平衡計(jì)分卡作為一種新型管理工具

1、平衡計(jì)分卡作為一種新型管理工具，在當(dāng)今世界方興未艾。提出這一工具的羅伯特？卡普蘭，也成為管理學(xué)領(lǐng)域的耀眼新星。作為一個(gè)會(huì)計(jì)學(xué)家，他敏銳地觀察到管理會(huì)計(jì)存在的“相關(guān)性遺失”缺陷，從成本會(huì)計(jì)入手，他試圖恢復(fù)管理會(huì)計(jì)與經(jīng)營(yíng)決策以及企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的相關(guān)性，并由此出發(fā)，提出了新的作業(yè)成本分析法，追求會(huì)計(jì)職能與企業(yè)價(jià)值鏈和價(jià)值增值的協(xié)調(diào)。伴隨著會(huì)計(jì)研究的步步深入，卡普蘭與身為諾蘭諾頓研究所創(chuàng)始人之一的大衛(wèi)？諾頓聯(lián)手，開(kāi)發(fā)出了平衡計(jì)分卡。平衡計(jì)分卡包括財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)維度，按照四個(gè)維度之間的因果邏輯，連結(jié)著企業(yè)的長(zhǎng)期愿景和短期行動(dòng)，從而使其成為公司戰(zhàn)略的實(shí)施工具。為了推行平衡計(jì)分卡，卡

2、普蘭進(jìn)而以戰(zhàn)略中心型組織勾勒出戰(zhàn)略執(zhí)行的路徑；為了把企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)榭刹僮鞯恼Z(yǔ)言，卡普蘭又開(kāi)發(fā)出戰(zhàn)略地圖?？ㄆ仗m的成就之一，是超越了現(xiàn)有的會(huì)計(jì)體系，把無(wú)形資產(chǎn)的運(yùn)用和價(jià)值創(chuàng)造放到企業(yè)經(jīng)營(yíng)中的重要位置上，構(gòu)建出企業(yè)治理的新框架。盡管平衡計(jì)分卡問(wèn)世的時(shí)間還不算長(zhǎng)，但它在管理方面的發(fā)展前景卻十分誘人。不論這一工具在今后還會(huì)有多少變化，它所凝聚的管理思想已經(jīng)展示出了卡普蘭的大師風(fēng)采。從管理會(huì)計(jì)到戰(zhàn)略研究：卡普蘭的學(xué)術(shù)歷程十幾年前誰(shuí)也沒(méi)想到，作為一種管理工具的平衡計(jì)分卡，竟然能夠風(fēng)靡全球。起初，它不過(guò)是一個(gè)并不復(fù)雜的績(jī)效衡量體系，很快，它就超出了績(jī)效范圍，涉及到組織與管理的方方面面，現(xiàn)在它已經(jīng)發(fā)展成為一個(gè)

3、實(shí)用型的戰(zhàn)略管理體系。創(chuàng)造這一工具的卡普蘭和諾頓，十幾年來(lái)一直在這個(gè)領(lǐng)域耕耘，他們出版的平衡計(jì)分卡系列著作，勾勒出這一工具從描述戰(zhàn)略到衡量戰(zhàn)略再到管理戰(zhàn)略的思想軌跡。平衡計(jì)分卡在當(dāng)今的管理界享有盛名，哈佛商業(yè)評(píng)論把它譽(yù)為“75年來(lái)最偉大的管理工具”?？ㄆ仗m關(guān)于平衡計(jì)分卡的著作很多，代表性的有平衡計(jì)分卡：化戰(zhàn)略為行動(dòng)(TheBalancedScorecard:TranslatingStrategyintoAction)、戰(zhàn)略中心型組織：平衡計(jì)分卡的制勝方略(TheStrategy-focusedOrganization:HowBalancedScorecardCompaniesThriveint

4、heNewBusinessEnvironment)、戰(zhàn)略地圖：化無(wú)形資產(chǎn)為有形成果(StrategyMaps:ConvertingIntangibleAssetsintoTangibleOutcomes)、組織協(xié)同：運(yùn)用平衡計(jì)分卡創(chuàng)造企業(yè)合力(Alignment:UsingtheBalancedScorecardtoCreateCorporateSynergies)以及平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略實(shí)踐(TheExecutionPremium:LinkingStrategytoOperationsforCompetitiveAdvantage)。這五本書(shū)首尾相貫，從觀念到組織再到行動(dòng)層層展開(kāi)，闡述了平衡計(jì)分卡

5、的構(gòu)建與使用方法。1940年，羅伯特？卡普蘭(RobertSamuelKaplan)出生于美國(guó)紐約。年輕的時(shí)候，他在麻省理工學(xué)院獲得電氣工程專業(yè)的本科學(xué)位和碩士學(xué)位。研究生畢業(yè)后，他在企業(yè)里干了兩年系統(tǒng)設(shè)計(jì)師和咨詢顧問(wèn)工作，又重返校園，在康奈爾大學(xué)(CornellUniversity)獲得運(yùn)籌學(xué)專業(yè)的博士學(xué)位。1968年，卡普蘭拿到博士學(xué)位后，來(lái)到卡內(nèi)基-梅隆大學(xué)(Carnegie-MellonUniversity)商學(xué)院，從事會(huì)計(jì)學(xué)教學(xué)。在這里，他一呆就是16年之久。前9年他是專任會(huì)計(jì)學(xué)教師，其精力主要集中在概率折舊法、統(tǒng)計(jì)取樣模型、管理費(fèi)用分?jǐn)偟臄?shù)學(xué)模型、審計(jì)中的統(tǒng)計(jì)取樣新方法，以及股票市

6、場(chǎng)對(duì)于財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)信息的影響等實(shí)證研究方面。在這些研究中，他放棄了當(dāng)時(shí)會(huì)計(jì)領(lǐng)域里慣用的會(huì)計(jì)報(bào)表分析，而是專注于建構(gòu)分析模型。圍繞著他的實(shí)證分析方法，他在1976年出版了社會(huì)安全體系中的財(cái)務(wù)危機(jī)(FinancialCrisisintheSocialSecuritySystem),1977年出版了社會(huì)安全指數(shù)(IndexingSocialSecurity:AnAnalysisoftheIssues)。當(dāng)卡普蘭把實(shí)證分析方法嫻熟地應(yīng)用到會(huì)計(jì)學(xué)中時(shí)，他發(fā)現(xiàn)他的學(xué)術(shù)很難再有新的突破，并由此產(chǎn)生了嘗試新東西的想法。在管理學(xué)中，出于減少不確定性的愿望，使用數(shù)學(xué)分析方法往往具有極大的誘惑力，而會(huì)計(jì)學(xué)是運(yùn)用數(shù)學(xué)工具

7、最多最廣的領(lǐng)域。但是，數(shù)學(xué)分析常見(jiàn)的一個(gè)問(wèn)題是往往會(huì)陷入“自證困境”，只顧數(shù)據(jù)本身的邏輯而與現(xiàn)實(shí)情況脫節(jié)?？ㄆ仗m在他的研究中，對(duì)這種缺陷有所察覺(jué)。從1977年開(kāi)始，他擔(dān)任了卡內(nèi)基-梅隆大學(xué)商學(xué)院院長(zhǎng)(servedasDean),這次任職一直持續(xù)了7年。管理崗位的現(xiàn)實(shí)感觸，有可能對(duì)他的學(xué)術(shù)研究產(chǎn)生了一定影響。正如許多知名的管理學(xué)家那樣(如麥格雷戈、本尼斯等人)，做院長(zhǎng)或者校長(zhǎng)時(shí)所面對(duì)的事務(wù)，使他們對(duì)管理的復(fù)雜性和不確定性有了更直觀也更深刻的感受。在做院長(zhǎng)期間，卡普蘭繼續(xù)從事會(huì)計(jì)教學(xué)與研究，并發(fā)表過(guò)多篇論文。1978年，他出版了管理會(huì)計(jì)中量化模型的應(yīng)用(ApplicationofQuantitat

8、iveModelsinManagerialAccounting:AStateoftheartSurvey)。1979年，他與加布里埃爾？厄威茨(GabrielUrwitz)合作在商業(yè)雜志(JournalofBusiness)上發(fā)表債券評(píng)級(jí)的統(tǒng)計(jì)模型：一種方法論研究(StatisticalModelsofBondRatings:AMethodologicalInquiry),試圖在分析方法上有所突破。1980年，他和伊丹敬之(HiroyukiItami,日本一橋大學(xué)教授)合作在管理科學(xué)(ManagementScience)上發(fā)表論文多元互動(dòng)產(chǎn)品單位成本的動(dòng)態(tài)分析方法(AnActivityAnal

