拜耳的激勵(lì)方法淺析(2)

1、防災(zāi)科技學(xué)院成人高等教育畢業(yè)論文題 目 拜耳（中國(guó)）的激勵(lì)方法淺析專 業(yè)層 次學(xué) 號(hào)答辯人指導(dǎo)教師完成時(shí)間目錄1 前言 12 激勵(lì)的相關(guān)理論 12.1 激勵(lì)的概念 12.2 激勵(lì)的內(nèi)容 22.3 激勵(lì)的作用 33 拜耳（中國(guó)）有限公司激勵(lì)方法 43.1 拜耳（中國(guó)）有限公司經(jīng)營(yíng)簡(jiǎn)況 43.2 拜耳（中國(guó)）有限公司激勵(lì)方法 43.2.1 關(guān)于績(jī)效考核激勵(lì)方面的方法 43.2.2 關(guān)于薪酬激勵(lì)方面的方法 53.2.3 關(guān)于培訓(xùn)激勵(lì)方面的方法 53.2.4 關(guān)于精神激勵(lì)制度方面的方法 64 拜耳（中國(guó)）有限公司激勵(lì)方法存在的問(wèn)題及分析 74.1 存在的問(wèn)題 74.1.1 績(jī)效考核方面存在問(wèn)題 74.

2、1.2 薪酬制度方面存在的問(wèn)題 74.1.3 精神激勵(lì)方面存在問(wèn)題 74.2 存在問(wèn)題原因分析 84.2.1 缺乏總體的先進(jìn)激勵(lì)理念 84.2.2 忽略員工對(duì)未來(lái)成長(zhǎng)的心理需求 84.2.3 激勵(lì)制度僵化落后 85 拜耳（中國(guó)）有限公司員工激勵(lì)方法的優(yōu)化措施 95.1 制定合理的績(jī)效考核指標(biāo) 95.2 制定完善的薪酬體系 95.3 制定完善的培訓(xùn)制度從多方面激勵(lì) 10結(jié)論 11參考文獻(xiàn) 12拜耳（中國(guó)）的激勵(lì)方法淺析摘 要 ：每一個(gè)公司取得成功的基礎(chǔ)都離不開(kāi)一個(gè)優(yōu)秀的管理團(tuán)隊(duì)和規(guī)范化合理化的管理模 式。因此， 對(duì)于當(dāng)代企業(yè)若想要不斷發(fā)展，公司內(nèi)部能夠有一個(gè)先進(jìn)的，符合公司發(fā)展的獎(jiǎng) 懲機(jī)制是非常

3、重要的。 在公司的運(yùn)營(yíng)中， 管理人員需要重視人力資本的開(kāi)發(fā)利用， 一個(gè)企業(yè) 人力資源是發(fā)展的動(dòng)力。 所以， 為了讓公司員工有一個(gè)良好且積極的工作態(tài)度和動(dòng)力， 建立 一個(gè)規(guī)范的獎(jiǎng)懲機(jī)制是很有利的。 當(dāng)公司內(nèi)部有一套合理化管理制度， 不僅可以提高員工的 工作效率以及責(zé)任心，還可以更好地促進(jìn)企業(yè)取得成功。 本文基于相關(guān)理論，立足實(shí)際，圍 繞拜耳（中國(guó)） 有限公司激勵(lì)現(xiàn)狀， 探討醫(yī)藥公司的激勵(lì)方法，以期為相關(guān)管理者提供有價(jià) 值的參考。關(guān)鍵詞 ：拜耳公司；激勵(lì)；企業(yè)管理1 前言如今社會(huì)全球化已然日趨風(fēng)盛， 全球范圍內(nèi)所有組織機(jī)構(gòu)爭(zhēng)奪的重點(diǎn)是人才。 如今市場(chǎng) 經(jīng)濟(jì)斗爭(zhēng)激烈， 人才資源不但是組織機(jī)構(gòu)的核心競(jìng)

4、爭(zhēng)力， 對(duì)于提高企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力也是強(qiáng)有 力動(dòng)力。但是一個(gè)公司高運(yùn)營(yíng)效率關(guān)鍵是在于內(nèi)部員工的工作效率。 和其他行業(yè)的公司相比， 醫(yī)藥公司更具有創(chuàng)新、 高效和精簡(jiǎn)的特點(diǎn)。 在這樣的條件下， 醫(yī)藥行業(yè)的人力資源也更加的 重要，要求公司不斷完善人力資源，創(chuàng)建高效、務(wù)實(shí)和專業(yè)的人才團(tuán)隊(duì)。在拜耳（中國(guó)） 有限公司不斷發(fā)展的過(guò)程中， 也遇到過(guò)人力資源方面的困難，特別是員 工激勵(lì)不足，導(dǎo)致公司運(yùn)營(yíng)受到極大阻礙，也不吻合公司長(zhǎng)期持續(xù)發(fā)展的要求。因此， 本文參照拜耳 （中國(guó)）有限公司作為具體的案例， 探討醫(yī)藥公司員工激勵(lì)的是什 么樣的近況和怎樣改進(jìn)， 期望總結(jié)出拜耳 （中國(guó)） 有限公司激勵(lì)體系中存在的不足之處，從

