美國企業(yè)人力資源管理職能的轉(zhuǎn)變及其啟示

1、美國企業(yè)人力資源管理職能的轉(zhuǎn)變及其啟示發(fā)表日期：2004年7月5日出處：北京博目 作者：劉昕 已經(jīng)有45位讀者讀過此文美國企業(yè)人力資源管理職能的轉(zhuǎn)變及其啟示中國人民大學(xué)組織和人力資源研究所博目公司首席專家劉昕博士20世紀(jì)90年代以來，隨著全球化浪潮的進(jìn)一步加劇、高新技術(shù)的不斷涌現(xiàn)以 及各大企業(yè)利益相關(guān)群體（包括股東、顧客、員工、社區(qū)等等）對于企業(yè)的要求 和期望不斷提高，美國企業(yè)面臨著日益嚴(yán)峻的競爭性挑戰(zhàn)。在這樣一種背景下， 美國企業(yè)的人力資源管理職能發(fā)生了重大轉(zhuǎn)變， 它正在從一種維持和輔助型的管 理職能上升為一種具有重要戰(zhàn)略意義的管理職能，并且成為許多美國企業(yè)賴以贏 得競爭優(yōu)勢的重要工具。一、

2、戰(zhàn)略經(jīng)營伙伴：美國企業(yè)人力資源管理職能轉(zhuǎn)變的角色定位自20世紀(jì)80年代以來，美國企業(yè)的人力資源管理職能一直在經(jīng)歷著深刻 的變革和重整。在80年代以前，人力資源管理（當(dāng)時稱為“人事管理”）在企 業(yè)中所扮演的角色很大程度上是一種行政管理的角色，即主要是處理一些文件， 此外還負(fù)責(zé)招募甄選、培訓(xùn)、績效考核、薪酬福利等方面的制度建立以及管理方 面的一些工作，但是這些工作同企業(yè)戰(zhàn)略方向之間的關(guān)系是很疏遠(yuǎn)的。到了20世紀(jì)80年代初，美國企業(yè)的人力資源管理部門所扮演的就已經(jīng)不再是簡單的單 向聯(lián)系角色了，它開始幫助企業(yè)執(zhí)行戰(zhàn)略。而到了 90年代以后，美國企業(yè)的戰(zhàn) 略決策者們進(jìn)一步認(rèn)識到了人的問題的重要性， 許多

3、企業(yè)都把人力資源管理實踐 當(dāng)成是一種能夠通過強化和支持企業(yè)經(jīng)營活動而對企業(yè)的盈利性、質(zhì)量改善以及其他經(jīng)營目標(biāo)作出貢獻(xiàn)的有效手段，并且要求人力資源部門成為企業(yè)中“關(guān)于人 方面的問題的專家”。這樣，人力資源管理職能不僅僅是企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的一個執(zhí) 行者，它還必須參和甚至有時主導(dǎo)企業(yè)戰(zhàn)略的決策過程，同時在戰(zhàn)略執(zhí)行的過程中通過各種人力資源管理政策和制度的設(shè)計以及對人力資源管理實踐的調(diào)整來 幫助企業(yè)贏得競爭優(yōu)勢。準(zhǔn)確地說，人力資源管理職能是以一種戰(zhàn)略經(jīng)營伙伴的 身份和直線部門共同確保企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的達(dá)成。美國企業(yè)人力資源管理部門在行政管理事務(wù)方面（如維持人事記錄、審核控 制、提供服務(wù)等）所花費的時間比重之所以

4、越來越小， 主要原因是內(nèi)聯(lián)網(wǎng)等技術(shù) 的進(jìn)步已經(jīng)使得美國企業(yè)的人力資源部門在維持人事記錄等方面的重要性越來越低，新技術(shù)的出現(xiàn)使得企業(yè)所必需的一些人力資源服務(wù)可以越來越多地通過自 助的形式提供出來，它不僅使得傳統(tǒng)上的那種面對面的服務(wù)提供方式變得不必 要，大大降低了提供服務(wù)的成本，而且賦予了直線管理人員和企業(yè)員工控制人力 資源事務(wù)的能力。目前，像人事記錄管理、向員工提供關(guān)于企業(yè)人力資源管理程 序和服務(wù)方面的信息之類的新技術(shù)都正在被使用于美國企業(yè)的人力資源管理領(lǐng) 域之中，而培訓(xùn)課程目錄的編制以及學(xué)習(xí)課程的自由選擇、 福利計劃的選擇性登 記和申請、員工態(tài)度調(diào)查等自助式的人力資源服務(wù)在美國的許多企業(yè)中也同