9、ysisApproachtoUnitCostingwithMultipleInteractiveProducts)。之后，伊丹在知識(shí)資本的評(píng)價(jià)方面不斷深化，著重研究無(wú)形資產(chǎn)對(duì)企業(yè)的價(jià)值問(wèn)題，而卡普蘭則在作業(yè)成本法上拓展思路，吸取伊丹的思想，開(kāi)始考慮無(wú)形資產(chǎn)如何轉(zhuǎn)化為有形資產(chǎn)的問(wèn)題(這正是后來(lái)戰(zhàn)略地圖要解決的主要問(wèn)題)，由此而萌生了平衡計(jì)分卡的最初理念。所有這些，都給他后來(lái)的理論建樹(shù)打下了學(xué)術(shù)基礎(chǔ)。1984年，卡普蘭做出了有關(guān)他學(xué)術(shù)方向的一個(gè)重要決定，從卡內(nèi)基-梅隆大學(xué)商學(xué)院跳槽到哈佛大學(xué)商學(xué)院任教，擔(dān)任了哈佛商學(xué)院的迪金森(ArthurLowesDickinson)會(huì)計(jì)學(xué)教授和貝克基金教授(B

10、akerFoundationProfessor)。這個(gè)迪金森教授崗位的來(lái)源，是注冊(cè)會(huì)計(jì)師的鼻祖阿瑟？洛斯？迪金森爵士為了推進(jìn)會(huì)計(jì)學(xué)研究于1924年設(shè)立的基金會(huì)。哈佛商學(xué)院給予卡普蘭在會(huì)計(jì)學(xué)的深化研究上以更多的支持，并使他結(jié)識(shí)了日后關(guān)系非常密切的兩位合作伙彳羅賓？庫(kù)珀(RobinCooper)和大衛(wèi)？諾頓(DavidP.Norton)。他們?nèi)寺?lián)手，在作業(yè)成本法和平衡計(jì)分卡的研究上有了重大進(jìn)展。1984年以后，伴隨著平衡計(jì)分卡與作業(yè)成本法的誕生與推廣，卡普蘭發(fā)表了大量著述。1987年，他與托馬斯？約翰遜(H.ThomasJohnson)合作出版了管理會(huì)計(jì)興衰史：相關(guān)性的遺失(RelevanceL

11、ost:TheRiseandFallofManagementAccounting)。在書(shū)中，他分析了管理會(huì)計(jì)存在的兩大缺陷：一是成本分?jǐn)偤屠麧?rùn)核算有嚴(yán)重的偏差；二是傳統(tǒng)的業(yè)績(jī)衡量體系僅僅關(guān)注財(cái)務(wù)指標(biāo)而沒(méi)有衡量非財(cái)務(wù)指標(biāo)。這本書(shū)在管理會(huì)計(jì)的革新和實(shí)踐方面有著重要價(jià)值，強(qiáng)調(diào)管理會(huì)計(jì)與經(jīng)營(yíng)決策以及企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的關(guān)聯(lián)性，再造了管理會(huì)計(jì)系統(tǒng)，而且經(jīng)受了實(shí)踐的考驗(yàn)，在20年后(2007年)獲得了美國(guó)會(huì)計(jì)協(xié)會(huì)重大貢獻(xiàn)著作獎(jiǎng)(TheAmericanAccountingAssociationSeminalContributionstoLiteratureAward)。同年，他還與威廉？布倫斯(WilliamJ.

12、Bruns)合作出版了會(huì)計(jì)與管理(AccountingandManagement:FieldStudyPerspectives)。1988年，他獲得了美國(guó)會(huì)計(jì)協(xié)會(huì)(簡(jiǎn)稱AAA)B發(fā)的杰出會(huì)計(jì)教師獎(jiǎng)(TheOutstandingAccountingEducatorAward)。1989年，他與安東尼？阿特金森(AnthonyA.Atkinson)合作出版了高級(jí)會(huì)計(jì)管理(AdvancedManagementAccounting)。這些著作，鞏固了卡普蘭管理會(huì)計(jì)的一流教師地位。如果說(shuō)，僅僅從事會(huì)計(jì)學(xué)教學(xué)，那么，即便是首屈一指的人物，也還屬于“教書(shū)匠”系列?？ㄆ仗m超越了普通教師的地方，在于他的會(huì)計(jì)教學(xué)

13、滲透了管理學(xué)方面的思想和方法，并由此提出了新的理論。在他的管理會(huì)計(jì)著作中，出于對(duì)會(huì)計(jì)職能實(shí)際運(yùn)行中的問(wèn)題觀察，對(duì)企業(yè)會(huì)計(jì)系統(tǒng)僅僅用于財(cái)務(wù)報(bào)告而無(wú)法滿足經(jīng)營(yíng)決策和管理控制的拷問(wèn)，卡普蘭提出的作業(yè)成本分析法逐漸成型。1991年，他與庫(kù)珀合作出版了成本管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)(TheDesignofCostManagementSystems);1998年，他又與庫(kù)珀合作出版了成本與效益(CostandEffect:UsingIntegratedCostSystemstoDriveProfitabilityandPerformance)。這一研究方向發(fā)展到2007年，卡普蘭與史蒂芬？安德森合作出版了時(shí)間驅(qū)動(dòng)作業(yè)成

14、本法(Time-DrivenActivity-basedCosting:ASimplerandMorePowerfulPathtoHigherProfits)。這三本書(shū)，從作業(yè)成本法的角度，勾勒出20世紀(jì)90年代會(huì)計(jì)學(xué)從狹義效益分析向價(jià)值鏈優(yōu)化分析的轉(zhuǎn)變軌跡，提供了如何應(yīng)用作業(yè)成本法使會(huì)計(jì)職能與企業(yè)價(jià)值鏈和價(jià)值增值相協(xié)調(diào)的管理會(huì)計(jì)新模式，從而帶領(lǐng)著管理會(huì)計(jì)回到它偏離了60多年的相關(guān)性目標(biāo)上來(lái)。在管理會(huì)計(jì)研究的同時(shí)，平衡計(jì)分卡的誕生也呼之欲出。1990年，卡普蘭將工作重心放到了平衡計(jì)分卡的開(kāi)發(fā)上。1980年代以前，盡管也有環(huán)境方面的研究，但企業(yè)經(jīng)營(yíng)的實(shí)際重心偏重于內(nèi)部因素，1980年代以后，企業(yè)

15、經(jīng)營(yíng)越來(lái)越重視內(nèi)部環(huán)境與外部環(huán)境的互動(dòng)。與此伴隨，企業(yè)管理的重心，也由過(guò)去偏重于控制演變?yōu)槠赜趹?zhàn)略。在單純的內(nèi)部流程管理中，企業(yè)依靠傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)指標(biāo)就足以衡量它們的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，然而到了1990年代初，企業(yè)管理必須考慮內(nèi)部因素和外部因素的平衡，使其協(xié)調(diào)發(fā)展。要實(shí)現(xiàn)內(nèi)外部協(xié)調(diào)發(fā)展，首先得要有恰當(dāng)?shù)暮饬恐笜?biāo)，沒(méi)有恰當(dāng)?shù)暮饬恐笜?biāo)，就無(wú)法提供合適的激勵(lì)，許多企業(yè)的實(shí)際經(jīng)營(yíng)決策和運(yùn)行，往往會(huì)產(chǎn)生出畸輕畸重現(xiàn)象。比如，利潤(rùn)增加了但客戶的不滿也增加了，或者社會(huì)責(zé)任盡到了股東卻有意見(jiàn)了，顧客導(dǎo)向?qū)崿F(xiàn)了而內(nèi)部管理的流程被打亂了，如此等等。在這種情況下，用單一的財(cái)務(wù)指標(biāo)來(lái)衡量公司業(yè)績(jī)已經(jīng)不能滿足企業(yè)的需求。與會(huì)計(jì)打了

16、半輩子交道的卡普蘭，習(xí)慣于應(yīng)對(duì)紛繁復(fù)雜的數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，擅長(zhǎng)于對(duì)公司進(jìn)行財(cái)務(wù)指標(biāo)的衡量,而且也深知單一財(cái)務(wù)指標(biāo)的弊端，他開(kāi)始思考除了財(cái)務(wù)以外對(duì)公司績(jī)效進(jìn)行衡量的其他指標(biāo)，以及各種指標(biāo)之間的關(guān)系和權(quán)重。就在卡普蘭思索新的企業(yè)衡量指標(biāo)體系時(shí)，畢馬威會(huì)計(jì)事務(wù)所(KPMG腫研究機(jī)構(gòu)諾蘭諾屯(NolanNortonInstitute)組織了一項(xiàng)實(shí)用性的公司業(yè)績(jī)衡量研究項(xiàng)目，諾蘭諾頓的CEO大衛(wèi)？諾頓負(fù)責(zé)這一項(xiàng)目，卡普蘭擔(dān)任項(xiàng)目學(xué)術(shù)顧問(wèn)。他們對(duì)12家公司進(jìn)行了為期一年的績(jī)效評(píng)價(jià)體系研究，針對(duì)單純依賴財(cái)務(wù)指標(biāo)衡量公司業(yè)績(jī)的缺陷，試圖提出一種能夠反映出創(chuàng)新需要、適應(yīng)公司戰(zhàn)略和愿景的指標(biāo)體系。在對(duì)模擬設(shè)備公司使用的企

