區(qū)分客戶的不同價值培訓(xùn)資料(共40頁).ppt

1、第四章 區(qū)分客戶第二部分 IDIC工具的管理程序第四章 區(qū)分客戶第四章 區(qū)分客戶本 章 要 點q區(qū)分客戶的不同價值q區(qū)分客戶的不同需求第四章 區(qū)分客戶1. 區(qū)分客戶的不同價值第四章 區(qū)分客戶1.1 不同的客戶具有不同的價值q許多直接同消費客戶聯(lián)系的企業(yè)通常會用“十分制分析”法來分析其客戶的價值。q十分制分析（Decile Analysis） 按照客戶對企業(yè)的價值進行排序，并從大到小，將客戶分為等數(shù)量的10組。第四章 區(qū)分客戶 “十分制分析”范例 某零售店v 十分制分析法揭示了一個事實: 一家公司的5095的利潤來自于第1組或前2組里的客戶。組客戶數(shù)量每年平均消費(美元)平均交易次數(shù)消費比重15

2、000690以上11.7362.225000330 - 6905.7015.035000195 - 3303.908.345000135 - 1952.925.25500090 - 1352.303.46500060 - 901.812.37500045 - 601.541.68500030 - 451.281.09500015 - 301.080.610500015 - 151.000.5第四章 區(qū)分客戶帕拉圖原理（Pareto Principle）v 公司80%的業(yè)務(wù)是來源于20%的顧客最佳客戶最佳客戶最佳客戶最佳客戶20%的顧客80%的顧客80%的業(yè)務(wù)20%的業(yè)務(wù)第四章 區(qū)分客戶誰才是公

3、司最重要的客戶？第四章 區(qū)分客戶1.2 什么是客戶生命周期？q客戶生命周期（Customer Lifetime Cycle） 客戶關(guān)系水平隨時間變化的發(fā)展軌跡。利潤時間考察期 形成期穩(wěn)定期退化期第四章 區(qū)分客戶1.3 什么是客戶價值？到目前為止，客戶已為企業(yè)創(chuàng)造的總利潤客戶價值歷史價值實際價值潛在價值第四章 區(qū)分客戶1.3 什么是客戶價值？客戶價值歷史價值實際價值潛在價值第四章 區(qū)分客戶客戶的實際價值q實際價值（Actual Value） 是假定客戶現(xiàn)行購買行為模式保持不變時，客戶未來可能為企業(yè)創(chuàng)造的利潤總現(xiàn)值。 也即客戶生命價值（Customer Lifetime, Value,LTV)，是

4、客戶在生命周期內(nèi)為企業(yè)帶來的額外收入減去企業(yè)為該客戶支付的額外成本（即邊際貢獻)的凈現(xiàn)值。 是客戶作為一種金融資產(chǎn)的價值。 客戶實際價值的計算通常以歷史數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，建立客戶價值的“弧形軌跡”模型，預(yù)測未來行為。 任何企業(yè)都不可能精確地計算客戶終生價值。第四章 區(qū)分客戶1.3 什么是客戶價值？客戶價值實際價值歷史價值潛在價值第四章 區(qū)分客戶客戶的潛在價值q未實現(xiàn)的潛在價值（Unrealized Potential Value） 假定企業(yè)采取更積極的客戶保持策略，改變客戶購買行為，客戶未來可能為企業(yè)帶來的利潤總現(xiàn)值。q客戶可能存在的潛在價值 競爭性的業(yè)務(wù)- 一個客戶同企業(yè)的競爭對手做的任何業(yè)務(wù)都代

5、表一種潛在價值，如果企業(yè)能從其競爭對手那里搶走這種業(yè)務(wù)，就能增加該客戶對企業(yè)的真實價值。 行為的改變- 企業(yè)可以鼓勵客戶改變其行為，從而使企業(yè)成本下降或客戶忠誠度提高。 客戶增長- 當一個客戶更具能力或盈利性時，企業(yè)將能和他做更多的業(yè)務(wù)。第四章 區(qū)分客戶1.4 客戶價值分類 MigratorsGrow these customersMVCs(Most Valuable Customers)BZs(Below-Zeros)Keep these customersFire themActual ValuePotential ValueServicing CostsRetain or Fire ？M

6、GCs(Most Growable Customers)第四章 區(qū)分客戶1.5 評估客戶價值替代變量分析 (Proxy Based Analysis)財務(wù)分析(Financial Analysis)統(tǒng)計分析(Statistical Analysis)定性研究定量研究第四章 區(qū)分客戶1.5.1 評估客戶價值 替代變量分析q替代變量分析（Proxy Based Analysis ） 以一組簡單的變量代表客戶對于企業(yè)的價值。- 比如，直銷商用 RFM（Recency, Frequency, Monetary Value）作為替代變量；航空公司用客戶的經(jīng)常性飛行里程作為替代變量。 替代變量不能反映客戶

