI、PCI

8、和WAI等，根據(jù)不同指標的權(quán)重進行加權(quán)得出分數(shù)；將員工的自身績效的得分和上級部門以及企業(yè)的考評得分結(jié)合，便可計算出最終的績效考評得分。(6)績效面談與申訴。評分結(jié)束后，管理人員還需要與員工進行一次甚至多次面對面的交談，以達到反饋與溝通的目的。通過績效反饋與面談，使員工了解自己的績效，了解上級對自己的期望，確認自己有待改進的方面；同時員工也可以提出自己在完成績效目標中遇到的困難，請求上級的指導和理解。(7)制定績效改進計劃。在績效考評和績效面談的基礎上，考評者要根據(jù)被考評者的實際情況共同為被考評者制定績效改進計劃?？冃Ц倪M工作的成功與否，是績效管理過程是否發(fā)揮效果的關鍵。9簡述績效管理系統(tǒng)設計的

9、具體步驟。正確答案:績效管理系統(tǒng)設計的具體步驟如下：(1)前期準備工作。主要有：明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標，進行工作分析以形成工作說明書，在工作說明書的基礎上進行崗位勝任特征模型設計，這些工作主要是為績效指標體系而準備的。(2)指標體系設計。首先要根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標的要求，設計企業(yè)層面的KPI，然后運用各種方法技術(shù)將企業(yè)關鍵績效指標分解到部門、班組以及崗位；根據(jù)工作說明書的內(nèi)容設計企業(yè)各部門、班組以及崗位的崗位職責指標；根據(jù)崗位勝任特征模型設計各類崗位的崗位勝任特征指標；再根據(jù)崗位的不同，設計各類人員的工作態(tài)度指標，由此便構(gòu)建完成整個企業(yè)的績效指標體系。(3)績效管理運作體系設計。主要內(nèi)容包括考評組織的

10、建立、考評方式方法和相關考評工具的設計、考評流程的設計等。(4)績效考評結(jié)果反饋體系設計。將績效考評結(jié)果與人力資源管理系統(tǒng)的其他工作環(huán)節(jié)相結(jié)合，體現(xiàn)績效管理系統(tǒng)的各種功能與作用，主要體現(xiàn)在績效考評結(jié)果與培訓、薪酬以及人員配置等工作的關系。(5)制定績效管理制度。將企業(yè)所有與績效管理相關的工作系統(tǒng)化、制度化為績效管理制度，以保證管理工作的順利開展。績效管理體系設計完成后，將其付諸實施，并針對在實施過程中出現(xiàn)的問題進行維護和完善。10如何處理平衡計分卡指標數(shù)據(jù)?正確答案:平衡計分卡數(shù)據(jù)處理的步驟：定性數(shù)據(jù)的處理；定量數(shù)據(jù)的處理；確定平衡計分卡的評價指標的權(quán)重；數(shù)據(jù)綜合處理；數(shù)據(jù)的比較分析。11說明

11、平衡計分卡的內(nèi)容和特點。正確答案:(1)平衡計分卡的內(nèi)容：財務方面；客戶方面；內(nèi)部流程方面；學習與成長方面，如圖1-4-4所示。(2)平衡計分卡最突出的特點：將企業(yè)的愿景、使命和發(fā)展戰(zhàn)略與企業(yè)的績效評價系統(tǒng)聯(lián)系起來，把企業(yè)的使命和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)榫唧w的目標和評測指標，以實現(xiàn)戰(zhàn)略和績效的有機結(jié)合。12簡述績效考評面談的程序和技巧，并舉例說明如何應用績效考評的結(jié)果。正確答案:績效考評結(jié)果反饋體系的主要功能：幫助被考評者汲取成功的經(jīng)驗，總結(jié)失敗的教訓，找出工作中存在的關鍵問題與主要不足，提出改進計劃。(1)績效反饋面談的程序：1)為雙方營造一個和諧的面談氣氛。2)說明面談的目的、步驟和時間。3)討論每項工

12、作目標考評結(jié)果。4)分析成功和失敗的原因。5)與被考評者討論考評的結(jié)果，特別是優(yōu)勢與不足、困難和問題等方面。6)與被考評者圍繞培訓開發(fā)的專題進行討論，提出培訓開發(fā)的需求。7)對被考評者提出的需要上級給予支持和幫助的問題進行討論，并提出具體建議。(2)績效反饋面談的技巧：1)考評者與被考評者應具有共同的目標，雙方是完全平等的交流者。2)通過正面鼓勵或反饋，關注和肯定被考評者的長處。3)要提前向被考評者提供考評結(jié)果，強調(diào)客觀事實。4)應當鼓勵被考評者參與討論，發(fā)表自己的意見和看法。5)針對考評結(jié)果，與被考評者協(xié)商，提出未來的工作目標與發(fā)展計劃。(3)應用：從管理方面看，員工培訓可分為計劃階段、培訓

13、實施階段、評估階段。員工培訓的需求分析可以從戰(zhàn)略層次、組織層次和個人層次進行。培訓需求可由以下公式來表示：個人培訓需求一理想工作績效實際工作績效，基于績效考評結(jié)果的薪酬變動主要表現(xiàn)在薪酬等級的變動和獎金額度的確定兩個方面。13某公司是一家2008年成立的中小型物流配送公司。隨著物流配送行業(yè)競爭加劇，公司感覺到了巨大的經(jīng)營壓力，同時管理人員的戰(zhàn)略意識較為模糊，不知從何下手。此外，員工積極性不高。因此，公司決定于2009年對企業(yè)進行業(yè)務流程重組，建立相應的企業(yè)和員工績效考評體系，并與薪酬掛鉤，以此激勵員工，實現(xiàn)利潤增長。為此，公司在2010年開始應用平衡計分卡來對企業(yè)績效進行評估。作為人力資源部的