5、 而給出相關(guān)的提議。2 激勵(lì)的相關(guān)理論2.1 激勵(lì)的概念“激勵(lì)” 一詞在心理學(xué)中被用來(lái)指刺激人們行為的心理過(guò)程。 激勵(lì)管理的定義是激勵(lì)員 工的積極性， 也就是激勵(lì)工作人員的工作， 從而完成機(jī)構(gòu)的目標(biāo)和工作。 它意味著激勵(lì)一個(gè) 人的動(dòng)力和駕駛動(dòng)作。 機(jī)制是復(fù)雜的工作系統(tǒng)中每一個(gè)分系統(tǒng)的組成和運(yùn)作， 以及它們之間 的相互依存關(guān)系。 激勵(lì)是指系統(tǒng)內(nèi)各種驅(qū)動(dòng)因素和驅(qū)動(dòng)因素之間的關(guān)系， 以及整個(gè)內(nèi)部關(guān)系 結(jié)構(gòu)、 業(yè)務(wù)模式和發(fā)展規(guī)則。 所以，機(jī)構(gòu)的激勵(lì)機(jī)制的主要目的是使工作人員能夠?qū)崿F(xiàn)其目 標(biāo)，保持熱情和創(chuàng)造力，同時(shí)滿足他們的需要，并提高他們的滿意度。2.2 激勵(lì)的內(nèi)容基本原則（1）目標(biāo)結(jié)合原則完善一個(gè)獎(jiǎng)

6、懲機(jī)制， 有一個(gè)理想目標(biāo)是必不可少的。 目標(biāo)代表管理階層理想和工作人員 的需要是必不可少的。（ 2）物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)相結(jié)合的原則物質(zhì)激勵(lì)是力量的地基， 精神激勵(lì)是前進(jìn)的力量。 二者相輔相成， 從滿足物質(zhì)需要逐步 轉(zhuǎn)向精神獎(jiǎng)勵(lì)是至關(guān)重要的。（3）引導(dǎo)性原則 外部刺激只有在得到獎(jiǎng)勵(lì)的人將意識(shí)轉(zhuǎn)化為自己的意愿時(shí)才能產(chǎn)生催化作用， 反之也是 如此。 因此，指導(dǎo)原則是激勵(lì)過(guò)程的第一個(gè)要素， 也影響到發(fā)展成為自己的意愿的關(guān)鍵要素 的能力。（4）合理性原則首先， 激勵(lì)措施應(yīng)當(dāng)是相稱的。 根據(jù)目標(biāo)本身的價(jià)值確定適當(dāng)?shù)募?lì)措施； 其次，激勵(lì) 和制裁的目標(biāo)應(yīng)當(dāng)是公平的， 而不是隨意變動(dòng)， 有一個(gè)明確的監(jiān)管框架，

7、 并能夠通過(guò)溝通不 斷更新“獎(jiǎng)勵(lì)和制裁制度” 。（5）明確性原則 第一，明確界定目標(biāo)，確定應(yīng)做哪些工作和應(yīng)做哪些工作；第二，公開(kāi)性，特別是在對(duì) 工作人員至關(guān)重要的關(guān)鍵問(wèn)題上， 例如獎(jiǎng)金的分配是不容小覷的。 因此， 這一點(diǎn)是顯而易見(jiàn) 的，實(shí)施物質(zhì)和精神激勵(lì)需要直接反映其指標(biāo)， 且目標(biāo)實(shí)現(xiàn)動(dòng)力與對(duì)心理激勵(lì)是成正相關(guān)的， 這也是一個(gè)優(yōu)秀獎(jiǎng)懲機(jī)制具有的特色。（6）時(shí)效性原則激勵(lì)與制裁的在不同時(shí)期發(fā)揮著不同的效果、就如 “雪中送炭”的效果不同于“錦上添花”的一樣。獎(jiǎng)勵(lì)越及時(shí)，就越有助于促使人們成長(zhǎng)，使他們的創(chuàng)造力不斷地發(fā)揮作用，及 時(shí)地制裁某些不當(dāng)行為， 表現(xiàn)出集體的關(guān)心以及預(yù)防某些不當(dāng)行為的發(fā)生。（7

8、）正激勵(lì)與負(fù)激勵(lì)相結(jié)合的原則負(fù)激勵(lì)”也可理解為“被動(dòng)激勵(lì)”，這是是對(duì)不良行為的懲罰，這種行為違背了組織的目標(biāo)。 而正激勵(lì)也可理解為主動(dòng)激勵(lì)， 主動(dòng)和被動(dòng)激勵(lì)都是至關(guān)重要的， 不僅影響到當(dāng)事 人，而且對(duì)周?chē)娜艘财鹬蝗菪∮U的作用。（8）按需激勵(lì)原則 激勵(lì)措施的出發(fā)點(diǎn)是滿足工作人員不斷變化的需求，因此滿足最迫切需求（ 主要需求 ）的唯一途徑是確定和推動(dòng)政策變化。 因此， 領(lǐng)導(dǎo)人必須進(jìn)行深入的研究和調(diào)查， 繼續(xù)了解工 作人員需求和需求結(jié)構(gòu)的變化，并提供有針對(duì)性的激勵(lì)措施，以取得具體的激勵(lì)效果。2.2.2 激勵(lì)的類(lèi)型 對(duì)于獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制來(lái)說(shuō)， 選擇不同獎(jiǎng)懲制度就會(huì)產(chǎn)生不一樣的效果， 所以確立一個(gè)適合的獎(jiǎng)