7、價值的具體數(shù)量，但能用于客戶價值排序。第四章 區(qū)分客戶1.5.2 評估客戶價值 財務(wù)分析q財務(wù)分析（Financial Analysis） 建立在收入基礎(chǔ)上的、評估客戶為企業(yè)帶來的預(yù)期經(jīng)濟收益的一種定量分析，通常用折現(xiàn)流模型或Spreadsheet。第四章 區(qū)分客戶1.5.2 評估客戶價值 財務(wù)分析q單個客戶終生價值計算 設(shè)客戶的生命周期為T，在t年中給企業(yè)所帶來的貢獻為Qt,在客戶身上的投入為Ct,銀行的貼現(xiàn)率為i，那么該客戶的生命價值現(xiàn)值Vk表示為：TttttkiCQV0)1)(第四章 區(qū)分客戶1.5.3 評估客戶價值 統(tǒng)計分析q統(tǒng)計分析（Statistics Analysis） 以替代變

8、量分析和財務(wù)分析為基礎(chǔ)的一種定量分析方法。 它通過替代變量估計不確定因素，再根據(jù)各種因素更加精確地預(yù)測客戶帶給企業(yè)的未來經(jīng)濟收益。第四章 區(qū)分客戶案例分析：Convergys公司案例背景： Convergys 是一家提供客戶關(guān)懷、人力資源和帳單服務(wù)的業(yè)內(nèi)領(lǐng)先公司。過去這家公司的客戶策略是試圖和所有客戶深入交往，但這樣代價十分昂貴?，F(xiàn)在，它希望根據(jù)客戶的實際價值和增長潛力，采用替代變量分析法對客戶進行分類和排序，以便將有限的資源用于投資回報率最高的客戶身上。第四章 區(qū)分客戶案例分析： Convergys公司案例分析：之前，Convergys公司是根據(jù)確定的、歷史的收入數(shù)據(jù)進行客戶慣性推測，這種方

9、法難以測出客戶的增長潛力。 現(xiàn)在，Convergys公司使用涵蓋了從高度客觀到高度主觀的替代變量，并分別賦予了適當?shù)臋?quán)重（更多的權(quán)重給了客觀變量，因為客觀數(shù)據(jù)更加可靠），創(chuàng)造出了客戶價值模型。第四章 區(qū)分客戶案例分析：客戶排序平均收入分值目前的消費和預(yù)期的下年消費20收入變動分值每年客戶實際消費的變動情況25目前的關(guān)系已簽署合同的期限、作為客戶的總年份15技術(shù)上的關(guān)聯(lián)系統(tǒng)整合、報告、電話網(wǎng)站、電子郵件20指指 標標衡量方式衡量方式權(quán)權(quán) 重重客戶份額客戶在Convergys公司的外包預(yù)算占其總聯(lián)系服務(wù)預(yù)算的比例10合作關(guān)系聯(lián)系階段、推薦新客戶的可能性、未來的價值10第四章 區(qū)分客戶案例分析：客戶

10、排序前10名客戶收入指標計算的排序替代變量計算的排序排序變化客戶A110客戶B220客戶C62359 客戶D440客戶E40535 客戶F94688 客戶G1275 客戶H20812 客戶I58949 客戶J3107 客戶F是大型的技術(shù)公司，原來排名94，主要是因為它的平均年收入較低；但在新價值模型中，它的變化分值和合作關(guān)系指數(shù)很高，因此猛升到第6名?？蛻鬒是網(wǎng)絡(luò)公司，其排名從第58上升到第9，主要是因為技術(shù)上的關(guān)聯(lián)和變化分值指標。客戶J是電信公司，其排名從第3跌到第10。它過去的排名靠前是因為當期年度收入多，而在新的估值模型中，它由于技術(shù)關(guān)聯(lián)度低、接觸關(guān)系處于低層次和客戶份額少而排名下降。第

11、四章 區(qū)分客戶2. 區(qū)分客戶的不同需求第四章 區(qū)分客戶2.1 區(qū)分客戶的思路區(qū)分客戶價值從高價值的客戶開始，根據(jù)客戶需求區(qū)別對待第四章 區(qū)分客戶2.2 什么是客戶需求？v 這里定義的需求（Needs）具有最廣泛的范圍，包括v 了解客戶需求就要了解：客戶為什么購買？想什么時候購買？怎樣購買?偏好（Preference）愿望（Wishes）一時興致（Whims）需要（Wants）欲望（Desires）第四章 區(qū)分客戶2.3 客戶需求不等同于產(chǎn)品功能q雖然產(chǎn)品的功能是用于滿足客戶需求的，但客戶需求不等同于產(chǎn)品功能。具有同種功能、特征和屬性的產(chǎn)品可能滿足不同客戶的不同需求。q企業(yè)滿足客戶需求有利于增加