17、業(yè)計(jì)分卡進(jìn)行先期研究的成果基礎(chǔ)上，他們進(jìn)行多角度探討，擴(kuò)展指標(biāo)內(nèi)容，調(diào)整指標(biāo)之間的關(guān)系，并在這12家公司中進(jìn)行實(shí)驗(yàn)，以此為據(jù)設(shè)計(jì)出平衡計(jì)分卡。1992年，卡普蘭和諾頓在哈佛商業(yè)評(píng)論上發(fā)表了第一篇有關(guān)平衡計(jì)分卡的文章平衡計(jì)分卡：驅(qū)動(dòng)績(jī)效的量度(TheBalancedScorecard:MeasuresthatDrivePerformance),標(biāo)志著這一新的管理工具的誕生。在這篇文章里，兩位作者為公司的業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)設(shè)計(jì)出四個(gè)維度。在這四個(gè)維度中，財(cái)務(wù)指標(biāo)不再是惟一的衡量標(biāo)準(zhǔn)，一個(gè)公司的業(yè)績(jī)要運(yùn)轉(zhuǎn)良好，除了財(cái)務(wù)維度之外，還要考慮顧客維度、內(nèi)部業(yè)務(wù)維度、創(chuàng)新與學(xué)習(xí)維度。1993年，他倆再一次在哈佛商

18、業(yè)評(píng)論上發(fā)表了平衡計(jì)分卡的實(shí)際應(yīng)用(PuttingtheBalancedScorecardtoWork),介紹并分析了平衡計(jì)分卡在公司應(yīng)用中的成功案例，以解決平衡計(jì)分卡的操作問(wèn)題。1996年，他倆發(fā)表這一課題的第三篇文章平衡計(jì)分卡在戰(zhàn)略管理體系中的應(yīng)用(UsingtheBalancedScorecardasaStrategicManagementSystem),指出公司如何把平衡計(jì)分卡當(dāng)做重要管理流程的核心組織架構(gòu)，提出了四個(gè)新的管理程序，從而連結(jié)企業(yè)的長(zhǎng)期愿景和短期行動(dòng)之間的關(guān)系。然而，最初的平衡計(jì)分卡設(shè)計(jì)是比較簡(jiǎn)略的，作為論文，目的在于提出新的觀點(diǎn)和創(chuàng)新，不可能面面俱到詳盡描述?？ㄆ仗m他們

19、發(fā)表的這三篇文章，盡管當(dāng)時(shí)就引起了廣泛關(guān)注，但在實(shí)際運(yùn)用上還存在問(wèn)題。例如，平衡計(jì)分卡設(shè)計(jì)的四個(gè)維度，如何從經(jīng)營(yíng)衡量指標(biāo)轉(zhuǎn)化為公司戰(zhàn)略的實(shí)施工具？平衡計(jì)分卡具體如何應(yīng)用？這些問(wèn)題都需要進(jìn)一步解答。1996年，卡普蘭和諾頓出版了這一課題的第一本書(shū)平衡計(jì)分卡：化戰(zhàn)略為行動(dòng)(TheBalancedScorecard:TranslatingStrategyintoAction)(該書(shū)很快就引起了中國(guó)的關(guān)注，1998年新華出版社出版的漢譯本名為綜合記分卡：一種革命性的評(píng)估和管理系統(tǒng))。在這本書(shū)中，他們?cè)敱M地將計(jì)分卡的四個(gè)維度展開(kāi)論述，并分析了計(jì)分卡如何作為戰(zhàn)略管理的基礎(chǔ)來(lái)操作。這本專著的問(wèn)世標(biāo)志著平衡計(jì)

20、分卡的成熟，它將計(jì)分卡從績(jī)效衡量工具轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略實(shí)施工具。很快，平衡計(jì)分卡風(fēng)靡美國(guó)，進(jìn)而風(fēng)靡全球，這本書(shū)也先后被翻譯為24種不同語(yǔ)言的版本，并于2001年獲得美國(guó)會(huì)計(jì)協(xié)會(huì)頒發(fā)的最佳研究貢獻(xiàn)獎(jiǎng)一維爾德曼獎(jiǎng)(WildmanMedal)。2001年，卡普蘭關(guān)于平衡計(jì)分卡的第二本書(shū)戰(zhàn)略中心型組織：如何利用平衡計(jì)分卡使企業(yè)在新的商業(yè)環(huán)境中保持繁榮(TheStrategy-focusedOrganization:HowBalancedScorecardCompaniesThriveintheNewBusinessEnvironment)出版。書(shū)中闡述了企業(yè)如何將平衡計(jì)分卡用作戰(zhàn)略管理的核心工具，解決了平衡計(jì)

21、分卡作為戰(zhàn)略執(zhí)行方式的路徑問(wèn)題，用五個(gè)原則將平衡計(jì)分卡融入戰(zhàn)略之中。戰(zhàn)略執(zhí)行必須遵循的五個(gè)原則是：將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為可操作的指令；改變組織以適應(yīng)戰(zhàn)略；使戰(zhàn)略成為每一個(gè)員工的日常工作；確保將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為一個(gè)連續(xù)的過(guò)程；發(fā)動(dòng)高管層來(lái)領(lǐng)導(dǎo)和促進(jìn)變革。這本書(shū)被凱捷安永咨詢公司(CapGeMINIErnst&Young)稱為2000年最佳全球商業(yè)書(shū)籍。2004年，平衡計(jì)分卡的第三本書(shū)戰(zhàn)略地圖：化無(wú)形資產(chǎn)為有形成果(StrategyMaps:ConvertingIntangibleAssetsintoTangibleOutcomes)出版。這本書(shū)專門(mén)闡述如何將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為可操作的語(yǔ)言，怎樣運(yùn)用四個(gè)維度繪制戰(zhàn)

22、略地圖，將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為具體的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和指標(biāo)要做些什么。該書(shū)出版后，馬上成為戰(zhàn)略與商業(yè)(Strategy&Business)和亞馬遜網(wǎng)站2004年十大商業(yè)暢銷(xiāo)書(shū)籍之一。2006年，平衡計(jì)分卡的第四本書(shū)組織協(xié)同：運(yùn)用平衡計(jì)分卡創(chuàng)造企業(yè)合力(Alignment:UsingtheBalancedScorecardtoCreateCorporateSynergies)出版。它闡述了組織和戰(zhàn)略協(xié)調(diào)一致的原則。書(shū)中分析了平衡計(jì)分卡與企業(yè)戰(zhàn)略圖的關(guān)系，通過(guò)戰(zhàn)略圖與平衡計(jì)分卡這一整套治理框架，幫助企業(yè)挖掘組織協(xié)同所產(chǎn)生的價(jià)值。2008年，平衡計(jì)分卡的第五本書(shū)平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略實(shí)踐(TheExecutionPr

23、emium:LinkingStrategytoOperationsforCompetitiveAdvantage)出版，繼續(xù)對(duì)平衡計(jì)分卡在戰(zhàn)略管理中的實(shí)際應(yīng)用展開(kāi)說(shuō)明?？ㄆ仗m的這一系列著作還沒(méi)有寫(xiě)完?；蛟S，作者在不久會(huì)推出新的平衡計(jì)分卡著作，繼續(xù)闡述前幾本書(shū)沒(méi)有說(shuō)完的問(wèn)題，對(duì)把戰(zhàn)略變?yōu)閱T工的日常業(yè)務(wù)和用管理流程整合公司戰(zhàn)略進(jìn)一步展開(kāi)。在平衡計(jì)分卡提出不久，中國(guó)的企業(yè)就開(kāi)始引進(jìn)和推廣。1996年，得到卡普蘭授權(quán)的博意門(mén)咨詢公司在中國(guó)實(shí)施了首個(gè)平衡計(jì)分卡項(xiàng)目。2003年，中國(guó)的華潤(rùn)集團(tuán)將平衡計(jì)分卡理念引入到他們的6s管理體系。2008年9月25日，卡普蘭又來(lái)到北京，參加中國(guó)戰(zhàn)略執(zhí)行峰會(huì)暨戰(zhàn)略執(zhí)行明

24、星組織頒獎(jiǎng)典禮，并在會(huì)上做了關(guān)于平衡計(jì)分卡的報(bào)告。目前，平衡計(jì)分卡已經(jīng)在中國(guó)的眾多企業(yè)中普遍應(yīng)用?？ㄆ仗m在管理會(huì)計(jì)和戰(zhàn)略管理方面的貢獻(xiàn)，使他獲得不少榮譽(yù)。1994年，德國(guó)斯圖加特大學(xué)(derUniversitatStuttgart)授予其榮譽(yù)博士。同年，因?yàn)榭ㄆ仗m在會(huì)計(jì)行業(yè)的突出貢獻(xiàn)，獲得英國(guó)特許管理會(huì)計(jì)師公會(huì)(TheCharteredInstituteofManagementAccountants)頒發(fā)的CIMA獎(jiǎng)。2001年，他又獲得管理會(huì)計(jì)師學(xué)會(huì)(TheInstituteofManagementAccountants,簡(jiǎn)稱IMA)頒發(fā)的杰出服務(wù)獎(jiǎng)(DistinguishedService

