無邊界組織的管理與構(gòu)建

1、無邊界組織的管理與構(gòu)建傳統(tǒng)的組織機(jī)構(gòu)是一種自上而下的金字塔式的管理模式，管理機(jī)構(gòu)恪守各自嚴(yán) 格 的邊界，有著嚴(yán)格的等級(jí)界限。 這往往會(huì)造成組織規(guī)模龐大、 等級(jí)過多、 職權(quán)過 于集中、 組織效率低下、應(yīng)變緩慢乏力、內(nèi)部溝通阻隔等問題，從而阻礙創(chuàng)新和抑 制員工的主動(dòng) 性。而為了適應(yīng)經(jīng)濟(jì)全球化、信息網(wǎng)絡(luò)技術(shù)和知識(shí)經(jīng)濟(jì)的挑戰(zhàn)與沖擊，企業(yè)的管理 模 式已然不能恪守依據(jù)職權(quán)劃分和層級(jí)管理來機(jī)械設(shè)置管理層次和職能部門的傳統(tǒng) 模式， 而應(yīng)充分表達(dá)組織對(duì)環(huán)境的適應(yīng)性和應(yīng)變力。無邊界管理是一種有效的創(chuàng)新 , 它打破邊 界、重構(gòu)企業(yè)的管理思路，順應(yīng)了企業(yè)管理從嚴(yán)格刻板型向滲透擴(kuò)散型轉(zhuǎn) 變這一潮流趨 勢(shì)。因此企業(yè)要想

2、在現(xiàn)代和未來成功，不僅僅需要擁有規(guī)模、 LI 標(biāo)、 準(zhǔn)確定位、專業(yè)化 和良好的控制等傳統(tǒng)因素 , 更需要速度、靈活性、內(nèi)部整合能力 和創(chuàng)新能力。1、無邊界管理的產(chǎn)生及涵義杰克？韋爾奇入主GE時(shí)，公司的狀況并不差：總資產(chǎn)250億美元，年利潤(rùn)15億美元， 擁有 40萬名雇員，財(cái)務(wù)狀況是 3A 級(jí)的最高標(biāo)準(zhǔn)，它的產(chǎn)品和效勞滲透到國(guó) 民生產(chǎn)總值 的方方面面。然而，在杰克 ？ 韋爾奇看來，這家企業(yè)卻存在著諸多問題： 許多業(yè)務(wù)部門 不具1備行業(yè)優(yōu)勢(shì)、競(jìng)爭(zhēng)力不強(qiáng) ;家電業(yè)務(wù)正面臨著日本等國(guó)企業(yè)的嚴(yán)重沖擊 ; 最為 嚴(yán)重 的是,GE的機(jī)構(gòu)臃腫、管理層級(jí)復(fù)雜、層次過多、靈活性低、以及僵化的官僚氣息;員工習(xí)慣于以

3、往的成就 , 看不到未來的危機(jī)、缺乏創(chuàng)新、很難有大的突破。這離他想象的 GE 是“迅速而靈活，能夠在風(fēng)口浪尖之上及時(shí)轉(zhuǎn)向的公司的 形象 相差其遠(yuǎn)。于是，杰克？韋爾奇開始再造 GE,提出了 “無邊界的理念，希望這 一理念 能把 GE 與其它世界性的大公司區(qū)別開來。他預(yù)想中的無邊界公司是 : 將各個(gè)職能部門之間的障礙全部消除 , 工程、生 產(chǎn)、營(yíng)銷 以及其它部門之間能夠自曲流通，完全透明； " 國(guó)內(nèi)和 " 國(guó)外的業(yè)務(wù)沒 有區(qū)別 ; 把外部 的圍墻推倒， 讓供給商和用戶成為一個(gè)單一過程的組成局部 ; 推倒那 些不易看見的種族和 性別藩籬 ; 把團(tuán)隊(duì)的位置放到個(gè)人詢面。 GE 經(jīng)過

4、多年的硬件建 設(shè)、一一重組、收購(gòu)以及 資產(chǎn)處理 , 無邊界變成了 GE 社會(huì)結(jié)構(gòu)的核心，也形成了區(qū) 別于其它公司的核心價(jià)值。正 是在無邊界管理理念的指導(dǎo)下 ,GE 才能不斷創(chuàng)新、無 不走在其它公司的前面、始終保持 充分的活力，從而取得了驚人的成就。因此，杰克？韋爾奇被譽(yù)為全球第一 CEO。從1981年入主美國(guó)通用電氣GE開始, 在短短 20 年的時(shí)間里 , 韋爾奇使通用電氣的市值到達(dá)了 4500 億美元， 增長(zhǎng)了 30 多倍，公司排名從世界第 10位升到了第 2 位。 而韋爾奇獲得巨大成功的關(guān)鍵就在于他突破了傳統(tǒng)管理的模式，創(chuàng)造了扁平的、“無邊界的管理模式?？梢哉f，是無邊界的管理模式再造了 G