14、主管，你負責企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略起草并實施具體規(guī)劃，以5年為時限。(1)試設計公司的戰(zhàn)略地圖。(2)對平衡計分卡的具體實施內(nèi)容和流程進行規(guī)劃。正確答案:(1)戰(zhàn)略地圖：如圖2-4-3所示。(2)基于人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的平衡計分卡流程設計。1)第一步，戰(zhàn)略目標及指標體系的確定：第一層指標即財務、客戶、內(nèi)部流程和學習成長，其中財務的第二層指標是利潤率、收入員工、市場份額、投資回報率，客戶的第二層指標是滿意度、投訴數(shù)量、投訴限額，內(nèi)部流程的第二層指標是及時交貨率、產(chǎn)品合格率、庫存成本、存貨周期率、流程效率、質(zhì)量指數(shù)，學習與成長的第二層指標是員工培訓小時數(shù)、培訓費用、工作環(huán)境指數(shù)、員工滿意度。2)第二步，

15、公司平衡計分卡的數(shù)據(jù)處理過程：根據(jù)已經(jīng)建立的指標體系，設計成表(見表2-4-6)。收集定量數(shù)據(jù)，把不同計量單位的指標值進行無量綱處理，把數(shù)據(jù)歸于相應的第二層標值。計算定性數(shù)據(jù)，根據(jù)定性指標設計調(diào)研問卷，并對調(diào)研結(jié)果進行處理，填入第二層指標值。確定權(quán)重，通過專家打分.確定。計算單項指標分，第二層指標分等于第二層指標值與權(quán)重乘積的求和，第一層指標分等于第二層指標得分與第一層權(quán)重的乘積。計算平衡計分卡總分值，將四方面指標的分值加總。分別設計季度和年度的平衡計分卡(見表2-4-7)，計算同上例。3)第三步數(shù)據(jù)分析，將第二部求得的分值做逐年統(tǒng)計（見表2-4-8），得到變動趨勢，出柱狀圖；同時注意考查一些

16、關鍵指標，尤其是波動較大的第一層指標，從而制定階段性工作重點。對于某些指標，如競爭對手數(shù)據(jù)較難得到，平衡計分卡的運用還需要其他方法作為配合。14表2-4-3、表2-4-4是某公司提供的某銷售經(jīng)理的績效考核結(jié)果。注：5-優(yōu)、4-良、3-一般、2-較差、1-差。(1)請依據(jù)表2-4-3的數(shù)據(jù)評價該銷售經(jīng)理的業(yè)績。(2)請結(jié)合表2-4-3、表2-4-4的數(shù)據(jù)，分析該銷售經(jīng)理的不足之處及改進方法。(3)該公司采取的是按照個人銷售業(yè)績加行為考核的模式（權(quán)重各為50）發(fā)放薪酬，該銷售經(jīng)理的總體收入在公司同級別經(jīng)理中處于中等水平，此種模式對該銷售經(jīng)理會有何種影響？如果要達成部門的績效目標，該職位的薪酬方案應

17、當如何調(diào)整？正確答案:(1)將業(yè)績表數(shù)據(jù)量化得到表2-4-5：其中業(yè)績量化公式為實際業(yè)績與目標業(yè)績的比值乘以標準評分5，利潤率同上，銷售費用同上，離職率量化為：0105，10304，30503，50702，70901，1000；滿意度區(qū)間為957554，755543，553532,351521,15010。公式，綜合業(yè)績分數(shù)為4.55。(2)對員工的輔導不夠，費用控制不夠，授權(quán)不夠，服務意識需繼續(xù)加強，團隊合作和部門間合作需繼續(xù)加強。(3)對于銷售和管理崗位，銷售業(yè)績是首要指標，應該給予更多權(quán)重，以更好地體現(xiàn)銷售經(jīng)理的能力。經(jīng)理個人業(yè)績對團隊起到激勵和支持作用，應加大權(quán)重，管理中對下屬技能的輔

18、導，是團隊銷售業(yè)績的增長點，可加大權(quán)重，否則，銷售經(jīng)理將會根據(jù)績效的影響更注重部門和員工的關系維護，同時更加注重自身的行為標準，而影響業(yè)績目標的實現(xiàn)。在薪酬調(diào)整方面，薪酬等級與崗位等級掛鉤，績效獎金與公司業(yè)績結(jié)合。先預定獎金額度，再根據(jù)不同職能，確定部門和個人的額度。將績效薪酬制度形成績效矩陣，結(jié)合市場工資比較比率，整體對企業(yè)的薪酬作出調(diào)整，在保證銷售崗位獲得合理待遇的同時，整體報酬成本也可以得到控制，同時系統(tǒng)地為每一個員工在加薪方面提供了依據(jù)，維持好企業(yè)對外的薪酬競爭力。應注意的是：分配比例，從A等級到N等級必須遵循強制分布，最優(yōu)不要超過10，最差也要控制在5以上。15請為某企業(yè)設計一份績效管理調(diào)查問卷。正確答案:從戰(zhàn)略的分解開始，直到績效考評結(jié)果的應用。問卷的內(nèi)容應包括：(1)基本內(nèi)容：姓名、崗位、部門、任職年齡、學歷、主管姓名等個人信息。(2)問卷說明：目的、填寫方法和填寫