25、Award)，2002年和2003年，全球最大的管理咨詢公司埃森哲公司戰(zhàn)略變革研究所(AccentureInstituteforStrategicChange),將卡普蘭列入管理思想家和作家50強(qiáng)(TheTop50ThinkersandwritersonmanagementTopics)。2005年，金融時(shí)報(bào)評(píng)出的商業(yè)思想家25人排行榜(2005listofTop25BusinessThinkers),他也榜上有名。2006年，作為一個(gè)成功的會(huì)計(jì)學(xué)家，他被選入會(huì)計(jì)名人堂(AccountingHallofFame)。這個(gè)會(huì)計(jì)名人堂是1950年由美國(guó)俄亥俄大學(xué)為36位著名會(huì)計(jì)學(xué)家設(shè)立的(至2006

26、年入選者共80人)，進(jìn)入這個(gè)名人堂是眾多會(huì)計(jì)學(xué)家的畢生夢(mèng)想，卡普蘭榮至實(shí)歸。這一年，他還獲得了美國(guó)會(huì)計(jì)協(xié)會(huì)管理會(huì)計(jì)分部頒發(fā)的終身成就獎(jiǎng)(LifetimeContributionAward)。同年，波蘭國(guó)立羅茲大學(xué)(UniversityofLodz)授予其榮譽(yù)博士。2008年，又獲得加拿大滑鐵盧大學(xué)(UniversityofWaterloo)榮譽(yù)博士。同年，卡普蘭因?yàn)橥苿?dòng)管理會(huì)計(jì)行業(yè)發(fā)展的杰出貢獻(xiàn)，獲得了管理會(huì)計(jì)師學(xué)會(huì)(IMA)頒發(fā)的終身成就獎(jiǎng)?？ㄆ仗m的成就，在會(huì)計(jì)領(lǐng)域是無(wú)可非議的，然而，他在管理學(xué)中究竟居于什么地位，這需要從會(huì)計(jì)與管理的關(guān)系談起。1965年，著名心理學(xué)家馬斯洛在優(yōu)心態(tài)管理(后來(lái)

27、再版時(shí)改名為馬斯洛論管理)一書(shū)中，提出了一個(gè)富有洞察力的問(wèn)題：如果一個(gè)企業(yè)財(cái)務(wù)狀況極佳，員工卻沒(méi)有絲毫創(chuàng)新能力，算不算是好企業(yè)？反過(guò)來(lái)，一個(gè)虧損企業(yè)，財(cái)務(wù)狀況表面很糟糕，卻擁有最優(yōu)秀的員工，蘊(yùn)含著極大的創(chuàng)新能力，該怎樣對(duì)待這個(gè)企業(yè)？對(duì)此，馬斯洛提出了一個(gè)天才式的設(shè)想一改變會(huì)計(jì)制度，把人力資源的價(jià)值列入資產(chǎn)負(fù)債表和財(cái)務(wù)報(bào)告。當(dāng)時(shí)，幾乎沒(méi)有人認(rèn)為這個(gè)想法行得通。然而，這個(gè)想法今天已經(jīng)變成了現(xiàn)實(shí)，卡普蘭的平衡計(jì)分卡，把馬斯洛的思想火花變成了公司運(yùn)作中的實(shí)施方案。專門(mén)研究會(huì)計(jì)的卡普蘭，通過(guò)對(duì)會(huì)計(jì)史的探索，發(fā)現(xiàn)了這樣一個(gè)事實(shí)：截至1925年，會(huì)計(jì)業(yè)的發(fā)展使財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)發(fā)生了微妙的變化。此前，經(jīng)理關(guān)注的是產(chǎn)生

28、財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的生產(chǎn)、交易和事件信息本身，財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)為管理服務(wù)；此后，經(jīng)理越來(lái)越關(guān)注財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)本身，用財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)來(lái)指揮生產(chǎn)、交易和事件。而財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的滯后性，使經(jīng)理們失去了前瞻性眼光，被財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)牽著鼻子走。大公司的CEO對(duì)自己公司產(chǎn)品的熟悉程度可能還不如用戶，它們不是受用戶價(jià)值驅(qū)動(dòng)而是受財(cái)務(wù)報(bào)表驅(qū)動(dòng)。“數(shù)字化管理”使經(jīng)理更多的傾向于“財(cái)務(wù)”而不是傾向于“管理”，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)活力因此而逐漸喪失。為了恢復(fù)企業(yè)的活力，卡普蘭致力于會(huì)計(jì)與管理的重新銜接。在這一基礎(chǔ)上，他從分析企業(yè)經(jīng)營(yíng)的財(cái)務(wù)維度入手，設(shè)計(jì)出平衡計(jì)分卡，實(shí)現(xiàn)了管理會(huì)計(jì)向戰(zhàn)略管理的過(guò)渡。由此，卡普蘭在戰(zhàn)略管理上走出了一條新路，實(shí)現(xiàn)了化戰(zhàn)略為行動(dòng)的轉(zhuǎn)變。由于

29、他的這些管理學(xué)貢獻(xiàn)，在2002年哈佛商業(yè)評(píng)論創(chuàng)刊80周年之際，平衡計(jì)分卡被譽(yù)為“75年來(lái)著偉大的管理工具”，列入“80年來(lái)最具影響力的的十大管理理念”。正如著名管理學(xué)家阿吉里斯所言：“卡普蘭和諾頓開(kāi)創(chuàng)性地提出了一個(gè)將成長(zhǎng)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為日常行為的管理新視角，它代表著一種全面的、可行的公司治理理論的開(kāi)端?！睉?zhàn)略衡量：平衡計(jì)分卡的四個(gè)維度“衡量了什么就將得到什么"(Whatyoumeasureiswhatyouget)。平衡計(jì)分卡一文開(kāi)篇就說(shuō)出了管理活動(dòng)的一個(gè)真諦，經(jīng)理用什么指標(biāo)來(lái)衡量績(jī)效，公司就會(huì)向著什么方向運(yùn)轉(zhuǎn)。用中國(guó)古話來(lái)說(shuō)，“楚王好細(xì)腰，宮中多餓死”。當(dāng)年道光皇帝以節(jié)儉出名，結(jié)果大臣們

30、穿的朝服都補(bǔ)丁摞補(bǔ)丁，市面上“做舊”的朝服要比新的貴好幾倍。節(jié)儉是好事，但用節(jié)儉這個(gè)指標(biāo)來(lái)衡量官員的好壞，立竿見(jiàn)影的效果就是朝廷大臣變成了丐幫長(zhǎng)老?，F(xiàn)實(shí)中的公司經(jīng)營(yíng)，沒(méi)有衡量指標(biāo)不行，但有了衡量指標(biāo)，即便這種指標(biāo)用意良苦，合情合理，也會(huì)立馬產(chǎn)生類(lèi)似于道光時(shí)期補(bǔ)丁朝服那樣的績(jī)效異化。因此，卡普蘭在進(jìn)行會(huì)計(jì)學(xué)研究時(shí)，把注意力聚焦于企業(yè)績(jī)效的衡量體系。卡普蘭發(fā)現(xiàn)，以往建立在大型制造業(yè)基礎(chǔ)上的的財(cái)務(wù)指標(biāo)，尤其是美國(guó)企業(yè)的財(cái)務(wù)指標(biāo)，偏重于衡量短期的公司業(yè)績(jī)，卻不能同公司的長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)相聯(lián)系，這種指標(biāo)反映出的是公司過(guò)去的業(yè)績(jī)狀況，卻反映不出公司未來(lái)的發(fā)展方向。在20世紀(jì)初期確立的管理會(huì)計(jì)方法，對(duì)于公司的有

31、形資產(chǎn)評(píng)價(jià)和配置發(fā)揮了重要作用，卻難以衡量公司的無(wú)形資產(chǎn)。這些都制約著公司的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。伴隨著戰(zhàn)略管理的興起，公司財(cái)務(wù)管理所突出的短期績(jī)效，就會(huì)同長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)發(fā)生或明或暗的摩擦乃至沖突。1980年代以后，這種矛盾越來(lái)越明顯。許多公司不是沒(méi)有戰(zhàn)略，而是使命愿景沒(méi)有通過(guò)戰(zhàn)略與實(shí)際操作銜接起來(lái)。經(jīng)理們?cè)谡勂鹪妇皶r(shí)眉飛色舞，設(shè)計(jì)戰(zhàn)略時(shí)豪情滿懷，然而一看到會(huì)計(jì)報(bào)表時(shí)馬上就會(huì)把思緒轉(zhuǎn)向眼下的短期績(jī)效，當(dāng)長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)有可能妨礙短期利潤(rùn)時(shí)，就會(huì)把愿景放在旁邊。尤其是當(dāng)資金鏈緊張或者股票市值下滑時(shí)，所采取的措施就很難考慮到長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略的需要。平衡計(jì)分卡的誕生，在一定程度上解決了這一問(wèn)題。平衡計(jì)分卡由四個(gè)維度構(gòu)成，包括財(cái)務(wù)維度