5、E,無邊界的管 理思想滲透到了 GE 管理的各個(gè)方面。無邊界組織將傳統(tǒng)組織中的邊界模糊化 , 形成了 “隔膜。雖然“隔膜能使 組織 具有外形和界定，但信息、資源、設(shè)想及能量能夠快捷便利地穿越組織的“隔膜，以促進(jìn)各項(xiàng)工作在組織中順利展開和完成，從而使組織作為一個(gè)整體的功能遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了各個(gè)組成局部的功能。無邊界組織實(shí)際是以有邊界為根底的，并非對(duì)所有邊界的絕對(duì)否認(rèn)。傳統(tǒng)的企 業(yè)組 織結(jié)構(gòu)里面一般包括四種邊界 : 垂直邊界、水平邊界、外部邊界、地理邊界。 垂直邊界是 指企業(yè)內(nèi)部的層次和職業(yè)等級(jí) ; 水平邊界是分割職能部門及規(guī)那么的圍墻 ; 外部邊界是企業(yè) 與顧客、供給商、管制機(jī)構(gòu)等外部環(huán)境之間的隔離 ;

6、 地理邊界是區(qū) 分文化、國(guó)家和市場(chǎng)的 界限。無邊界組織并不意味著企業(yè)原先各界限的完全消失，而是將傳統(tǒng)企業(yè)中的四種邊界模糊化 , 形成像“隔膜 一樣的新邊界，通過組織協(xié)調(diào) , 提高整個(gè)組織的信息的傳遞、 擴(kuò)散和滲透能力，實(shí)現(xiàn)信息、經(jīng)驗(yàn)與技能的對(duì)稱分布 和共享，以到達(dá)鼓勵(lì)創(chuàng)新和提高工 作效率，從而使各項(xiàng)工作在組織中順利地開展和完 成。而無邊界組織的技術(shù)根底是計(jì) ?算機(jī)網(wǎng)絡(luò)化，它強(qiáng)調(diào)速度、彈性、整合和創(chuàng)新 , 它的形式是多樣的， 它 的優(yōu)點(diǎn)是四種邊界更易于信息、資源及能量的滲透擴(kuò)散。2、無邊界管理的原理大企業(yè)實(shí)施無邊界管理 ,首先是因?yàn)槠鋺?zhàn)略的需要、如追求卓越的 LI 標(biāo)導(dǎo)向； 其次 是為了更好地適

7、應(yīng)外部環(huán)境、并需要有與技術(shù)相配套的組織結(jié)構(gòu)及管理機(jī)制， 克服規(guī)模 與效率的矛盾，使組織更靈活。主要有以下兒方面：在戰(zhàn)略、環(huán)境及規(guī)模上。企業(yè)追求卓越、創(chuàng)新戰(zhàn)略及組織結(jié)構(gòu)的靈活性，以實(shí) 現(xiàn)企 業(yè)在建設(shè)、生產(chǎn)中追求快速、反響靈活的創(chuàng)新 LI 標(biāo)。扁平化無邊界組織結(jié)構(gòu)正 是基于追 求卓越及創(chuàng)新戰(zhàn)略的考慮。同時(shí)，企業(yè)乂是附屬于社會(huì)大環(huán)境系統(tǒng)中的一 個(gè)子系統(tǒng)，它 無法控制外部的環(huán)境，只能主動(dòng)適應(yīng)外部環(huán)境。復(fù)雜變幻的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)， 要求管理者和員 工具有豐富的經(jīng)驗(yàn)、敬銳的洞察力、以及正確處理和解決問題的能 力。無邊界管理者鼓 勵(lì)員工在工作中采取首創(chuàng)精神、實(shí)施創(chuàng)新、進(jìn)行自主管理。而 組織規(guī)模的擴(kuò)大 , 組織結(jié)構(gòu)