9、懲制度是獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制正常運(yùn)行的前提。（ 1）物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)通俗來(lái)說(shuō)獎(jiǎng)勵(lì)的兩個(gè)方面思想和物質(zhì)， 它們是有類(lèi)似的目標(biāo)但目的卻是有差異的。 像精 神獎(jiǎng)勵(lì)是為了對(duì)心理產(chǎn)生影響， 在思想上滿足人的需求， 而物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)是在生理方面直接提供 需求。伴隨人們?nèi)找嫣岣叩纳钯|(zhì)量，不再僅滿足于物質(zhì)需求還要有精神方面滿足。例如， 對(duì)愛(ài)、尊重、承認(rèn)、贊美、理解等的渴望。（2）正激勵(lì)與負(fù)激勵(lì)當(dāng)用正能量去激勵(lì)人的動(dòng)機(jī)， 這時(shí)就需組織和行為維持一致， 然后運(yùn)用獎(jiǎng)懲維持和加強(qiáng)這種行為。 所謂的消極激勵(lì)是實(shí)施懲罰制度， 制或者防止這種行為的再次發(fā)生。有兩種不同類(lèi)型的積極和消極激勵(lì)措施， 向的人的行為。 鼓勵(lì)積極作用的是強(qiáng)調(diào)行為；

10、 不認(rèn)可。（3）內(nèi)激勵(lì)與外激勵(lì)以阻止不符合組織的需要的人的行為， 從而限即是負(fù)激勵(lì)與正激勵(lì)， 其目的都是促進(jìn)不同方 消極鼓勵(lì)會(huì)導(dǎo)致消極的強(qiáng)化， 并構(gòu)成對(duì)行為的內(nèi)激勵(lì)是指工作人員內(nèi)部心里所產(chǎn)生的鼓勵(lì)方式； 而外激勵(lì)是指支付間接工資而與工作 本身無(wú)關(guān)的獎(jiǎng)勵(lì)。2.3 激勵(lì)的作用對(duì)于公司來(lái)說(shuō)，有效的獎(jiǎng)懲機(jī)制是要有幾個(gè)方面：（1）吸引優(yōu)秀的人才到企業(yè)來(lái)為了更好地吸引人才， 很多發(fā)達(dá)國(guó)家具有高水平的機(jī)構(gòu)， 都會(huì)建立一個(gè)好的社會(huì)福利制 度以及許多優(yōu)惠政策。（2）開(kāi)發(fā)員工的潛在能力著名教授威廉詹姆斯在他一項(xiàng)對(duì)員工鼓勵(lì)效果研究表明及時(shí)支付工資的分配制度只激發(fā) 20%至 30%的工作人員能力，如果有足夠的獎(jiǎng)勵(lì)措施

11、， 80%至 90%的工作人員能力是可以實(shí) 現(xiàn)的， 60%的差距是有效獎(jiǎng)勵(lì)措施的結(jié)果。管理人員的研究表明，工作人員的業(yè)績(jī)?nèi)Q于他 們的能力和他們?cè)诠ぷ鲿r(shí)得到的獎(jiǎng)勵(lì)，即業(yè)績(jī) = f （能力） *獎(jiǎng)勵(lì)措施?？紤]到激勵(lì)措施對(duì)工 作人員的創(chuàng)造力、 創(chuàng)新能力和積極性的影響， 激勵(lì)對(duì)工作人員的工作業(yè)績(jī)的影響是不容小覷 的。（ 3）留住優(yōu)秀人才德魯克曾提到， 每個(gè)組織都需要三個(gè)層次的業(yè)績(jī)、 直接成果、 價(jià)值觀的實(shí)現(xiàn)和未來(lái)的人 類(lèi)發(fā)展。如果沒(méi)有任何表現(xiàn)，組織就必須崩潰。因此，每個(gè)管理人員都必須在這三個(gè)領(lǐng)域做 出貢獻(xiàn)。而在這三個(gè)領(lǐng)域中， “未來(lái)的人類(lèi)發(fā)展”的貢獻(xiàn)來(lái)源于激勵(lì)行動(dòng)。（4）造就良性的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境合理激勵(lì)措

12、施包含競(jìng)爭(zhēng)的力量， 這種力量為形成一個(gè)適合的工作環(huán)境提供了基礎(chǔ)， 從而 就會(huì)形成良好的環(huán)境。 在員工之間相互競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境中， 組織的成員受到環(huán)境壓力的影響， 這 種壓力將他們的力量轉(zhuǎn)化為工作人員的艱苦工作。就如麥格雷戈所說(shuō)的那樣，"個(gè)人競(jìng)爭(zhēng)是激勵(lì)的主要來(lái)源之一 "。在這種情況下，工作人員的工作力量是工作激勵(lì)的中間產(chǎn)物。3 拜耳（中國(guó)）有限公司激勵(lì)方法3.1 拜耳（中國(guó)）有限公司經(jīng)營(yíng)簡(jiǎn)況拜耳集團(tuán)中國(guó)區(qū)分公司負(fù)責(zé)的主要任務(wù)是對(duì)進(jìn)行合作的公司實(shí)行支持服務(wù)。截止現(xiàn)在為止集團(tuán)在中國(guó)共有 11 個(gè)子公司，大部分分布在中國(guó)發(fā)達(dá)城市像京、滬、四川成都、江蘇南 京和無(wú)錫以及青島地區(qū)。 企業(yè)銷(xiāo)售