32、、客戶維度、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程維度以及學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)維度。四個(gè)維度的所有目標(biāo)及其具體的指標(biāo)值都來(lái)源于企業(yè)的愿景和戰(zhàn)略，它們之間的因果關(guān)系最終將眼前指標(biāo)與公司的未來(lái)發(fā)展一一對(duì)應(yīng)。多數(shù)介紹平衡計(jì)分卡的文章，往往把目光盯在具體指標(biāo)的設(shè)計(jì)上，而不是放在各種指標(biāo)的邏輯關(guān)系上，這就會(huì)失去平衡計(jì)分卡的本意。平衡計(jì)分卡的關(guān)鍵詞不是計(jì)分，而是平衡。所謂平衡，不是指它比單一財(cái)務(wù)目標(biāo)更全面，也不是指把不同的目標(biāo)組合到一起，而是指它能夠形成一個(gè)自上而下的戰(zhàn)略性整體管理工具。正如平衡計(jì)分卡：化戰(zhàn)略為行動(dòng)一書(shū)中所說(shuō)的那樣實(shí)現(xiàn)三個(gè)平衡，它“平衡了關(guān)于股東和客戶的外部指標(biāo)和關(guān)于關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程、創(chuàng)新、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)的內(nèi)部指標(biāo)；平衡了反映以往工

33、作結(jié)果的指標(biāo)和驅(qū)動(dòng)未來(lái)業(yè)績(jī)的指標(biāo)；平衡了對(duì)客觀的、容易量化的成果指標(biāo)和對(duì)這些成果的主觀的、帶有一定判斷性的業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)因素指標(biāo)”，進(jìn)而在企業(yè)高管中達(dá)成共識(shí)。管理尤其是高層管理中的共識(shí)，說(shuō)起來(lái)容易作起來(lái)難?？ㄆ仗m的調(diào)研發(fā)現(xiàn)，即便在管理良好、和諧一致的企業(yè)，高管層也從來(lái)沒(méi)有在戰(zhàn)略目標(biāo)上達(dá)成過(guò)充分的共識(shí)。比如，一個(gè)由25人組成的高管團(tuán)隊(duì)，且具有很強(qiáng)的合作氛圍，他們?cè)缇瓦_(dá)成了為目標(biāo)客戶提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)的共識(shí)，表面上看起來(lái)沒(méi)有任何問(wèn)題，但按照平衡計(jì)分卡的方法構(gòu)建具體指標(biāo)時(shí)，馬上就暴露出來(lái)他們?cè)谑裁词莾?yōu)質(zhì)服務(wù)、誰(shuí)是目標(biāo)客戶等問(wèn)題上，各人有各人的看法，只不過(guò)這種看法的沖突沒(méi)有顯露出來(lái)而已。造成這種看法不一致的原因，

34、有職能分工因素，也有個(gè)人經(jīng)歷因素，還有知識(shí)背景因素和歷史文化因素。平衡計(jì)分卡的最大功能，就是以戰(zhàn)略為紐帶，克服不同人員的“有色眼鏡”，消除有意無(wú)意的偏見(jiàn)，在高管中形成真正的共識(shí)，進(jìn)而使所有力量凝聚于戰(zhàn)略實(shí)施。財(cái)務(wù)維度財(cái)務(wù)維度是平衡計(jì)分卡所有其他維度的目標(biāo)與指標(biāo)的核心，它是股東最看重的層面。對(duì)于企業(yè)的經(jīng)理們來(lái)說(shuō)，“股東如何看待我們”的指標(biāo)，全包含在這一維度中。企業(yè)不同的生命周期中有不同的財(cái)務(wù)目標(biāo)，還有為贏得目標(biāo)而分解出來(lái)的具體指標(biāo)?？傮w來(lái)說(shuō)，財(cái)務(wù)目標(biāo)可以分為收入增長(zhǎng)、生產(chǎn)率提高、成本下降、資產(chǎn)利用、風(fēng)險(xiǎn)管理等主題，在這些主題之下，分別確定各自的衡量指標(biāo)。收入增長(zhǎng)目標(biāo)隨企業(yè)的發(fā)展階段不同而不同?？?/p>

35、普蘭將企業(yè)分為成長(zhǎng)期、保持期和成熟期。在成長(zhǎng)期，企業(yè)處于開(kāi)發(fā)和改進(jìn)產(chǎn)品階段，所以其財(cái)務(wù)指標(biāo)的核心是業(yè)務(wù)和收入增長(zhǎng)率，以及目標(biāo)市場(chǎng)、客戶群體和區(qū)域銷(xiāo)售的增長(zhǎng)率，但投資回報(bào)率可能很低，常常會(huì)出現(xiàn)負(fù)現(xiàn)金流。在保持期，財(cái)務(wù)指標(biāo)往往和獲利能力相關(guān)，主要用經(jīng)營(yíng)收入和毛利潤(rùn)來(lái)衡量，常用經(jīng)濟(jì)增加值（EconomicValue-added,EVA）（乍為指標(biāo)。在成熟期，主要目標(biāo)是現(xiàn)金回流最大化。在設(shè)計(jì)計(jì)分卡時(shí)，不僅要注意到企業(yè)整體所處的發(fā)展階段，而且還要注意不同業(yè)務(wù)單元在發(fā)展階段上的差別。例如，一個(gè)企業(yè)，很可能某個(gè)事業(yè)部處在成長(zhǎng)期，而多數(shù)事業(yè)部在保持期，還有一些事業(yè)部則進(jìn)入了成熟期，也就是波士頓矩陣中所說(shuō)的“幼

36、童”、“明星”和“金?！笨梢圆⒋嬗谕粋€(gè)企業(yè)。財(cái)務(wù)指標(biāo)要根據(jù)相關(guān)的具體情況來(lái)設(shè)計(jì)，不但要考慮到企業(yè)生命周期，還要考慮到根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略為每個(gè)業(yè)務(wù)單元確定的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。企業(yè)除了制定收入增長(zhǎng)指標(biāo)（銷(xiāo)售增長(zhǎng)率和市場(chǎng)份額）外，還可以通過(guò)提高生產(chǎn)率、降低單位成本、改善交易渠道、降低經(jīng)營(yíng)費(fèi)用來(lái)改善公司業(yè)績(jī)。這方面的指標(biāo)設(shè)計(jì)，不是簡(jiǎn)單地壓縮開(kāi)支，而要同客戶反應(yīng)、產(chǎn)品質(zhì)量（客戶維度）、工作表現(xiàn)（內(nèi)部流程維度）、后續(xù)效應(yīng)（學(xué)習(xí)與發(fā)展維度）等因素結(jié)合起來(lái)，真正起到增進(jìn)經(jīng)營(yíng)效益的作用，保證在降低成本的同時(shí)不會(huì)損害其他維度目標(biāo)。資產(chǎn)利用和投資戰(zhàn)略可以用資本報(bào)酬率、投資回報(bào)率和經(jīng)濟(jì)增加值的整體成果指標(biāo)來(lái)衡量，其中最重要的指標(biāo)

37、是現(xiàn)金周轉(zhuǎn)期，經(jīng)營(yíng)周期長(zhǎng)的企業(yè)則要重視營(yíng)運(yùn)資金的管理。投資管理方面通常側(cè)重于改進(jìn)投資程序和加速投資過(guò)程。關(guān)于風(fēng)險(xiǎn)管理，競(jìng)爭(zhēng)性企業(yè)都要關(guān)心利潤(rùn)的風(fēng)險(xiǎn)和可變性，如果風(fēng)險(xiǎn)管理具有戰(zhàn)略上的重要性，那么企業(yè)就應(yīng)該將具體的風(fēng)險(xiǎn)管理指標(biāo)納入到財(cái)務(wù)維度之中。財(cái)務(wù)維度的重要性在于，任何其他維度的指標(biāo)，最終都毫無(wú)例外地要鏈接到財(cái)務(wù)指標(biāo)上，各種經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中所有的因果關(guān)系，都要以財(cái)務(wù)目標(biāo)為終點(diǎn)。做到這一點(diǎn)，企業(yè)財(cái)務(wù)才能走出它與發(fā)展戰(zhàn)略脫節(jié)的迷谷，把管理中形形色色的各種指標(biāo)聚集到企業(yè)愿景的麾下，表現(xiàn)出平衡計(jì)分卡的戰(zhàn)略主題?？蛻艟S度客戶是企業(yè)的生命根基，平衡計(jì)分卡的客戶維度可以幫助企業(yè)辨別并衡量自己的價(jià)值觀念。盡管有不少企

38、業(yè)都主張顧客導(dǎo)向，但是在實(shí)際操作中，往往會(huì)在客戶價(jià)值上想當(dāng)然，以自己的價(jià)值觀念作為客戶的價(jià)值追求，由此而導(dǎo)致細(xì)分市場(chǎng)的模糊或者定位不準(zhǔn)。平衡計(jì)分卡的客戶維度，需要確定公司能夠給哪些細(xì)分市場(chǎng)上的目標(biāo)客戶帶來(lái)什么樣的價(jià)值。公司的目標(biāo)是提供客戶需要的產(chǎn)品和服務(wù)，然而產(chǎn)品和服務(wù)是否找準(zhǔn)了對(duì)象，客戶是否滿意，不同的企業(yè)有著明顯的差別。在這一維度上，平衡計(jì)分卡把企業(yè)的戰(zhàn)略落實(shí)為細(xì)分市場(chǎng)和特定客戶的具體指標(biāo)?？蛻艟S度的指標(biāo)有五大類(lèi)是適用于所有企業(yè)的，具體如表1。平衡計(jì)分卡在客戶維度上，首先要明確企業(yè)的細(xì)分市場(chǎng)。即便是對(duì)客戶來(lái)者不拒的企業(yè)，也需要弄清楚自己的客戶群體主要在哪兒。在供應(yīng)商的選擇中，絕大多數(shù)企業(yè)會(huì)