5、樣得 到了使用。自助服務(wù)系統(tǒng)除了降低成本而外，還有助于員工們把人力資源部門看 成是一個積極的部門，同時它還和心理契約的這樣一種變化趨勢相吻合，即員工們希望自己能夠在個人職業(yè)發(fā)展方面承擔(dān)起的更大責(zé)任。美國企業(yè)人力資源職能的管理角色外包也已經(jīng)越來越普遍。許多公司都已經(jīng)將日常性的工資管理、福利管理以及員工的培訓(xùn)、甄選和招募等工作外包除去了。 通過將這些日常的管理工作交給企業(yè)外包專業(yè)化程度更高的公司或者機構(gòu)去管 理，美國企業(yè)內(nèi)部的人力資源管理者得以將更多的精力集中在對企業(yè)價值更大的 管理實踐開發(fā)以及戰(zhàn)略經(jīng)營伙伴的形成等功能上。正如一項針對人力資源管理的 綜合性研究所得出的結(jié)論所說，“人力資源正在從一項

6、專門化的、 獨立的職能向 范圍更廣闊的企業(yè)職能方面轉(zhuǎn)化，在這種職能當(dāng)中，人力資源管理者和直線管理 者通過建立伙伴關(guān)系來為企業(yè)贏得競爭優(yōu)勢，進(jìn)而達(dá)到企業(yè)的總體經(jīng)營目標(biāo)?！?事實上，在美國企業(yè)中，負(fù)責(zé)人力資源管理職能的管理者被越來越多地吸收到影 響企業(yè)戰(zhàn)略方向形成的高層管理委員會之中。這些管理者不僅直接向公司的首席 執(zhí)行官、總裁或經(jīng)營委員會匯報工作，而且當(dāng)企業(yè)遇到一些經(jīng)營難題時， 往往也 會請他們提供解決問題的建議。二、以客戶為導(dǎo)向：美國企業(yè)人力資源管理職能轉(zhuǎn)變的實施戰(zhàn)略一旦人力資源管理已經(jīng)被看成是企業(yè)的一個戰(zhàn)略伙伴，它已經(jīng)投入到了企業(yè)的戰(zhàn)略制訂過程之中，并且還負(fù)責(zé)通過制訂和調(diào)整人力資源管理計劃來

7、幫助完 成企業(yè)戰(zhàn)略的貫徹和執(zhí)行工作。那么，人力資源管理職能還需要通過對自身進(jìn)行 戰(zhàn)略調(diào)整來使得自己確確實實成為一個戰(zhàn)略性的職能。由于人力資源管理職能在企業(yè)中同時扮演著多種角色，執(zhí)行著多種活動，所以，在面臨時間、經(jīng)費以及人 頭等方面的資源約束的情況下，企業(yè)的人力資源高層管理者必須作出戰(zhàn)略選擇， 即應(yīng)當(dāng)如何對現(xiàn)有的資源進(jìn)行分配才能使人力資源管理職能為企業(yè)帶來最大的 價值，換言之，如何才能使人力資源管理職能真正成為企業(yè)的戰(zhàn)略經(jīng)營伙伴。在這方面，最近在美國的人力資源管理領(lǐng)域中出現(xiàn)了一個和全面質(zhì)量管理哲 學(xué)一脈相承的新趨勢，這就是，企業(yè)的人力資源高層管理者應(yīng)當(dāng)采取一種以顧客 為導(dǎo)向的方法來執(zhí)行該職能。在

8、一些比較先進(jìn)的美國公司中，高層人力資源管理 者已經(jīng)開始把人力資源管理職能當(dāng)成是一個戰(zhàn)略性的業(yè)務(wù)單位來看待，并且試圖根據(jù)他們的顧客基礎(chǔ)、顧客需要以及滿足顧客需要的技術(shù)等條件來界定自己的業(yè) 務(wù)內(nèi)容。首先，美國企業(yè)的人力資源管理部門開始辨認(rèn)誰是自己的客戶。最明顯的人力資源客戶是那些需要得到人力資源服務(wù)的直線管理人員。此外，戰(zhàn)略規(guī)劃小組也是人力資源管理部門的一個客戶，因為這個小組也需要對和人有關(guān)的業(yè)務(wù)問題 加以確認(rèn)、分析并且提供建議。員工也是人力資源管理的一個客戶， 因為他們因 雇用關(guān)系而獲得的報酬是由人力資源管理部門來確定并加以管理的。其次，美國企業(yè)的人力資源管理部門開始確認(rèn)本部門的產(chǎn)品有哪些。直線