8、就會(huì)趨于復(fù)雜化和標(biāo)準(zhǔn)化，將出現(xiàn)組織規(guī)模與效率的矛盾 , 扁平化無邊界組織結(jié)構(gòu)，能夠 克服規(guī)模與效率的矛盾并使企業(yè)具有大型企業(yè)的力量， 同時(shí)乂能提高效率及靈活性。在技術(shù)人員上。 新技術(shù)、新工藝的運(yùn)用要求與之相適應(yīng)的管理機(jī)制與組織結(jié) 構(gòu)的變 化上，其是信息技術(shù)、互聯(lián)網(wǎng)的應(yīng)用。管理信息化在于它擴(kuò)大了組織的管理 幅度、減少 了管理層次 , 是組織結(jié)構(gòu)扁平化的前提、動(dòng)力及支撐。無邊界管理能使信息和各種資源自山地在企業(yè)內(nèi)外穿行并使之得到有效利用。另外實(shí)施無邊界管理 是因?yàn)橛休^高管理才能 的權(quán)力控制者及銳意改革的進(jìn)取者的存在，它是保證實(shí)施扁 平化無邊界組織結(jié)構(gòu)運(yùn)行機(jī) 制最重要的因素。無邊界管理也提高了溝通協(xié)

9、調(diào)能力。 因?yàn)閮H有信息交流能力并不意味著能夠正確地應(yīng)用信息。實(shí)際上，很多信息垃圾妨 礙了人們的反響和行動(dòng)?？邕吔鐖F(tuán)隊(duì)仍需要明確他們的授權(quán)范圍、 誰做決策、在什么范圍內(nèi)、 怎樣訃 算報(bào)酬、 如何鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員在不同的時(shí)間、地點(diǎn)都同樣努力地工作。無邊界管理模 式很好地解決 了充分發(fā)揮員工主觀能動(dòng)的問題。因此領(lǐng)導(dǎo)者要應(yīng)用“無邊界管理 來取得成就，僅擁 有技術(shù)是不夠的 , 還要擁有領(lǐng)導(dǎo)能力。3、無邊界組織的構(gòu)建既然無邊界組織就是將傳統(tǒng)組織中的四種邊界模糊化， 形成帶有“隔膜的組 織形 式，我們認(rèn)為可以通過打破傳統(tǒng)組織的四種邊界 , 來創(chuàng)立無邊界組織。3.1跨越垂直邊界 - 自由地垂直穿越舊的垂直邊界主要

10、是傳統(tǒng)的金字塔式組織結(jié)構(gòu)引起的內(nèi)部等級(jí)制度、 組織按 各自的 職權(quán)劃分為層層的機(jī)構(gòu)，各個(gè)機(jī)構(gòu)都界定了不同的職位、職責(zé)和職權(quán)。無邊界組織那么突破了這種僵化的定位，權(quán)力下放到基層，讓那些最接近事實(shí)并直接對(duì)事實(shí)的結(jié)果負(fù)責(zé)的人做出決策 ; 職位讓位于能力，只要績(jī)效突出都能獲得較高的報(bào)酬。無邊界組織各個(gè)層級(jí)之間是互相滲透的，能夠最大限度地發(fā)揮各自的能力。3. 1. 1權(quán)力分散與信息共享現(xiàn)在企業(yè)面臨的是迅速變化的環(huán)境，信息的層層傳遞將會(huì)延遲決策的時(shí)間，使 企業(yè) 難以做出迅速的反響 , 從而喪失競(jìng)爭(zhēng)能力。在無邊界組織中，上層充分授權(quán)給下 屬 , 使下 屬有一定程度的自主權(quán)，決策山那些最接近事實(shí)并直接對(duì)事實(shí)的

11、結(jié)果負(fù)責(zé)的 員工做出。 這既增加了員工的參與感 , 提高了他們的積極性，乂能夠縮短從決策到執(zhí)行之間的時(shí)間，并提高決策的準(zhǔn)確性。另外，分散化的決策方式那么要求各個(gè)員工擁有 足夠的信息作為決 策的根底，所以在無邊界組織中，要求從高層到普通員工之間廣泛 地分享信息 , 這樣員工 才會(huì)做出與組織的LI標(biāo)和戰(zhàn)略一致的決定。具體可以通過 Intranet 企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)、信 息管理系統(tǒng)、ERP 建立在信息技術(shù)根底上，以系統(tǒng)化 的管理思想,為企業(yè)決策層及員工提供決策運(yùn)行手段的管理平臺(tái)或數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)等 計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)工具來實(shí)現(xiàn)。3.1.2 培養(yǎng)員工領(lǐng)導(dǎo)能力、建立績(jī)效與薪酬正比體系分散化的決策方式要求各個(gè)層次的員工都