39、考慮價(jià)格因素，選擇最便宜的供應(yīng)商，但價(jià)格不是惟一因素，能否有利于自己的經(jīng)營(yíng)和發(fā)展更重要。在顧客的選擇中，要弄清楚哪一個(gè)顧客群體對(duì)自己的利潤(rùn)影響最大，或者什么樣的顧客群體組合會(huì)使獲利情況最好，這樣才能形成針對(duì)性的吸引和維持這一顧客群體的業(yè)務(wù)價(jià)值取向。選定了細(xì)分市場(chǎng)后，就要根據(jù)目標(biāo)市場(chǎng)設(shè)計(jì)出平衡計(jì)分卡的客戶目標(biāo)和指標(biāo)體系。細(xì)分市場(chǎng)的客戶份額，可以用長(zhǎng)期合作關(guān)系客戶與零散客戶所占的比例來(lái)衡量。假如單純依賴降價(jià)競(jìng)爭(zhēng)等手段刺激銷(xiāo)售，那么，銷(xiāo)售額雖然會(huì)有顯著增長(zhǎng)，但長(zhǎng)期客戶的比例就會(huì)下降，這種失衡可以提醒業(yè)務(wù)單元及時(shí)檢查戰(zhàn)略實(shí)施情況的偏差。如果短期目標(biāo)妨害了長(zhǎng)期戰(zhàn)略的實(shí)施，就需要及時(shí)調(diào)整。平衡計(jì)分卡正是在

40、這些指標(biāo)上追求平衡?？蛻舻墨@得率反映著企業(yè)的擴(kuò)展?fàn)顩r，客戶的保持率反映著客戶的忠誠(chéng)程度。通過(guò)衡量客戶的轉(zhuǎn)變率（潛在客戶轉(zhuǎn)變?yōu)樾驴蛻舻谋嚷剩┛梢詸z測(cè)促銷(xiāo)活動(dòng)的效果；通過(guò)衡量新客戶的銷(xiāo)售收入和促銷(xiāo)費(fèi)用，可以檢測(cè)客戶的招徒成本；通過(guò)衡量既有客戶的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)率，可以檢測(cè)客戶忠誠(chéng)度的變化。客戶維度的基礎(chǔ)是滿意度，滿意度是驅(qū)動(dòng)客戶獲得率和客戶保持率的指標(biāo)。獲得客戶滿意度的因素，主要有時(shí)間、質(zhì)量、價(jià)格三個(gè)方面。關(guān)于時(shí)間，客戶不僅關(guān)心交貨時(shí)間的長(zhǎng)短，更關(guān)心交付約定的可靠性。如果交貨約定的可靠性對(duì)客戶極為重要，那么就應(yīng)該將及時(shí)交貨作為客戶滿意度和保持率的指標(biāo)。不同公司對(duì)“及時(shí)”的概念有著相當(dāng)大的差別。質(zhì)量管理專家

41、戴明在日本的行程安排，可以具體到用分鐘來(lái)計(jì)算，這就要求城市公共交通系統(tǒng)有以分鐘為基準(zhǔn)的運(yùn)行服務(wù)。而在其他發(fā)展中國(guó)家，只要在當(dāng)天能夠到達(dá)就算“及時(shí)”。有的企業(yè)，對(duì)供應(yīng)商的要求是可以延誤一天左右，而本田和豐田公司對(duì)供應(yīng)商，只能容忍一個(gè)小時(shí)左右的誤差。對(duì)于需要售后服務(wù)的產(chǎn)品，對(duì)服務(wù)請(qǐng)求的反應(yīng)時(shí)間也是重要的客戶指標(biāo)。保持和獲得有價(jià)值的客戶業(yè)務(wù)，首先要能對(duì)客戶的要求做出快速和可靠的反應(yīng)。如果時(shí)間不能搶先，這項(xiàng)業(yè)務(wù)就失敗了一半，沒(méi)有客戶會(huì)在約定時(shí)間過(guò)后站在那里等待遲遲未到的產(chǎn)品。關(guān)于質(zhì)量，這里說(shuō)的不是企業(yè)自己確定的產(chǎn)品質(zhì)量，而是客戶認(rèn)定的質(zhì)量指標(biāo)，包括第三方評(píng)價(jià)。另外，退貨率、保證性索賠和現(xiàn)場(chǎng)服務(wù)的要求，

42、都是質(zhì)量的重要內(nèi)容。服務(wù)業(yè)的質(zhì)量因?yàn)椴荒堋巴素洝?，所以往往反映在用腳投票上，而市場(chǎng)份額下降的信號(hào)對(duì)于管理者來(lái)說(shuō)是馬后炮，所以，服務(wù)業(yè)往往用客戶不滿意可以索賠的方式提出服務(wù)保證，來(lái)滿足客戶的質(zhì)量要求，這種企業(yè)的賠償次數(shù)和賠償成本就有必要放進(jìn)客戶指標(biāo)。關(guān)于價(jià)格，客戶滿意的價(jià)格不是單純的購(gòu)買(mǎi)價(jià)格，而是包括采購(gòu)、使用產(chǎn)品和服務(wù)成本的整體價(jià)格。是客戶成本最低，而不是價(jià)格最低。相比之下，低價(jià)格的供應(yīng)商往往只愿意做整批大宗買(mǎi)賣(mài)，那么購(gòu)買(mǎi)者就需要付出庫(kù)存、儲(chǔ)運(yùn)以及降低資金周轉(zhuǎn)率的成本；低價(jià)格的供應(yīng)商可能生產(chǎn)質(zhì)量不穩(wěn)定，不一定符合購(gòu)買(mǎi)者的需求，或者需要購(gòu)買(mǎi)者增加驗(yàn)收、檢測(cè)和換貨成本；低價(jià)格的供應(yīng)商有可能不具備按

43、時(shí)交貨的能力，而這個(gè)后果只能由購(gòu)買(mǎi)者自己扛。低成本的供應(yīng)商有可能價(jià)格高一些，但卻可以提供零缺陷的產(chǎn)品，能夠及時(shí)交貨，能夠適應(yīng)用戶的附加要求，還有可能降低采購(gòu)成本。最后還要考慮客戶獲利率。這包括兩方面的獲利指標(biāo)，公司要能夠從客戶身上獲利，客戶要能從購(gòu)買(mǎi)的產(chǎn)品或服務(wù)中獲利。企業(yè)在衡量業(yè)務(wù)收入的同時(shí)，還要衡量這些收入對(duì)利潤(rùn)的貢獻(xiàn)，世界上沒(méi)有做虧本買(mǎi)賣(mài)的商人。如果購(gòu)買(mǎi)者是終端用戶，就需要考慮產(chǎn)品能夠滿足客戶價(jià)值；如果購(gòu)買(mǎi)者是中間用戶，就需要考慮產(chǎn)品能夠使用戶也同樣獲利。能夠幫助用戶獲利，是取得客戶滿意的根本。但是，企業(yè)不能僅僅討好客戶而不顧股東，客戶的獲利需要與股東的獲利平衡，即實(shí)現(xiàn)客戶滿意度和股東滿

44、意度的平衡，這正是平衡計(jì)分卡的關(guān)鍵所在。平衡計(jì)分卡還要進(jìn)行客戶價(jià)值觀的衡量。所謂客戶價(jià)值觀，包括產(chǎn)品與服務(wù)的特征、客戶關(guān)系、企業(yè)形象和聲譽(yù)等因素。這要根據(jù)具體企業(yè)的特殊性來(lái)設(shè)計(jì)指標(biāo)。內(nèi)部業(yè)務(wù)流程維度內(nèi)部業(yè)務(wù)流程連接著股東和客戶兩個(gè)維度。傳統(tǒng)的業(yè)績(jī)衡量系統(tǒng)，主要關(guān)注現(xiàn)有經(jīng)營(yíng)流程的改進(jìn)，而對(duì)于平衡計(jì)分卡來(lái)說(shuō)，首先需要確立一個(gè)完整的內(nèi)部流程價(jià)值鏈。在這個(gè)價(jià)值鏈中，經(jīng)營(yíng)流程只是其中的一部分，需要將經(jīng)營(yíng)流程前展到創(chuàng)新流程，后延到售后服務(wù)流程。這樣，可以避免過(guò)去的業(yè)務(wù)流程只注意內(nèi)部管理之弊，實(shí)現(xiàn)流程管理中內(nèi)外關(guān)系的鏈接和平衡。這個(gè)價(jià)值鏈的開(kāi)端是創(chuàng)新流程，目的在于弄清當(dāng)前和未來(lái)客戶的需要，并開(kāi)發(fā)出新產(chǎn)品和新