9、管 理人員希望獲得具有獻(xiàn)身精神的高質(zhì)量員工。而企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃小組不僅需要獲 得戰(zhàn)略規(guī)劃過程所需要的相關(guān)信息以及建議，同時還需要在戰(zhàn)略規(guī)劃執(zhí)行時獲得 人力資源管理方面的支持。員工則期望得到一整套具有連貫性、充足性以及公平 性的報酬以及福利計劃，同時希望能夠獲得公平的晉升以及其他職業(yè)發(fā)展的機會 等等。最后，美國企業(yè)的人力資源管理部門還根據(jù)所要滿足的顧客需要本身的不同 來分別確定需要運用哪些技術(shù)來滿足他們的需要。 甄選系統(tǒng)需要確保所有被挑選 出來的求職者都具有為組織帶來價值增值所必需的知識、技術(shù)和能力。培訓(xùn)和開發(fā)系統(tǒng)則需要通過向員工提供發(fā)展的機會來確保他們不斷地增加自己的人力資 本，從而為企業(yè)提供更

10、高的價值，最終滿足直線管理人員和員工雙方的需要。 工 作績效管理系統(tǒng)則需要向員工表明企業(yè)對他們的期望是什么，并且向直線管理人員和戰(zhàn)略制訂者保證：員工的行為將會和組織的目標(biāo)相一致。最后，報酬系統(tǒng)需 要為所有的客戶（直線管理人員、戰(zhàn)略規(guī)劃者以及員工）都帶來類似的收益。這 些管理系統(tǒng)將向直線管理人員保證，員工們將會運用他們的知識和技能來服務(wù)于 組織的利益，它們還向戰(zhàn)略規(guī)劃者提供相應(yīng)的措施來確保所有的員工都采取對企 業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃具有支持性的行為。另一方面，報酬系統(tǒng)顯然同時為員工的技能投 資和他們所付出的努力提供了等價的回報。這種以顧客服務(wù)為導(dǎo)向的人力資源管理思想為人力資源管理職能提供了一 個很重要的思

11、考方法，它幫助人力資源管理部門來確認(rèn)誰是自己的顧客、這些顧客有什么樣的需要希望得到滿足以及應(yīng)當(dāng)如何來滿足這種需要，從而有助于公司的人力資源管理部門盡快成為企業(yè)的戰(zhàn)略伙伴。三、強化人力資源專業(yè)人員的能力： 美國企業(yè)人力資源管理職能轉(zhuǎn)變的要 求當(dāng)前在美國企業(yè)中所形成的這種戰(zhàn)略性人力資源管理方法實際上是尋求通過企業(yè)最為重要的財富即它的人力資源來積極主動地為企業(yè)提供競爭優(yōu)勢。人力資源職能不僅需要全面地參和企業(yè)戰(zhàn)略的形成，幫助企業(yè)找出它所面臨的和人有關(guān)的經(jīng)營性問題，而且一旦企業(yè)的戰(zhàn)略決定下來，那么人力資源管理對于戰(zhàn)略 的執(zhí)行還有著非常重大的影響，它將負(fù)責(zé)通過建立和協(xié)調(diào)人力資源管理實踐來確 保公司能夠?qū)?/p>

12、備必要技能的員工進(jìn)行有效的激勵。 這就要求人力資源職能管理 人員必須擁有并運用他們所掌握的以下兩個方面的知識：一是人在企業(yè)的競爭優(yōu)勢中所能夠扮演的角色以及它目前實際上是在扮演何種角色；二是哪些人力資源政策、計劃以及管理實踐能夠使人真正成為企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的一個源泉。而這種要求就對美國企業(yè)中的人力資源專業(yè)人員尤其是戰(zhàn)略性高層管理人員提出了 重大的挑戰(zhàn)。美國密歇根大學(xué)商學(xué)院教授德烏烏里奇教授所提出的人力資源管理職能角 色模型在美國被廣為接受。烏里奇教授在明確將美國企業(yè)人力資源管理職能所扮 演的角色劃分為戰(zhàn)略經(jīng)營伙伴、行政管理專家、員工激勵者以及變革推動者這四 大角色的基礎(chǔ)上，同時也指出了，人力資源