13、產(chǎn)品包括農(nóng)產(chǎn)品、化工制品、醫(yī)藥品、 聚合物等幾大類(lèi)中 包含上萬(wàn)種類(lèi)別。拜耳（中國(guó)）有限公司現(xiàn)在 60%的員工是大專以上的學(xué)歷，工作人員年輕化平均年紀(jì)35 左右，且超過(guò)一半的工作人員屬于技術(shù)型 75%的員工是具備執(zhí)業(yè)資格的人員。3.2 拜耳（中國(guó)）有限公司激勵(lì)方法3.2.1 關(guān)于績(jī)效考核激勵(lì)方面的方法 拜耳（中國(guó)）有限公司的考核指標(biāo)主要分為合規(guī)運(yùn)營(yíng)、有效運(yùn)轉(zhuǎn)、業(yè)務(wù)拓展、員工發(fā)展 四類(lèi)指標(biāo)?？己顺绦蛑饕譃椋旱谝徊?，由企業(yè)內(nèi)部機(jī)構(gòu)領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)對(duì)考核述職報(bào)告進(jìn)行 歸納其中包括工作效率、 運(yùn)營(yíng)狀況以及工作成果幾個(gè)類(lèi)別， 述職報(bào)告是一級(jí)級(jí)遞交從員工到部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)再到人力部門(mén)分析；第二，要有一個(gè)規(guī)范化的團(tuán)隊(duì)來(lái)對(duì)企

14、業(yè)機(jī)構(gòu)進(jìn)行是否合法化運(yùn)行考察；第三，是公司經(jīng)濟(jì)命脈，財(cái)務(wù)人員要認(rèn)真核實(shí)企業(yè)經(jīng)濟(jì)預(yù)算狀況；第四，在人力資源部領(lǐng)導(dǎo)下對(duì)企業(yè)內(nèi)部管理人員進(jìn)行考核；第五，工作人員考核應(yīng)由各部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)來(lái)完成然后再經(jīng)由人力資源部審核交給公司總裁來(lái)判定；第六，考核的最終關(guān)卡由人力資源部來(lái)完成； 第七，根據(jù)最終的考核成績(jī)， 由公司領(lǐng)導(dǎo)與公司內(nèi)部管理人員進(jìn)行談話和總結(jié)，部門(mén)經(jīng)理與部門(mén)內(nèi)部員工當(dāng)面溝通績(jī)效考核結(jié)果。322關(guān)于薪酬激勵(lì)方面的方法拜耳（中國(guó)）有限公司所使用的薪酬制度，是在2014年1月1日開(kāi)始的，由財(cái)務(wù)部門(mén)和人事部門(mén)開(kāi)會(huì)，然后參照當(dāng)?shù)氐淖畹蜕钪笜?biāo)、市場(chǎng)物價(jià)指標(biāo)、人才市場(chǎng)有關(guān)職位指標(biāo)而制定的薪酬制度。目前，拜耳（中國(guó)）

15、有限公司員工最低工資為每月2000元，每年年初領(lǐng)導(dǎo)層會(huì)參照公司前一年的財(cái)務(wù)報(bào)表、經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)和員工個(gè)人工作業(yè)績(jī)對(duì)員工的最低基本工資進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。除此之外就是崗位工資，現(xiàn)在拜耳（中國(guó)）有限公司完全只是依靠公司領(lǐng)導(dǎo)的主觀決斷，而沒(méi)有經(jīng)過(guò)科學(xué)理性的崗位工資分析來(lái)實(shí)行崗位工資。表3-1拜耳（中國(guó)）有限公司員工崗位職別工資崗位職級(jí)職位崗位工資（元）-一-總經(jīng)理8000-二二副總經(jīng)理6000三部門(mén)經(jīng)理5000四部門(mén)副經(jīng)理4400五技術(shù)人員3000六基層人員2000資料來(lái)源：公司內(nèi)部資料關(guān)于培訓(xùn)激勵(lì)方面的方法拜耳（中國(guó)）有限公司的領(lǐng)導(dǎo)對(duì)培訓(xùn)方面不怎么重視，公司領(lǐng)導(dǎo)層覺(jué)得公司不需要花費(fèi) 自己的財(cái)力物力去培訓(xùn)員工

16、的專業(yè)技能，完全可以去各大高校或人才市場(chǎng)招聘到優(yōu)秀人才，導(dǎo)致員工對(duì)培訓(xùn)工作不夠重視，主要表現(xiàn)為以下4點(diǎn)：（1）培訓(xùn)形式拜耳（中國(guó)）有限公司對(duì)員工實(shí)施的內(nèi)部培訓(xùn)，就是讓公司工齡時(shí)間較長(zhǎng)和有工作經(jīng)驗(yàn)的同事做培訓(xùn)指導(dǎo)， 講述自我工作經(jīng)驗(yàn)和技能知識(shí)，內(nèi)部的培訓(xùn)時(shí)間相對(duì)來(lái)說(shuō)比較自由，不 僅可以讓員工之間通過(guò)交流改善自我的工作方式、 提高工作效率， 而且還能促進(jìn)員工之間的 和睦相處。（2）培訓(xùn)效果的跟蹤拜耳（中國(guó)） 有限公司會(huì)在培訓(xùn)之后對(duì)所培訓(xùn)的課程進(jìn)行考試， 所有培訓(xùn)的員工通過(guò)考 試來(lái)能證明培訓(xùn)效果， 培訓(xùn)指導(dǎo)老師對(duì)考試打分， 然后將考試成績(jī)公布并保存在員工的個(gè)人 檔案里。（3）培訓(xùn)觀念方面 拜耳（中國(guó)