45、服務(wù)來(lái)滿足這些需要；它的中間是經(jīng)營(yíng)流程，提供既有的產(chǎn)品和服務(wù)給現(xiàn)有的客戶；它的末端是售后服務(wù)，以增加目標(biāo)客戶使用公司產(chǎn)品和服務(wù)的價(jià)值。卡普蘭為企業(yè)內(nèi)部流程的價(jià)值鏈設(shè)計(jì)了一個(gè)基本模板，如圖1所示。任何企業(yè)都可以應(yīng)用這個(gè)價(jià)值鏈模板，為自己的公司設(shè)定平衡計(jì)分卡的各種指標(biāo)。盡管不同的公司在內(nèi)部業(yè)務(wù)流程上都有自己的獨(dú)特安排，但從發(fā)現(xiàn)客戶需求到滿足客戶需求的基本流程是大同小異的。常見(jiàn)的企業(yè)內(nèi)部流程，往往只有經(jīng)營(yíng)流程，有的會(huì)包括售后服務(wù)流程，但一般不包括創(chuàng)新流程。對(duì)此，卡普蘭也未能免俗，在他最初發(fā)表于哈佛商業(yè)評(píng)論上的平衡計(jì)分卡首篇文章中，內(nèi)部業(yè)務(wù)流程也沒(méi)有考慮創(chuàng)新流程。但后來(lái)隨著研究的深化，卡普蘭發(fā)現(xiàn)，創(chuàng)新

46、流程應(yīng)該作為內(nèi)部業(yè)務(wù)流程中的一部分，而且是不可分割的一部分。在企業(yè)中，尤其是在設(shè)計(jì)和開(kāi)發(fā)周期特別長(zhǎng)的公司中，創(chuàng)新流程的效益、效率和時(shí)效性，比經(jīng)營(yíng)流程更重要。在一定意義上，創(chuàng)新流程提供企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的“長(zhǎng)波”，而經(jīng)營(yíng)流程僅僅提供創(chuàng)造價(jià)值的“短波”。創(chuàng)新流程包括兩個(gè)階段，一是確認(rèn)市場(chǎng)，二是開(kāi)發(fā)產(chǎn)品和服務(wù)。企業(yè)通過(guò)市場(chǎng)調(diào)研，認(rèn)準(zhǔn)自己的細(xì)分市場(chǎng)，掌握這個(gè)細(xì)分市場(chǎng)的客戶偏好，根據(jù)客戶偏好確定目標(biāo)產(chǎn)品，按照客戶價(jià)值觀確定產(chǎn)品或服務(wù)的價(jià)格定位，這個(gè)流程就是確認(rèn)市場(chǎng)的流程。確認(rèn)市場(chǎng)的關(guān)鍵是獲得市場(chǎng)規(guī)模和客戶偏好的有效信息，進(jìn)而回答兩個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題：一是客戶希望今后的產(chǎn)品能給他們帶來(lái)什么利益？二是如何通過(guò)創(chuàng)新手段先于

47、其他企業(yè)給客戶提供這些利益？確認(rèn)市場(chǎng)后，就進(jìn)入了開(kāi)發(fā)階段，進(jìn)行產(chǎn)品和服務(wù)的設(shè)計(jì)，即通常所說(shuō)的研發(fā)。創(chuàng)新流程之所以重要，在于當(dāng)今企業(yè)的研發(fā)費(fèi)用越來(lái)越高，不僅高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)如此，即便是制造業(yè)，也有不少企業(yè)的研發(fā)費(fèi)用超過(guò)了生產(chǎn)費(fèi)用。而以往的內(nèi)部流程衡量系統(tǒng)，往往偏重于經(jīng)營(yíng)效率而忽視開(kāi)發(fā)效率，這正是卡普蘭把創(chuàng)新流程歸入內(nèi)部業(yè)務(wù)流程的用意所在。問(wèn)題是研發(fā)流程的效率衡量指標(biāo)難以把握。生產(chǎn)過(guò)程的投入產(chǎn)出衡量比較容易，而研發(fā)過(guò)程的投入產(chǎn)出衡量則相當(dāng)困難。所有的管理者，往往會(huì)陷入這樣的誤區(qū)：“如果不能衡量你要的東西，那么就去要你能衡量的東西。”易于衡量的無(wú)價(jià)值或價(jià)值不高的指標(biāo)滿天飛，而真正有價(jià)值的東西因無(wú)法衡量而

48、被棄之一邊，這是內(nèi)部管理流程的最大弊病。對(duì)此，卡普蘭進(jìn)行了多方探索，他介紹了惠普公司的“收支平衡時(shí)間”(Break-evenTime,BET),用來(lái)衡量產(chǎn)品開(kāi)發(fā)周期的效率，即從產(chǎn)品研制開(kāi)發(fā)到推向市場(chǎng)、再到市場(chǎng)回報(bào)補(bǔ)償了研發(fā)費(fèi)用的時(shí)間。BET指標(biāo)能夠綜合平衡創(chuàng)新流程中的成本、獲利以及時(shí)間三個(gè)要素，實(shí)際上是把盈虧平衡點(diǎn)的量本利分析方法由制造階段提前到研發(fā)階段。盡管取得了這一進(jìn)展，卡普蘭仍然沒(méi)有停止探索，他進(jìn)一步發(fā)現(xiàn)，BET方法也有不足。這一方法有可能誘導(dǎo)研發(fā)者傾向于遞進(jìn)式開(kāi)發(fā)而放棄原創(chuàng)式開(kāi)發(fā)，因?yàn)樵谠挟a(chǎn)品基礎(chǔ)上的遞進(jìn)式開(kāi)發(fā)BET周期短，而真正的原創(chuàng)式開(kāi)發(fā)BET周期長(zhǎng)。為此，卡普蘭又提出引進(jìn)新產(chǎn)品

49、的毛利率指標(biāo)，以區(qū)分真正的創(chuàng)新和原有產(chǎn)品的延伸，同時(shí)以銷(xiāo)售高峰時(shí)間的長(zhǎng)短來(lái)區(qū)分創(chuàng)新產(chǎn)品與升級(jí)換代產(chǎn)品。這種思路，反映出了平衡計(jì)分卡的真諦，卡普蘭以創(chuàng)新流程來(lái)平衡過(guò)去的經(jīng)營(yíng)流程偏頗，在創(chuàng)新流程中以鼓勵(lì)原創(chuàng)性的指標(biāo)來(lái)平衡BET指標(biāo)的研發(fā)流程偏頗。整個(gè)平衡計(jì)分卡，就是在這種思路中保證企業(yè)戰(zhàn)略和愿景在實(shí)施過(guò)程中不走樣。經(jīng)營(yíng)流程在以往的企業(yè)管理中比較成熟，它始于接到客戶訂單，終于客戶收到產(chǎn)品或服務(wù)。這一部分的指標(biāo)很多，傳統(tǒng)的衡量方法主要靠成本和財(cái)務(wù)指標(biāo)，近年來(lái)的衡量方法主要是全面質(zhì)量管理和周轉(zhuǎn)期指標(biāo)。平衡計(jì)分卡以這些方法為基礎(chǔ)，吸收了傳統(tǒng)衡量系統(tǒng)的時(shí)間、質(zhì)量和成本業(yè)績(jī)指標(biāo)。通過(guò)對(duì)這三個(gè)指標(biāo)的分析和衡量，

50、將客戶流程與內(nèi)部業(yè)務(wù)流程鏈接起來(lái)。在時(shí)間指標(biāo)上，制造業(yè)可以采用豐田公司創(chuàng)立的即時(shí)生產(chǎn)方式(JustinTime,JIT),結(jié)合庫(kù)存管理的衡量指標(biāo)，以縮短生產(chǎn)周期；服務(wù)業(yè)可以采用流程再造方式，以減少顧客等候時(shí)間。例如，某銀行的房貸審核周期過(guò)去是26天，經(jīng)過(guò)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)牧鞒谭治霭l(fā)現(xiàn)，實(shí)際審核作業(yè)的時(shí)間僅僅15分鐘。流程再造后，申請(qǐng)房貸的顧客不再需要等待漫長(zhǎng)的26天，而是被請(qǐng)去喝一杯咖啡，喝完咖啡后審核手續(xù)就有了結(jié)果。在質(zhì)量指標(biāo)上，制造業(yè)可以采用六西格瑪?shù)刃兄行У馁|(zhì)量衡量指標(biāo)，服務(wù)業(yè)可以采用“逐客令”分析方法尋找質(zhì)量缺陷。所謂“逐客令”分析，是對(duì)導(dǎo)致顧客不滿而不再光臨的因素進(jìn)行分析排隊(duì)，進(jìn)而根據(jù)分析結(jié)果