13、管理專業(yè)人員要想在未來有效地承擔(dān) 起這些角色，從而實現(xiàn)對人力資源的有效管理，他們就必須在原有能力的基礎(chǔ)上 具備一些新的能力。人力資源管理專業(yè)人員，尤其是人力資源方面的高層戰(zhàn)略管 理人員，必須注意開發(fā)自己的經(jīng)營能力、 專業(yè)技術(shù)能力、變革管理能力以及綜合 能力，只有在具備并系統(tǒng)地運用這樣一整套全新能力的基礎(chǔ)上，才能在企業(yè)的人力資源管理中真正實行這種戰(zhàn)略性的管理方法。首先，人力資源專業(yè)人員必須需要具備“經(jīng)營能力”，即清楚地了解企業(yè)的 經(jīng)營，并且了解企業(yè)的財務(wù)狀況。這就要求人力資源專業(yè)人員必須根據(jù)盡可能精 確的信息來作出對企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃具有支持作用的理性決策。由于在幾乎任何一家企業(yè)中，對決策的有效性都

14、心須以錢為標(biāo)準(zhǔn)來進(jìn)行評價， 所以高層人力資源管 理者必須能夠計算每一種人力資源決策的成本和收益及其所可能產(chǎn)生的貨幣影 響。同時，他們還必須把人力資源決策所產(chǎn)生的非貨幣影響也考慮在內(nèi)，必須能夠充分認(rèn)識到每一種人力資源實踐中所涉及的社會和倫理問題。其次，人力資源專業(yè)人員還需要具備和人力資源管理實踐的最新進(jìn)展?fàn)顩r有 關(guān)的“專業(yè)技術(shù)知識”，這些管理實踐包括人員配置、開發(fā)、報酬、組織設(shè)計以 及溝通等等。新的甄選技術(shù)、績效評價方法、培訓(xùn)計劃以及獎勵計劃等等被不斷 地開發(fā)出來。其中的某些計劃可能還是有一些價值的， 但是另外一些所謂的新人 力資源管理實踐可能不過是新瓶裝舊酒了。 企業(yè)的人力資源管理者必須能夠?qū)?/p>

15、這 些所謂的最新人力資源技術(shù)在批判的基礎(chǔ)上進(jìn)行評價，并且只采用那些能夠給企 業(yè)帶來益處的計劃。再次，人力資源專業(yè)人員還必須在診斷問題、實施組織變革以及進(jìn)行結(jié)果評 價等方面掌握高超的“變革過程管理”技能。每一次即使是當(dāng)企業(yè)對其戰(zhàn)略進(jìn)行 非常微小的改變時，整個企業(yè)都必須出現(xiàn)變化。這些變化往往會導(dǎo)致必須執(zhí)行這 些新計劃或新方案人們之間出現(xiàn)沖突、抵制和感到困惑等情況。企業(yè)的人力資源管理者必須具備一種能夠以確保變革成功的方式來監(jiān)控變革完成的技能（事實 上，一項對財富500公司所進(jìn)行的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，87%勺企業(yè)將組織開發(fā)和組織 變革作為人力資源管理部門職能的一部分）。最后，人力資源專業(yè)人員還必須具備“綜合能力

16、”，即綜合利用其它三個方面的 能力來增加企業(yè)的價值。這就要求人力資源專業(yè)人員不僅要具備一個專才所必須 掌握的專業(yè)知識，而且還要把一個通才所應(yīng)有的遠(yuǎn)見帶入到?jīng)Q策過程之中。這種要求實際上包含著這樣的含義，即人力資源專業(yè)人員必須能夠看到，人力資源領(lǐng) 域中的各項職能之間如何才能有效地匹配在一起； 并且能夠認(rèn)識到人力資源職能 體系中任何一個領(lǐng)域如果發(fā)生變化，都有可能會要求其它領(lǐng)域也作出相應(yīng)的改 變。美國企業(yè)人力資源管理職能的轉(zhuǎn)變一方面使人力資源管理職能獲得了對企業(yè)通 過人來進(jìn)行競爭的方式施加深刻影響的機會，而另一方面，和這種機遇相伴隨的 還有重大的責(zé)任和挑戰(zhàn)。新的人力資源職能必須由這樣一些人來承擔(dān)，這些

