調動員工積極性的7大方法及措施

1、調動員工積極性的 7 大方法及措施領導工作是一門藝術， 激勵則是領導藝術的核心。 沒有激勵的領導， 其實就 是沒有藝術的領導， 沒有激勵的管理其實就是不懂藝術的管理。 正確運用激勵藝 術，已經(jīng)成為衡量領導水平高低的重要標志之一。因此，學習領導激勵方法， 掌握領導激勵藝術， 既是新形勢下提高領導水平 的必然要求，又是現(xiàn)代領導者必須具備的基本技能。 調動員工積極性的方法及措施企業(yè)的發(fā)展需要員工的支持。 管理者應懂得， 員工決不僅是一種工具， 其主 動性、積極性和創(chuàng)造性將對企業(yè)生存發(fā)展產生巨大的作用。 而要取得員工的支持， 就必須對員工進行激勵， 調動員工積極性是管理激勵的主要功能。 建立有效的激

2、勵機制，是提高員工積極性，主動性的重要途徑。一個有效的激勵機制需要進行設計， 實施。激勵機制設計重點包括 4 個方面 的內容：一是獎勵制度的設計； 二是職位系列的設計； 三是員工培訓開發(fā)方案的 設計；四是其他激勵方法的設計，包括員工參與、溝通等。設計好一套激勵機制 后需要進行實施，以檢驗激勵機制的有效性。一套有效的激勵機制，包括各種激勵方法和措施，歸納起來有這幾個方面：1、薪酬物質需要始終是人類的第一需要， 是人們從事一切社會活動的基本動因。 所 以，物質激勵仍是激勵的主要形式。就目前而言，能否提供優(yōu)厚的薪水（即貨幣 報 酬）仍然是影響員工積極性的直接因素。然而，優(yōu)厚的薪水不一定都能使企 業(yè)員

3、工得到滿足。通常，企業(yè)的薪酬體系不能做到內部公平、公正，并與外部市 場薪酬水平相吻合， 員工便容易產生不滿情緒。 員工的這些不公平感不能及時解 決，將會直接影響員工工作積極性，出現(xiàn)消極怠工、甚至人才流失的現(xiàn)象，從而 影響到企業(yè)產品和服務的質量。 有效解決內部不公平、 自我不公平和外部不公平 的問題，才能提高員工滿意度， 激發(fā)員工積極性。 怎樣才能解決這些問題呢？通 常在薪酬決策時應綜合考慮崗位相對價值、 薪資水平、 個人績效三要素， 以它們 作為制定工資制度的基礎。 通過以上三要素的有效結合， 可以使員工預先知道做 得好與差對自己的薪酬收入具體的影響， 有利于充分調動員工積極性， 并使員工 的

4、努力方向符合公司的發(fā)展方向， 推動公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)， 使公司經(jīng)營目標與 個人目標聯(lián)系起來，實現(xiàn)企業(yè)與個人共同發(fā)展。另外，員工持股制度也可以作為一項薪酬激勵機制。 在美國在美國 500 強中， 90%企業(yè)實行員工持股。員工持股究竟有什么作用？第一個作用是激勵員工努力 工作，吸引人才，提高企業(yè)的核心競爭力，同時是金手銬，起留人的作用。有沒 有長期的利益激勵， 對人才的牽引作用是有很大影響的。 第二個作用能夠獲得資 金來源。員工持股目的實際上是全體員工承擔風險， 把企業(yè)做大， 因為從這方面 講，員工持股有積極的影響。2、制度 企業(yè)的運行需要各種制度，同樣，對員工進行激勵也要制定出合理的制度， 才能

5、有效調動員工的積極性和主動性。獎懲制度：表彰和獎勵是員工努力或積極性最重要的基礎。 高績效和獎勵之 間有著密切的關系， 獎勵可以促成員取得高績效， 取得高績效后又有值得獎勵的 東西，兩者是相輔相成，互為促進的關系。獎懲制度不光要獎，而且要懲，懲罰 也是一種激勵，是一種負激勵。負激勵措施主要有如淘汰激勵、罰款、降職和開競爭機制：競爭是調動員工積極性的又一大法寶。 真正在企業(yè)中實現(xiàn)能者上， 弱者下的局面。 末位淘汰制是競爭機制的一個具體形式， 就現(xiàn)階段我國的企業(yè)管 理水平而言， 末位淘汰制有其可行性， 建立嚴格的員工競爭機制， 實行末位淘汰 制，能給員工以壓力，能在員工之間產生競爭氣氛，有利于調動