17、）有限公司雖然有具體的培訓(xùn)計(jì)劃，也能按照計(jì)劃執(zhí)行。但是在實(shí)行的過(guò)程 中因?yàn)橐恍﹩?wèn)題而沒(méi)有按照原計(jì)劃執(zhí)行。說(shuō)明拜耳 （中國(guó)） 有限公司沒(méi)有意識(shí)到培訓(xùn)對(duì)員工的重要性。（4）培訓(xùn)的內(nèi)容方面對(duì)員工培訓(xùn)需求分析不足， 拜耳（中國(guó)） 有限公司對(duì)員工培訓(xùn)需求分析缺乏有效性和全 面性。 拜耳（中國(guó)）有限公司對(duì)員工的培訓(xùn)和開(kāi)發(fā)并不是以了解員工的需要為出發(fā)點(diǎn)，而只 是表面上的培訓(xùn)，沒(méi)有了解員工真正缺少技能和影響員工績(jī)效的因素。培訓(xùn)模式一旦開(kāi)啟， 人力資源開(kāi)發(fā)人員應(yīng)該可以通過(guò)培訓(xùn)了解員工需求來(lái)確定員工技術(shù)、 能力、態(tài)度的不足之處。 為了更加準(zhǔn)確的分析， 就需要我們充分利用關(guān)鍵人員訪談法、 觀察法、 問(wèn)卷法等各種培訓(xùn)

18、需 求分析的方法，才能體現(xiàn)出培訓(xùn)工作的價(jià)值所在。3.2.4 關(guān)于精神激勵(lì)制度方面的方法 拜耳（中國(guó)）有限公司領(lǐng)導(dǎo)層在當(dāng)前所在的公司管理中，已經(jīng)逐漸開(kāi)始實(shí)行精神激勵(lì)， 對(duì)員工進(jìn)行多方面、多角度、深層次的培養(yǎng)。精神激勵(lì)主要報(bào)好了以下幾點(diǎn)：（1）評(píng)選年度優(yōu)秀員工拜耳（中國(guó)） 有限公司每一年都會(huì)給予工作成績(jī)突出和做出貢獻(xiàn)的員工物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)， 不僅 會(huì)被評(píng)為年度優(yōu)秀員工， 而且把個(gè)人的貢獻(xiàn)、 優(yōu)秀事跡和照片張貼到公司的優(yōu)秀員工光榮榜 上。（2）授予榮譽(yù)為最大化使公司的虧損降到最低， 積極聽(tīng)取企業(yè)員工提出的合理意見(jiàn)， 若員工意見(jiàn)被企 業(yè)采納，那么就會(huì)給該員頒發(fā)“杰出貢獻(xiàn)獎(jiǎng)”以及錦旗。（3）每月評(píng)出月度榜樣員工

19、拜耳（中國(guó)）有限公司對(duì)于每個(gè)月考核成績(jī)第一名的員工授予 “月度榜樣員工 ”稱號(hào)。4拜耳（中國(guó)）有限公司激勵(lì)方法存在的問(wèn)題及分析4.1 存在的問(wèn)題4.1.1 績(jī)效考核方面存在問(wèn)題（1）績(jī)效的考核標(biāo)準(zhǔn)過(guò)于簡(jiǎn)單目前拜耳（中國(guó)）有限公司的考核標(biāo)準(zhǔn)過(guò)于單一， 考核要求過(guò)低。 基本就是一層不變的 要求， 沒(méi)有參照現(xiàn)代化公司的考核制度， 老套的考核制度無(wú)法激發(fā)員工工作的積極性， 所以 被考核的員工很難清楚地意識(shí)到實(shí)際工作中所存在的不足和問(wèn)題。（2）績(jī)效考核角度的單一 當(dāng)對(duì)人力資源績(jī)效進(jìn)行評(píng)估時(shí)，拜耳（中國(guó)）有限公司對(duì)于人事部以及跨部門(mén)的考核， 都屬于上級(jí)對(duì)下屬考核的范疇， 得到的評(píng)估成績(jī)主要來(lái)源于本部門(mén)員工

20、對(duì)上級(jí)的評(píng)價(jià)。 由此 可以看出， 該公司對(duì)員工沒(méi)有通過(guò)多個(gè)角度進(jìn)行調(diào)查。 由此可見(jiàn)， 此類(lèi)評(píng)估結(jié)果并沒(méi)有很高 的參考價(jià)值。4.1.2 薪酬制度方面存在的問(wèn)題員工的薪酬是公司的運(yùn)營(yíng)成本之一， 若薪酬體系十分合理科學(xué)， 那么會(huì)極大地縮減 企業(yè)的運(yùn)營(yíng)過(guò)程中的實(shí)際成本， 已達(dá)到提高公司效益的目的。 另外， 合理的薪酬也容易吸引 大量人才資源， 也能促使職工能夠認(rèn)真完成公司工作。拜耳（中國(guó)） 有限公司是一家尋求長(zhǎng) 久發(fā)展的民營(yíng)企業(yè)， 可是公司的薪酬體系僅僅側(cè)重于對(duì)員工當(dāng)下的激勵(lì)， 而忽視了長(zhǎng)久激勵(lì)?；竟べY、在職工資、保險(xiǎn)和全職津貼是拜耳（中國(guó)）有限公司薪酬的主要組成部分。 并沒(méi)有將技能工資、 工齡工資