12、具備與決策相符的領(lǐng)導(dǎo)能力。 無邊 界組織 鼓勵(lì)員工做他所能夠做的工作，重視面向各個(gè)層次的員工開展包括戰(zhàn)略管理 等方面的培 訓(xùn)與開展。 也只有當(dāng)這種領(lǐng)導(dǎo)力被無邊界組織各個(gè)層次的員工所擁有時(shí) , 決策才能被準(zhǔn)確 而迅速地做出。而員丄的薪酬主要是以員丄的績(jī)效為根底，不是其 所在組織的層次。較 低層次的員工，只要績(jī)效突出也能獲得較高的報(bào)酬。這樣員工 就能專注于自己業(yè)績(jī)的提 高，而不是非要進(jìn)入組織的管理層，這減少了員工追求進(jìn)入 組織上層的動(dòng)力，也打破了 組織的等級(jí)制。3.2跨越水平邊界 - 自由地水平穿越舊的水平邊界是組織按各個(gè)組成局部的職能不同而劃分成的不同的職能部門， 而各 職能部門都依據(jù)自身的特點(diǎn)

13、行事 , 往往與其它部門發(fā)生矛盾和沖突。 無邊界組 織那么要突破 各個(gè)職能部門之間的邊界 , 真正使方案、 生產(chǎn)和銷售等各部門連為一體， 形成統(tǒng)一的系統(tǒng)。 正如杰克？韋爾奇提出的無邊界組織 GE樣，“應(yīng)該將各個(gè)職能 部門之間的障礙全部消 除工程、生產(chǎn)、營(yíng)銷以及其他部門之間能夠自山流通，完全 透明。3.2.1 以顧客為中心、用一個(gè)面孔面對(duì)顧客企業(yè)的生存與開展依賴于能否更好地滿足顧客的需求。 無邊界組織要求員工 從顧客 的角度去理解和盡量滿足他們各種需求， 對(duì)于不符合這一 標(biāo)的行為將受到 排斥。同時(shí)， 員工要加強(qiáng)與外部顧客的關(guān)系，以顧客的需求作為行動(dòng)的準(zhǔn)那么。此外 , 無論組織多么復(fù)雜、產(chǎn)品線多么

14、繁多， 顧客 需要的是一個(gè)簡(jiǎn)單、可信任的接觸方式。在無邊界組織中，要求各職能部門的 員工都擁 有相同的信息以及以相同的方式面對(duì)顧客，以保證在顧客面前，企業(yè)是一個(gè) 可信賴的整 體。3.2.2 組建多功能團(tuán)隊(duì)、分享知識(shí)通過組建多功能團(tuán)隊(duì)，按不同思想、不同專業(yè)、部門的員工或按產(chǎn)品、市場(chǎng)、 區(qū)域 劃分為假設(shè)干具有相對(duì)獨(dú)立性的單位。以拓展新地區(qū)、新領(lǐng)域、新業(yè)務(wù)為 LI 的， 最終到達(dá) 優(yōu)化企業(yè)的各種資源、增進(jìn)企業(yè)應(yīng)變能力和提升企業(yè)整體競(jìng)爭(zhēng)能力。多功 能團(tuán)隊(duì)最大的 特征是在特定 LI 標(biāo)的根底上，集合了多種職能部門。 同時(shí)多功能團(tuán)隊(duì) 為顧客提供效勞時(shí)， 團(tuán)隊(duì)中的每個(gè)成員都獲得大量的信息，擁有不同的經(jīng)驗(yàn)和方

15、法。 因此無邊界組織建立了 相應(yīng)的知識(shí)分享機(jī)制，以分享其中的觀念、信息和最好的方 法。3.3跨越外部邊界 - 自由地穿越價(jià)值鏈外部邊界是指企業(yè)與供給商、顧客、競(jìng)爭(zhēng)者、政府管制機(jī)構(gòu)、社區(qū)等外部環(huán) 境的分 水嶺。這些邊界在傳統(tǒng)企業(yè)中涇消清楚，使大多數(shù)企業(yè)與外部環(huán)境之間形成 一種內(nèi)外有 別的關(guān)系，于是討價(jià)還價(jià)、隱瞞信息就成了做生意不可少的手段。無邊 界組織那么把外部 的圍墻推倒，讓企業(yè)與供給商、顧客、競(jìng)爭(zhēng)者、政府管制機(jī)構(gòu)、社 區(qū)等外部環(huán)境融合， 成為一個(gè)創(chuàng)造價(jià)值的系統(tǒng)，真正做到為顧客效勞。3. 3.1 建立供給鏈管理與戰(zhàn)略聯(lián)盟管理供給鏈?zhǔn)侵府a(chǎn)品生產(chǎn)和流通過程中所涉及的供給商、制造商、批發(fā)商、零售 商