12、客戶份額。 為滿足客戶需求，企業(yè)可能開發(fā)其它產(chǎn)品和服務(wù)，這些新的產(chǎn)品和服務(wù)可能與原有產(chǎn)品不相干，但卻同客戶需求緊密相連。第四章 區(qū)分客戶例證：根據(jù)需求來區(qū)別對待客戶ABC 玩具宇航員服飾、有關(guān)宇宙知識 玩具工具、零件 完全不同、有創(chuàng) 意的組裝部件我要搭一個太空船，當宇航員飛到月球上去。我要按玩具說明把太空船組裝好（裝好后他可能就沒興趣了）我可以拿它隨便做什么，比如搭個機器人。太空船積木玩具第四章 區(qū)分客戶2.4 對不同的客戶進行分類q客戶組合（Customer Portfolio） 根據(jù)每個客戶的多方面需求來進行分類。q客戶需求的分類有多種維度和指標 對消費者客戶而言，有偏好、傾向、生命周期階

13、段和態(tài)度等方面的差別。 對公司客戶而言，有發(fā)展戰(zhàn)略和決策制定風(fēng)格等的差別。v注意：人口統(tǒng)計數(shù)據(jù)不等于客戶需求。第四章 區(qū)分客戶2.5 共同的知識q共同的知識 從一組共同的客戶的有關(guān)品位和偏好信息累積中得來的知識。q協(xié)同過濾（Collaborative Filtering） 利用類似客戶的共同知識來預(yù)測單個客戶的需求。 如，Amazon向你推薦圖書，是因為與你有類似興趣的人已經(jīng)讀過此書。圖q共同的知識既能幫助公司了解客戶，也能有助于教育和培訓(xùn)客戶。第四章 區(qū)分客戶第四章 區(qū)分客戶2.6 了解客戶需求q客戶最基本的需求是心理需求，理解人們心理上的差異能為區(qū)別對待客戶提供指導(dǎo)。q客戶需求是動態(tài)的，會

14、因時因地而變化。 如，航空公司認為它有兩種客戶：商務(wù)旅行者和休閑旅行者，這是根據(jù)事件來劃分的。但商務(wù)旅行者有時也會進行休閑性的旅行，應(yīng)根據(jù)客戶需求劃分。q根據(jù)客戶的不同需求區(qū)別對待客戶是一種創(chuàng)造性的活動，沒有固定的參考指標，也沒有最佳方案。第四章 區(qū)分客戶2.6 了解客戶需求qB2B企業(yè)的客戶往往是一種混合體：代理商，需要低價；終端用戶，需要產(chǎn)品的功能和內(nèi)在屬性；終端用戶的經(jīng)理，需要其終端用戶能提高生產(chǎn)率。B2B企業(yè)可以在不損害同中介商關(guān)系的前提下，為它最有價值的終端客戶提供滿足其個性化需求的產(chǎn)品。第四章 區(qū)分客戶例證：制藥公司了解客戶需求以前的客戶以前的客戶醫(yī)生、藥店和保健機構(gòu)制藥公司建立客

15、戶關(guān)系第四章 區(qū)分客戶例證：制藥公司了解客戶需求現(xiàn)在的客戶現(xiàn)在的客戶建立客戶關(guān)系最有價值的終端客戶醫(yī)生、藥店和保健機構(gòu)制藥公司建立客戶關(guān)系第四章 區(qū)分客戶例證：制藥公司了解客戶需求個人主義者：自己決定如何對待疾病制藥公司：以病人為中心的網(wǎng)站放棄者：放棄治療疾病積極聯(lián)系者：希望外界幫助他決定如何治療疾病個性化醫(yī)學(xué)知識、網(wǎng)上健康咨詢工具一般性飲食保健計劃網(wǎng)上聊天室或BBS第四章 區(qū)分客戶2.7 挖掘客戶需求需求的產(chǎn)生差 距現(xiàn) 狀理 想需求是因理想狀況與目前狀況的差距而產(chǎn)生差距愈大，需求愈高第四章 區(qū)分客戶2.7 挖掘客戶需求SPIN技巧“李總，目前您只做廣交會，您覺得渠道不單一嗎！”“單一渠道在未來企業(yè)經(jīng)營中存在很大的風(fēng)險”“您去了兩屆廣交會，投資已經(jīng)5萬多，而且廣交會都是大客戶，您只不過是一個品牌代理商，您覺得能拿到客戶嗎！ ”“阿里巴巴有各種類型的企業(yè)，您能夠找到適合的商業(yè)伙伴。您的同行在上面做得都很成功，您不想嘗試一下嗎？”：Need-Payoff Questions需求-利益問題：Implication Questions 擴大需求暗示問題：Problem Questions發(fā)掘需求難點問題