21、、 公司獎(jiǎng)金、獎(jiǎng)金等包含在其中。這么做會(huì)導(dǎo)致企業(yè)整體薪酬 水平偏低， 會(huì)被同行具有完善薪酬體系的公司拉開(kāi)距離。 這也促使員工對(duì)工資感到失望， 員 工缺乏企業(yè)歸屬感，從而導(dǎo)致大量流失高技術(shù)人才，流失率在47%左右，比同類(lèi)行業(yè)高約20%。拜耳（中國(guó)） 有限公司的薪酬體系缺乏彈性， 員工的浮動(dòng)工資所占總工資的比例不大， 無(wú)法激發(fā)員工的工作積極性。拜耳（中國(guó)） 有限公司對(duì)薪酬統(tǒng)計(jì)方面的考慮， 創(chuàng)建的很多都 是固定性的工資，這樣不管員工的業(yè)績(jī)?cè)鯓油怀?，也得不到相?duì)應(yīng)的報(bào)酬。4.1.3 精神激勵(lì)方面存在問(wèn)題（ 1）對(duì)員工精神激勵(lì)方法單一。以往拜耳 （中國(guó)） 有限公司在長(zhǎng)期精神激勵(lì)過(guò)程中， 只對(duì)員工頒發(fā)年底

22、的高級(jí)職稱和榮 譽(yù)。對(duì)于此類(lèi)單一化的精神激勵(lì)方式而言， 早已無(wú)法滿足民營(yíng)企業(yè)的實(shí)際發(fā)展需求。 它讓人 們認(rèn)為這只是一個(gè)評(píng)選勞動(dòng)模范的活動(dòng)。 每年都是這樣， 有時(shí)候會(huì)出現(xiàn)輪著當(dāng)選的現(xiàn)象。 因 為給公司評(píng)獎(jiǎng)的部門(mén)比較多，缺少標(biāo)準(zhǔn)性，隨著時(shí)間越來(lái)越久，職工也就隨之失去了興趣。（ 2）對(duì)于不同階層的員工來(lái)說(shuō)精神激勵(lì)的認(rèn)知是缺乏的。在公司中隸屬于不同等級(jí)， 具有不同類(lèi)型的工作， 對(duì)工作上需求的精神激勵(lì)也自然存在 區(qū)別。 有些人精神激勵(lì)需求要高于物質(zhì)激勵(lì)需求， 而有的人恰恰相反， 這和每一位員工的生 活質(zhì)量密切相關(guān)。拜耳（中國(guó)） 有限公司對(duì)每一位員工都采用同樣的激勵(lì)措施，這不利于企 業(yè)的日常管理。4.2

23、存在問(wèn)題 原因分析4.2.1 缺乏總體的先進(jìn)激勵(lì)理念拜耳（中國(guó)） 有限公司的管理階層缺乏激勵(lì)理論知識(shí)。 雖然他們大致了解一些簡(jiǎn)單的激 勵(lì)理論，但并不清楚當(dāng)中的系統(tǒng)性以及復(fù)雜性。 通常企業(yè)高層突發(fā)奇想， 提出少許激勵(lì)方針， 卻不能推動(dòng)公司的整體發(fā)展。 他們往往采取的過(guò)于單一的激勵(lì)方式， 不利于企業(yè)組織的發(fā)展。 甚至還會(huì)出現(xiàn)鼓勵(lì)與打擊共存的現(xiàn)象， 原有的激勵(lì)作用難以發(fā)揮， 導(dǎo)致企業(yè)管理者難以做出 決策， 對(duì)公司的整體運(yùn)營(yíng)產(chǎn)生不利影響。 作以一家現(xiàn)代公司， 激勵(lì)措施是日常管理中或不可 缺的一項(xiàng)重要工作。 現(xiàn)如今， 公司管理層沒(méi)有及時(shí)掌握員工最新動(dòng)態(tài)， 新出現(xiàn)的實(shí)際問(wèn)題不 能得到有效解決，員工激勵(lì)措施

24、仍然存在不足和漏洞，從而引發(fā)大量的有關(guān)難題。4.2.2 忽略員工對(duì)未來(lái)成長(zhǎng)的心理需求如今， 隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的到來(lái)， 職工的創(chuàng)造力促進(jìn)了企業(yè)的持續(xù)發(fā)展， 而培養(yǎng)員工創(chuàng) 造力來(lái)源于知識(shí)的不斷積累以及技能水平的提高。由此可見(jiàn)，如果員工培訓(xùn)體系相對(duì)完整， 那么能夠推動(dòng)企業(yè)能夠長(zhǎng)久發(fā)展下去。但對(duì)于拜耳 （中國(guó)）有限公司而言，企業(yè)缺乏合理系 統(tǒng)的職工培訓(xùn)機(jī)制， 沒(méi)有一個(gè)明確的培訓(xùn)目標(biāo)， 培訓(xùn)方案仍舊需要改進(jìn)， 培訓(xùn)內(nèi)容與公司發(fā) 展目標(biāo)相違背，無(wú)法真正對(duì)公司發(fā)展產(chǎn)生實(shí)際價(jià)值。除了一般培訓(xùn)， 對(duì)員工的針對(duì)性培訓(xùn)沒(méi)有明文規(guī)定。 有時(shí)沒(méi)有按照書(shū)面所寫(xiě)實(shí)施培訓(xùn)計(jì) 劃。這也促使員工對(duì)培訓(xùn)學(xué)習(xí)方針存在較多意見(jiàn)。4.2