6、員工積極性，使 公司 更富有朝氣和活力，更好地促進企業(yè)成長。崗位制度： 即建立適當?shù)膷徫唬?使工作職位具挑戰(zhàn)性。 “工作職位挑戰(zhàn)性” 就是要讓每一個員工都能感到他所在的職位確實具有輕微的壓力。 怎樣才能讓工 作職位具有挑戰(zhàn)性呢？有 2個問題要特別注意： 一是要認真搞好職位設置， 二是 要適才適位。目標激勵： 就是確定適當?shù)哪繕耍?誘發(fā)人的動機和行為， 達到調動人的積極 性的目的。目標作為一種誘引，具有引發(fā)、導向和激勵的作用。一個人只有不斷 啟發(fā)對高目標的追求， 也才能啟發(fā)其奮而向上的內在動力。 每個人實際上除了金 錢目標外， 還有如權力目標或成就目標等。 管理者要將每個人內心深處的這種或 隱或

7、現(xiàn)的目標挖掘出來， 并協(xié)助他們制定詳細的實施步驟， 在隨后的工作中引導 和幫助他們，使他們自覺、努力實現(xiàn)其目標。3、情感激勵人本主義心理學家馬斯洛（Maslow），在其動機與人格一書提出了人的 5種層次的不同需要，這 5 個方面的內容是：基本生活需求、安全感、歸屬感、 地位與尊重、 自我實現(xiàn)。 企業(yè)要努力滿足員工的各項需求， 如提供穩(wěn)定可靠的就 業(yè)，滿足員工的生活需求和安全感。 歸屬感是指員工在企業(yè)中能有家的感覺， 在 這一層次上感情、 人文因素要大于經(jīng)濟因素。 人員之間的密切交往與合作、 和諧 的上下級關系、 共同的利益等都有助于增強員工的歸屬感， 而員工的歸屬感是企 業(yè)凝聚力的基本條件。

8、地位與尊重是指人的社會性使每個人都要求得到社會的承 認與尊重。 在當前的社會中， 經(jīng)濟收入和職位往往是社會地位的一種體現(xiàn)。 自我 實現(xiàn)是指當前面的需求基本得到滿足以后， 人們將產生進一步發(fā)展、 充分發(fā)揮自 己的潛能的需求， 即自我實現(xiàn)。 人在這 5 方面的需求層次是逐步加深的， 只有滿 足了前一層次的需求后， 才會追求更高層次的需要。 這 5個方面除了基本生活需 求外，其他 4 個均為情感需要，因此，情感激勵對調動員工的積極性，主動性具 有重要的意義。關于情感激勵的方式有很多，主要有這幾種：尊重激勵 ：所謂尊重激勵，就是要求企業(yè)的管理者要重視員工的價值和地位。 如果管理者不重視員工感受， 不尊

9、重員工， 就會大大打擊員工的積極性， 使他們 的工作僅僅為了獲取報酬， 激勵從此大大削弱。 尊重是加速員工自信力爆發(fā)的催 化劑，尊重激勵是一種基本激勵方式。 上下級之間的相互尊重是一種強大的精神 力 量，它有助于企業(yè)員工之間的和諧，有助于企業(yè)團隊精神和凝聚力的形成。 因而，尊重激勵是提高員工積極性的重要方法。參與激勵 ：現(xiàn)代人力資源管理的實踐經(jīng)驗和研究表明， 現(xiàn)代的員工都有參與 管理的要求和愿望， 創(chuàng)造和提供一切機會讓員工參與管理是調動他們積極性的有 效方法。通過參與，形成職工對企業(yè)的歸屬感、認同感，可以進一步滿足自尊和 自我實現(xiàn)的需要。工作激勵 ：工作本身具有激勵力量！ 為了更好地發(fā)揮員工工