17、人把 他們自己看成是一種只不過正好是在人力資源領(lǐng)域中工作的經(jīng)營人員而已，而不是相反，把自己看成是一種碰巧在某一經(jīng)營領(lǐng)域中工作的人力資源管理人員。四、美國企業(yè)人力資源管理職能轉(zhuǎn)變對于我國企業(yè)的啟示美國企業(yè)的人力資源管理無疑正在經(jīng)歷著一個從傳統(tǒng)的人力資源管理職 能向戰(zhàn)略性人力資源管理職能轉(zhuǎn)變這樣一個過程，這種轉(zhuǎn)變和美國企業(yè)所面臨的 競爭環(huán)境變化以及相關(guān)新技術(shù)的出現(xiàn)是有著直接關(guān)系的。美國企業(yè)人力資源管理 職能轉(zhuǎn)變的核心是從被動的戰(zhàn)略執(zhí)行者甚至簡單的人事行政業(yè)務(wù)管理者，轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)戰(zhàn)略決策過程的參和者、戰(zhàn)略的執(zhí)行者以及業(yè)務(wù)部門的戰(zhàn)略伙伴。 而美國企 業(yè)在人力資源管理職能內(nèi)部確保這種轉(zhuǎn)變實現(xiàn)的方式是， 采

18、用以客戶為導(dǎo)向的戰(zhàn) 略來在企業(yè)中實施各項人力資源管理職能， 確定自己所提供的人力資源產(chǎn)品和服 務(wù)的使用對象即客戶是誰；這些客戶的需求是什么；哪些方法和技術(shù)能夠更好地 滿足他們的需要。最后，美國企業(yè)人力資源管理職能的轉(zhuǎn)變不可避免地對企業(yè)中 的人力資源管理專業(yè)人員尤其是企業(yè)中負(fù)責(zé)人力資源管理的高層管理人員提出 了新的挑戰(zhàn)，他們必須學(xué)習(xí)為有效地承擔(dān)新的角色所必需的一些新的能力和技 術(shù)。美國企業(yè)人力資源管理職能所發(fā)生的這種轉(zhuǎn)變對我國企業(yè)的人力資源管理 職能建設(shè)是很有借鑒意義的。盡管中國和美國在經(jīng)濟(jì)發(fā)展階段以及政治、經(jīng)濟(jì)、 法律、文化和社會環(huán)境方面存在很大的差異， 但是大多數(shù)中國企業(yè)都處在一個激 烈的市

19、場競爭環(huán)境之中，許多中國企業(yè)已經(jīng)或者即將面臨強大的國際競爭壓力， 在這種情況下，如何通過人來達(dá)到快速創(chuàng)新、降低成本、為客戶提高更完美服務(wù) 的目的同樣是中國企業(yè)的一種最為迫切的需求。 由于中國企業(yè)的人力資源管理建設(shè)起步較晚，但是面臨的挑戰(zhàn)卻很嚴(yán)峻，因此，通過學(xué)習(xí)和借鑒美國企業(yè)人力資 源管理中的一些新方法和新思路，無疑對強化我國企業(yè)的競爭力是很有益處的。 筆者認(rèn)為，中國企業(yè)在人力資源管理方面可以從美國企業(yè)人力資源管理職能的轉(zhuǎn) 變中所吸取的有益之處包括：第一，不僅在口頭上重視人力資源，更要通過企業(yè) 的管理實踐真正將人力資源管理納入到企業(yè)的戰(zhàn)略管理過程之中。第二，人力資源管理部門必須及時調(diào)整自己的角色定位，努力配合企業(yè)的各種經(jīng)營需要，創(chuàng)新性地對本企業(yè)的人力資源管理實踐進(jìn)行開發(fā)和設(shè)計，只有這樣，才能真正使企業(yè)的人力資源管理職能成為一種對企業(yè)績效改善有價值的工具。第三，企業(yè)的人力資源管理者尤其是對企業(yè)的人力資源管理職能承擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任的人必須是一個具 有高素質(zhì)的人，他們不僅僅要具備人力資源管理的一些專業(yè)知識和技