25、.3 激勵(lì)制度僵化落后拜耳（中國(guó)） 有限公司是一家高科技新型企業(yè)， 具備較為先進(jìn)的技術(shù)創(chuàng)新手段以及經(jīng)營(yíng) 方針， 然而對(duì)于人才管理仍有很大的提升空間。 管理者憑借自身意愿對(duì)公司加以管理， 沒(méi)有 對(duì)員工的激勵(lì)體制進(jìn)行實(shí)際考察分析。 但是， 員工由于年齡、 知識(shí)結(jié)構(gòu)和教育水平不斷發(fā)生 改變，性格和自我意識(shí)也在逐步完善并走向成熟。 對(duì)于與員工利益存在緊密聯(lián)系的問(wèn)題而言，這種此類(lèi)員工與企業(yè)管理模式在根本上存在矛盾。除了極大地降低激勵(lì)措施的實(shí)施力度，而且無(wú)法滿足員工需求。如果激勵(lì)沒(méi)有以職工的實(shí)際需求為前提，那么其本質(zhì)就如同空中樓閣。5拜耳（中國(guó)）有限公司員工激勵(lì)方法的優(yōu)化措施5.1制定合理的績(jī)效考核指標(biāo)拜

26、耳（中國(guó)）有限公司應(yīng)該完善績(jī)效考核制度，明確績(jī)效考核的最終目的是改善員工的工作表現(xiàn)，以達(dá)到公司的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，并提高員工的滿意程度和未來(lái)的成就感。做好考核工作的首要條件是制定出比較科學(xué)合理的考核指標(biāo)，但是在考核中最難以處理的問(wèn)題是選擇和確定適合的評(píng)價(jià)指標(biāo)，拜耳（中國(guó)）有限公司采用的績(jī)效指標(biāo)包括工作量的完成情況和工作態(tài)度等因素。拜耳（中國(guó)）有限公司雖然是進(jìn)行了這兩方面的考慮，但是對(duì)于科學(xué)地決定績(jī)效考核的指標(biāo)體系和實(shí)際的可操作性仍然考慮的還不夠周到。考核的指標(biāo)應(yīng)該要從周邊績(jī)效和任務(wù)績(jī)效這兩個(gè)方面來(lái)制定考核的內(nèi)容。拜耳（中國(guó)）有限公司可以按照任務(wù)績(jī)效、周邊績(jī)效以及管理績(jī)效三個(gè)維度對(duì)員工的相應(yīng)工作內(nèi)容及職

27、責(zé)進(jìn)行劃分并設(shè)定相應(yīng)的考核內(nèi)容及考核指標(biāo)，仍以銷(xiāo)售員一職為例，設(shè)計(jì)的績(jī)效考核內(nèi)容及相關(guān)指標(biāo)如下：表5-1拜耳（中國(guó)）有限公司銷(xiāo)售人員績(jī)效考核表考核維度考核內(nèi)容具體考核指標(biāo)績(jī)效任務(wù)解決跟銷(xiāo)售有關(guān)的訂單訂單的多少、完成的質(zhì)量到貨發(fā)貨事項(xiàng)發(fā)貨數(shù)量、送貨成功率送貨、開(kāi)票事項(xiàng)開(kāi)票金額催收應(yīng)收款賬款回收速度、壞賬比例協(xié)助售后管理客戶投訴率周邊績(jī)效與其他部門(mén)合作事項(xiàng)其他員工投訴率、工作配合度日常行為規(guī)范日常行為規(guī)范守則遵守度管理績(jī)效遵守規(guī)章制度，業(yè)務(wù)流程規(guī)范流程執(zhí)行、制度遵循度相關(guān)文檔整理文檔的安全、歸檔資料來(lái)源：來(lái)源于作者對(duì)績(jī)效理解和創(chuàng)新5.2制定完善的薪酬體系從上文對(duì)拜耳（中國(guó)）有限公司薪酬體系的介紹可

28、以看出，拜耳（中國(guó)）有限公司職工未聘任上的工作人薪酬結(jié)構(gòu)較為簡(jiǎn)單，即公司已聘任上的干部及工作人員參照公務(wù)員系列, 員視具體工作劃定標(biāo)準(zhǔn)，一般來(lái)說(shuō)，由工資、福利和獎(jiǎng)金共同構(gòu)成。這是一成不變的，薪酬 結(jié)構(gòu)仍需完善，沒(méi)有在制定工資制度時(shí)聽(tīng)取員工建議。所以， 企業(yè)應(yīng)借助問(wèn)卷調(diào)查或選派職工代表談話等方式來(lái)健全薪酬體系，讓員工參與薪酬設(shè)計(jì)、考核。這樣不但可以使薪酬制度更加符合實(shí)際，公平、透明、合理發(fā)放員工工資， 也推動(dòng)新型薪酬制度能夠有效實(shí)施。除此之外，通過(guò) KPI 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，健全滿足不同崗位的員工需求的公平、合理的薪 酬機(jī)制。比如， 應(yīng)以其職位和業(yè)績(jī)?yōu)榛A(chǔ)對(duì)核心員工支付工資，將其收入和業(yè)績(jī)、 技術(shù)創(chuàng)