10、作積極性， 需要 考慮如何才能使工作本身更有內在意義和挑戰(zhàn)性， 給職工一種自我實現(xiàn)感。 這要 求 管理者對員工工作進行設計，使工作內容豐富化和擴大化。何為工作內容豐 富化？西文學者提出了 5 條衡量標準，也就是說要讓員工找到 5種感覺：一是要 讓員工能 夠感覺到自己把從事的工作很重要、很有意義；二是要讓員工能夠感 覺到上司一直在關注他重視他； 三是要讓員工能夠感覺到他所在的崗位最能發(fā)揮 自己的聰明才 智；四是要讓員工能夠感覺到自己所做的每一件事情都有反饋； 五是要讓員工能夠感覺到工作成果的整體性。培訓和發(fā)展機會激勵 ：隨著知識經(jīng)濟的撲面而來， 當今世界日趨信息化、 數(shù) 字化、網(wǎng)絡化， 知識更新

11、速度的不斷加快， 使員工知識結構不合理和知識老化現(xiàn) 象日益突出。通過培訓充實他們的知識， 培養(yǎng)他們的能力， 給他們提供進一步發(fā) 展的機會，滿足他們自我實現(xiàn)的需要。榮譽和提升激勵： 榮譽是眾人或組織對個體或群體的崇高評價， 是滿足人們 自尊需要，激發(fā)人們奮力進取的重要手段。 從人的動機看， 人人都具有自我肯定、 光榮、爭取榮譽的需要。對于一些工作表現(xiàn)比較突出、具有代表性的先進員工， 給予必要的榮譽獎勵， 是很好的精神激勵方法。 榮譽激勵成本低廉， 但效果很好。4、建立優(yōu)秀的企業(yè)文化企業(yè)在發(fā)展過程中， 應有意識地通過建立共同的價值觀、 職業(yè)道德觀， 加強 人力資源 管理，從而統(tǒng)一企業(yè)員工的思想，

12、使人們朝同一目標努力， 推動企業(yè)前 進。創(chuàng)造優(yōu)秀的企業(yè)文化， 就是要使企業(yè)樹立“以人為本”的思想， 尊重員工的 價值和地位；使員工樹立“主人公”的責任感。領導工作是一門藝術， 激勵則是領導藝術的核心。 沒有激勵的領導， 其實就 是沒有藝術的領導， 沒有激勵的管理其實就是不懂藝術的管理。 正確運用激勵藝 術，已經(jīng)成為衡量領導水平高低的重要標志之一。因此，學習領導激勵方法，掌 握領導激勵藝術， 既是新形勢下提高領導水平的必然要求， 又是現(xiàn)代領導者必須 具備的基本技能。5、淡化權利，強化權威對員工的管理最終要落實到員工對管理者， 或下屬對上司的服從。 這種領導 服從關系可以來自權利或權威兩個方面。

13、管理者地位高， 權力大， 誰不服從就會 受到制裁，這種服從來自權力。管理者的德行、氣質、智慧、知識和經(jīng)驗等人格 魅力，使員工資源服從其領導， 這種服從來自一個企業(yè)的管理者要成功的管理自 己的員工， 特別是管理比自己更優(yōu)秀的員工， 人格魅力形成的權威比行政權力更 重要。6、允許員工犯錯誤 現(xiàn)實世界充滿了不確定性，在這樣的一種環(huán)境中做事自然不可能事事成功， 一個人能多做正確的事， 少做錯誤的事情， 他就是一個優(yōu)秀的人。 作為一個管理 者，若要求下屬不犯任何錯誤，就會抑制冒險精神，使之縮手縮腳，使去可能成 功的商機。冒險精神是一種寶貴的企業(yè)家素質， 冒險需要勇氣和資本。 若能從不確定的 精神中，靠著