51、得出提高服務(wù)質(zhì)量的指標(biāo)。在成本指標(biāo)上，可以采用作業(yè)成本法（Activity-BasedCostSystems,ABC世行分析，改進(jìn)傳統(tǒng)白管理會(huì)計(jì)的不足（在作業(yè)成本法的研究上，卡普蘭的合作伙伴羅賓？庫(kù)珀更為系統(tǒng)全面）。售后服務(wù)是內(nèi)部業(yè)務(wù)流程中的最后一環(huán)，包括為產(chǎn)品提供擔(dān)保、維修、次品問(wèn)題處理和退貨等內(nèi)容。同經(jīng)營(yíng)流程一樣，售后服務(wù)可以從時(shí)間、質(zhì)量和成本方面進(jìn)行衡量。時(shí)間指標(biāo)從客戶發(fā)出服務(wù)要求到企業(yè)提供售后服務(wù)的反應(yīng)時(shí)間一衡量企業(yè)對(duì)產(chǎn)品故障作出反應(yīng)的速度；成本指標(biāo)一售后服務(wù)所使用公司資源的成本與收益比率一衡量售后服務(wù)的效率；質(zhì)量指標(biāo)一售后服務(wù)的一次性成功率，看有多少客戶的要求是一個(gè)電話就能滿足的一衡

52、量客戶的滿意度?？ㄆ仗m設(shè)計(jì)的內(nèi)部業(yè)務(wù)流程，克服了以往流程管理中的內(nèi)外脫節(jié)現(xiàn)象，一頭鏈接著股東的利潤(rùn)，一頭鏈接著客戶的滿意度，而其中的具體指標(biāo)都要最終指向財(cái)務(wù)維度，由此使內(nèi)部流程成為平衡計(jì)分卡不可或缺的一個(gè)維度。沒(méi)有它，平衡計(jì)分卡就會(huì)斷裂，無(wú)法形成一個(gè)整體。學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)維度卡普蘭強(qiáng)調(diào)，將學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)維度放到最后一個(gè)層面是因?yàn)樗幕A(chǔ)性作用。財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程維度的指標(biāo)，確定了企業(yè)的整體目標(biāo)，以及為了實(shí)現(xiàn)整體目標(biāo)應(yīng)該改進(jìn)并取得卓越成效的途徑。然而，如果沒(méi)有學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)維度墊底，那就什么事情也做不成。學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)維度主要由三個(gè)方面構(gòu)成：?jiǎn)T工能力，信息系統(tǒng)能力，激勵(lì)、授權(quán)和協(xié)作。員工能力的衡量有三組核心

53、指標(biāo)，即員工滿意度、員工保持率、員工生產(chǎn)率。員工滿意度是衡量員工能力的核心，也是提高生產(chǎn)率、反應(yīng)速度、質(zhì)量和客戶服務(wù)水平的必要前提。先有對(duì)公司最滿意的員工，才有對(duì)產(chǎn)品和服務(wù)最滿意的客戶。造成顧客不滿的，恰恰是那些對(duì)公司不滿的員工。因此，在那些由工資最低、技能最少的員工直接同客戶打交道的企業(yè)，這一問(wèn)題最重要。衡量員工滿意度的方法，主要是滿意度調(diào)查。調(diào)查的內(nèi)容包括決策的參與程度、公司對(duì)工作表現(xiàn)的肯定程度、工作所需信息的充分程度、主動(dòng)性和創(chuàng)造性得到的鼓勵(lì)程度、行政服務(wù)的支持程度、對(duì)公司整體的滿意程度等。平衡計(jì)分卡需要對(duì)員工滿意度的綜合指數(shù)進(jìn)行衡量。員工保持率用來(lái)衡量隊(duì)伍的穩(wěn)定性，以保證與企業(yè)長(zhǎng)期利益

54、息息相關(guān)的員工不離開(kāi)，這是防止公司智力投資流失的主要手段。沒(méi)有精通企業(yè)流程并忠于企業(yè)價(jià)值觀的老員工，就沒(méi)有對(duì)顧客需求的敏感，也就談不上有價(jià)值的創(chuàng)新，其衡量指標(biāo)是關(guān)鍵員工流失率。員工生產(chǎn)率是銷(xiāo)售額與人力成本之間的比率，最簡(jiǎn)單的員工生產(chǎn)率衡量指標(biāo)為人均業(yè)務(wù)收入(revenue-per-employee),它表示每一個(gè)員工能帶來(lái)多少收入。但是人均業(yè)務(wù)收入也有缺陷，它不考慮人力成本以外的經(jīng)營(yíng)成本，所以有可能導(dǎo)致人均收入增加但是利潤(rùn)減少。對(duì)它的修正方法是引入人均增值率(value-addedperemployee),即在業(yè)務(wù)收入中扣除其他經(jīng)營(yíng)成本后計(jì)算人均收入中的增值部分。在推行平衡計(jì)分卡時(shí)，員工需要擔(dān)

55、負(fù)起同原來(lái)不一樣的新責(zé)任，這就需要進(jìn)行員工的技術(shù)再造，用提升員工技能來(lái)保證企業(yè)愿景的實(shí)現(xiàn)。不同的企業(yè)，對(duì)員工技能提升的要求是不一樣的。對(duì)于只需要小幅度提升員工技能的企業(yè)，可以用常規(guī)培訓(xùn)作為衡量指標(biāo)；對(duì)于部分關(guān)鍵員工需要大幅度提升技能的企業(yè)，則要用戰(zhàn)略工作勝任率作為衡量指標(biāo)；對(duì)于需要大面積大幅度提升員工技能的企業(yè)，那就要以縮短員工技術(shù)再造周期作為衡量指標(biāo)。信息系統(tǒng)能力對(duì)于企業(yè)的發(fā)展必不可少。員工要能夠根據(jù)自己工作所需獲得關(guān)于客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程和財(cái)務(wù)流程中的信息。一線的工作人員必須準(zhǔn)確、及時(shí)、全面地了解每位客戶與企業(yè)的關(guān)系，經(jīng)營(yíng)部門(mén)的員工需要快速、及時(shí)、準(zhǔn)確地得到產(chǎn)品和服務(wù)的信息反饋。良好的信息系

56、統(tǒng)是員工改進(jìn)業(yè)務(wù)流程的必要條件，而且還會(huì)涉及到員工行為的眼界高低和整體意識(shí)。平衡計(jì)分卡可以采用戰(zhàn)略信息覆蓋率來(lái)衡量企業(yè)的信息系統(tǒng)能力。激勵(lì)、授權(quán)與協(xié)作是學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)的第三個(gè)因素。這個(gè)因素用于促進(jìn)員工追求企業(yè)的整體利益，調(diào)動(dòng)員工的積極性和主動(dòng)性，賦予員工相應(yīng)的決策權(quán)力，保證員工與企業(yè)的一致性。其衡量指標(biāo)主要有：?jiǎn)T工建議的提出數(shù)量和建議的采納程度，個(gè)人與企業(yè)的一致性程度，團(tuán)隊(duì)協(xié)作的業(yè)績(jī)水平。在員工建議問(wèn)題上，不少經(jīng)理都會(huì)抱怨員工缺乏參與的主動(dòng)性，然而，員工對(duì)缺乏參與條件的抱怨可能更強(qiáng)烈。平衡計(jì)分卡可采用建議提出數(shù)量和“半程量尺”(half-lifemetric)作為衡量員工建議的指標(biāo)。在提出數(shù)量方面

57、，增加建議的公開(kāi)程度和信息反饋是十分有效的促進(jìn)手段。所謂“半程量尺”，是指采納了員工建議而獲得改進(jìn)取得了50%效果的時(shí)間。在員工和企業(yè)的一致性方面，要根據(jù)平衡計(jì)分卡的實(shí)施進(jìn)展，在不同階段采用不同指標(biāo)，按照從高管到基層接觸以及認(rèn)同平衡計(jì)分卡的人員比例來(lái)衡量。在團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)方面，可以采取團(tuán)隊(duì)意識(shí)調(diào)查、利潤(rùn)分成程度、一體化的項(xiàng)目數(shù)量、實(shí)施獎(jiǎng)金分享制的團(tuán)隊(duì)比率等指標(biāo)來(lái)衡量。同前面的三個(gè)維度相比，學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)維度往往缺乏便于操作的“硬指標(biāo)”，這不能說(shuō)明學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)維度不重要，恰恰說(shuō)明企業(yè)在以往不夠重視這一維度，是一種發(fā)展中的局限。因?yàn)楹鲆?，所以缺乏?？ㄆ仗m提出的衡量這一維度的指標(biāo)，如戰(zhàn)略工作勝任率、戰(zhàn)略信息覆蓋率、流程改進(jìn)的速度比率、員工與平衡計(jì)分卡的戰(zhàn)略目標(biāo)同步比率等，并不是直接衡量學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)的指標(biāo)，所以，卡普蘭把這些指標(biāo)稱為“替代指標(biāo)”(markers)。他認(rèn)為，隨著平衡計(jì)分卡的發(fā)展，企業(yè)在實(shí)際運(yùn)作中肯定會(huì)產(chǎn)生出學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)維度的更富有創(chuàng)意的直接指標(biāo)來(lái)。平衡計(jì)分卡的四個(gè)維度，是人們掌握這一新型管理工具的基礎(chǔ)，并不等于平衡計(jì)分卡本身。