29、新 等相對(duì)應(yīng)，對(duì)于營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)的核心員工，應(yīng)以銷(xiāo)售績(jī)效為根據(jù)給予相應(yīng)地獎(jiǎng)勵(lì)。5.3 制定完善的培訓(xùn)制度從多方面激勵(lì)現(xiàn)如今，拜耳（中國(guó)）有限公司實(shí)施的新員工培訓(xùn)方案由幾種簡(jiǎn)單入職培訓(xùn)課程相組成， 其中所涵蓋有限的培訓(xùn)課程以及單一的培訓(xùn)模式。 由此可見(jiàn)， 建議當(dāng)員工剛剛?cè)肼殨r(shí)， 全面 地對(duì)員工進(jìn)行入職培訓(xùn)，這促使企業(yè)解決實(shí)際問(wèn)題的效率大大提高。有 3 點(diǎn)全面的導(dǎo)向培訓(xùn)方法，具體如下：首先，為了讓新員工對(duì)工作任務(wù)、 職責(zé)以及上下級(jí)關(guān)系加以掌握， 對(duì)員工發(fā)放員工手冊(cè)、 職位說(shuō)明書(shū)， 帶領(lǐng)員工參加一些參觀活動(dòng)或者進(jìn)行相關(guān)技能培訓(xùn)， 從而確保新員工很快就能 適應(yīng)工作環(huán)境， 并勝任各項(xiàng)工作。其次， 在公司中建立

30、良好的人際關(guān)系，逐步融入公司員工 群體中，培養(yǎng)員工集體意識(shí)和合作精神。 最后，將新員工引入公司文化中， 通過(guò)轉(zhuǎn)變態(tài)度并 整合相關(guān)活動(dòng)， 促進(jìn)新員工能夠適應(yīng)工作， 由一個(gè)外來(lái)者逐步成為公司的一部分。 新員工有 的來(lái)源于校園， 有的來(lái)源于其他公司。每一位新員工對(duì)職業(yè)生涯、 職業(yè)的理解、領(lǐng)導(dǎo)的概念 理解都各不相同。 為了讓員工更好的貫徹公司的使命， 公司必須將自己的公司文化和經(jīng)營(yíng)理 念等加入到員工的行為與觀念體系中去。拜耳（中國(guó)） 有限公司員工的績(jī)效獎(jiǎng)金主要分為季度和年度， 與之相對(duì)應(yīng)的考核周期一 般都是季度和年度， 有些指標(biāo)的考核周期明顯時(shí)間太長(zhǎng)， 例如以年為單位的 “年度業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)” ， 一年只進(jìn)

31、行一次考核評(píng)估， 在評(píng)估過(guò)程中考核者和被考核者都需絞盡腦汁回憶過(guò)去的一年所 發(fā)生的事件以完成考核任務(wù)。績(jī)效考核的結(jié)果和被考核者的溝通過(guò)程對(duì)員工是非常重要的。 對(duì)于被評(píng)估者的績(jī)效， 評(píng)估雙方要抱有一致的態(tài)度， 評(píng)估者應(yīng)將員工的有待提高方面及時(shí)指 出讓被評(píng)估者了解到自己的成就和不足之處， 創(chuàng)建互相溝通的通道， 達(dá)到公眾公開(kāi)的人力資 源管理制度。拜耳（中國(guó)）有限公司應(yīng)當(dāng)重視溝通過(guò)程，在制度上給予支持，并針對(duì)行為給 予一定地指導(dǎo)， 考核者和被考核人應(yīng)對(duì)績(jī)效考核結(jié)果加以重視， 從而促使績(jī)效考核發(fā)揮該有的作用。 與此同時(shí)， 應(yīng)該把溝通結(jié)果和行動(dòng)結(jié)合在一起， 充分運(yùn)用考核結(jié)果將員工的有待提 高方面寫(xiě)入員工自

32、我發(fā)展計(jì)劃。結(jié)論這篇文章注重考察拜耳（中國(guó)） 有限公司員工激勵(lì)的狀況，利用相關(guān)管理理論，融合公 司的發(fā)展?fàn)顩r，本文通過(guò)文獻(xiàn)研究、研究方法和需求分析等，從拜耳（中國(guó)）有限公司的實(shí) 際需求出發(fā)，全面分析企業(yè)職工的有關(guān)激勵(lì)問(wèn)題， 得到了相應(yīng)地結(jié)果。 并在最后， 明確提出 了為應(yīng)對(duì)激勵(lì)問(wèn)題的一套激勵(lì)措施。 認(rèn)為拜耳 （中國(guó)） 有限公司應(yīng)該樹(shù)立先進(jìn)的公司激勵(lì)觀 念，建立健全科學(xué)的激勵(lì)制度，重視員工的成長(zhǎng)軌跡，同時(shí)還應(yīng)該重視非物質(zhì)激勵(lì)的作用， 才能夠保證公司激勵(lì)制度的完善，促進(jìn)公司的進(jìn)一步發(fā)展。參考文獻(xiàn)1 童長(zhǎng)鳳,楊寶琦. 加強(qiáng)核心員工股權(quán)激勵(lì)能提升公司績(jī)效嗎 ?J. 經(jīng)濟(jì)經(jīng) 緯,2019,36(01):

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