14、某種靈感去冒險，才可能有成功的機會，但也有可能招致失敗。若 管理者不允許員工失敗， 冒險失敗會受到上司的嚴懲， 則員工就回報著不做不錯 的觀念，這樣企業(yè)便是去賴以發(fā)展的重要動力。因此，身為管理者，應鼓勵員工理性的去冒險、去創(chuàng)新、去抓住商機，應允 許員工失敗。當下屬冒險犯了平常的小錯時，不應過多職責；當冒險成功時，務 必多加贊賞，并給予相應的回報。7、引導員工合理競爭在中小型企業(yè)中， 員工之間也是存在競爭性的， 競爭有正當競爭和不正當競 爭的區(qū)別。 正當競爭就是采取正當手段或積極方式正向攀比。 不正當競爭就是采 取不正當?shù)氖侄沃萍s、壓制或打擊競爭對手。作為一名管理者，關注員工心理的變化，適時采取

15、措施，防止不正當競爭， 促進正當競爭是其重要的職責。 為此，人員管理有一套正確的業(yè)績評估機制， 要 以工作實績評估其能力， 不要根據(jù)員工的意見或上級領導的偏好、 人際關系來評 價員工， 從而使員工的考評盡可能公正客觀。 同時， 企業(yè)內部應建立正常的公開 的信息渠道，讓員工多接觸、多交流、有意見正面溝通。激勵應注意的幾個原則 在領導激勵中，領導者應注意正確把握以下原則，提高激勵的效果。（一）物質激勵與精神激勵相結合原則 物質需要是人的基礎需要， 衣食住行等條件的改善， 對調動人的積極性有著 極為重要的意義。 人不僅有物質的需要， 而且還有名譽、 地位和成就等方面高層 次的精神需求。 原北大方正總

16、經(jīng)理王選曾說： “只對員工進行物質激勵， 忘掉了 精神激勵，這是害民政策；反過來只進行精神激勵和思想激勵，沒有物質激勵， 這是愚民政策。不害民，不愚民就要做到物質與精神相結合。”物質激勵是基礎， 精神激勵是根本。在現(xiàn)實工作中，領導者既要重視物質激勵，又要重視精神激勵， 并把兩者有機地結合起來。（二）充分考慮下屬的個體差異，實行差別激勵的原則激勵的目的是為了提高下屬工作的積極性。 影響下屬工作積極性主要有工作 性質、領導行為、個人發(fā)展、人際關系、報酬福利和工作環(huán)境等多種因素。領導 者應根據(jù)不同的類型和特點制定激勵制度，而且在制定激勵機制時一定要考慮到 個體差異，因人而異。如在文化差異上，有較高學

17、歷的下屬一般比較注重自我價 值的實現(xiàn)，既包括物質利益方面的，同時他們也更看重精神方面的滿足，例如工 作環(huán)境、工作興趣、工作條件等，這是因為他們在基本需求能夠得到保障的基礎 上而追求精神層次的滿足；而學歷相對較低的人則首要注重的是基本需求的滿 足。因此領導者在制定激勵機制時一定要考慮到本單位的特點和下屬的個體差 異，這樣才能收到最大的激勵效力。（三）正激勵與負激勵相結合的原則所謂正激勵就是對下屬的符合組織目標的期望行為進行獎勵。所謂負激勵就是對下屬違背組織目的的非期望行為進行懲罰。正負激勵都是必要而有效的，不僅作用于當事人，而且會間接地影響周圍其他人。領導者激勵下屬必須堅持以正 面激勵為主，應通

18、過積極的、正面的激勵保持員工隊伍的蓬勃朝氣、 昂揚銳氣和 浩然正氣，形成團結向上、奮發(fā)有為、開拓進取的良好局面。（四）激勵個體與群體相結合的原則個體是群體的組成單位，處理好激勵個體與激勵群體的關系有助于正確發(fā)揮 個體與群體應有的作用。如果只注重對群體的激勵，可能造成平均主義；如果長 期把重心放在少數(shù)個體身上，又可能影響大家的積極性。因此，在激勵的順序上 應先激勵個體，然后再激勵群體。在激勵手段上可先用單一手段，然后再采用綜 合激勵手段。在滿足激勵需要上，一定要先滿足低層次的需要，然后再不斷滿足 高層次的需要。實施激勵過程中應注意的問題建立合理有效的激勵制度， 是企業(yè)管理的重要問題之一。 國內企業(yè)， 雖然近 年來越來越重視管理激勵， 并嘗試著進行了激勵機制改革， 也取得了一定的成效， 但在對激勵的認識上