16、以及 最終消費(fèi)者組成的供需網(wǎng)絡(luò)。供給鏈管理是指利用管理的方案、組織、指 揮、協(xié)調(diào)、控 制和鼓勵(lì)職能，對(duì)供給鏈中各個(gè)環(huán)節(jié)所涉及的物流、信息流、資金流、價(jià)值流以及業(yè)務(wù)流進(jìn)行的合理調(diào)控，形成最正確組合, 迅速以最小的本錢為客戶提 供 最大的附加值。供給鏈管理把供給商、制造商、分銷商、零售商等在一條鏈路上的所有環(huán)節(jié) 都聯(lián) 系起來了。供給鏈上各企業(yè)之間關(guān)系變得更加緊密，信息流通更加頻繁，邊界變 得更加 模糊。而戰(zhàn)略聯(lián)盟管理是指與其它有著對(duì)等經(jīng)營(yíng)實(shí)力的企業(yè)、事業(yè)或職能部 門，通過簽 訂協(xié)議、契約而結(jié)成優(yōu)勢(shì)相長(zhǎng)、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)、要素水平式雙向或多向流動(dòng) 的松散型組織， 以到達(dá)共同擁有市場(chǎng)、共同使用資源等戰(zhàn)略 LI

17、 標(biāo)。戰(zhàn)略聯(lián)盟多為長(zhǎng) 期性聯(lián)合與合作， 加強(qiáng)了各企業(yè)之間的聯(lián)系，戰(zhàn)略聯(lián)盟管理模糊了各聯(lián)盟組織之間的 界限。如采用技術(shù)許 可證、供給協(xié)定、營(yíng)銷協(xié)定以及合資企業(yè)等多種形式。虛擬化經(jīng)營(yíng)與網(wǎng)絡(luò)化經(jīng)營(yíng)虛擬化經(jīng)營(yíng)是指企業(yè)只保存規(guī)模較小 , 但具有核心競(jìng)爭(zhēng)能力的部門，而以合同 為基 礎(chǔ)依靠其他組織進(jìn)行制造、分銷、營(yíng)銷或其他業(yè)務(wù)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。虛擬化經(jīng)營(yíng)模 糊了組織 與合作伙伴之間的界限。因此 , 企業(yè)不得不將供給商等其他組織納入企業(yè) 的范疇進(jìn)行規(guī) 劃和經(jīng)營(yíng)。企業(yè)虛擬化經(jīng)營(yíng)時(shí)，關(guān)鍵要掌握企業(yè)的核心功能、期等其他功能的平衡。如采 用 虛擬生產(chǎn)、虛擬設(shè)計(jì)、虛擬銷售以及業(yè)務(wù)外包等形式。而網(wǎng)絡(luò)化經(jīng)營(yíng)是各種行為 者之間 基

18、于信托、相互認(rèn)同、互惠和互贈(zèng)優(yōu)先權(quán)等結(jié)成長(zhǎng)期的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，并隨時(shí)間 推移而強(qiáng)化 組織交易的一種經(jīng)營(yíng)方式。網(wǎng)絡(luò)化經(jīng)營(yíng)所形成的結(jié)果是網(wǎng)絡(luò)組織可看作 是核心企業(yè)組織 邊界的擴(kuò)展，或者看作核心企業(yè)組織的邊界模糊。如電子商務(wù)、網(wǎng) 上社區(qū)以及企業(yè)集群 等形式。3.4跨越地理邊界自由地全球穿越地理邊界或稱國(guó)際邊界，它是在跨國(guó)公司內(nèi)區(qū)分文化、國(guó)家、市場(chǎng)的界限，實(shí) 質(zhì) 是組織水平邊界的一種特殊形式。地理邊界的存在往往使得新方法、新思想局限 于跨國(guó) 公司的某一市場(chǎng)或區(qū)域內(nèi)而難以傳播。而在無邊界組織中，跨國(guó)公司的地理 邊界慢慢被打破，不同國(guó)家的組織部門相互學(xué)習(xí)，跨國(guó)公司慢慢地與當(dāng)?shù)氐奈幕嗳?合打破。3. 4. 1 制定全球化和外鄉(xiāng)化的戰(zhàn)略、建立全球化組織無邊界組織站在全球的高度，將全球視為一個(gè)市場(chǎng)，把具有相似需求的潛在購(gòu) 買 群體歸入一個(gè)全球細(xì)分市場(chǎng)，制定全球化的戰(zhàn)略。但根據(jù)不