解讀聯(lián)想公司的跨文化管理

1、解讀聯(lián)想公司的跨文化管理摘要 20世紀 90年代以來，企業(yè)并購已成為現(xiàn)代企業(yè)成長的一個重要途徑。 然而， 從并購的歷史數(shù)據(jù)來看， 成功的企業(yè)并購并未如人們所期望的那么多。 人們已經(jīng) 意識到能否進行有效的整合以及能否增強企業(yè)的核心競爭力是企業(yè)并購能否成 功的關(guān)鍵因素，而企業(yè)文化整合是企業(yè)并購后整合過程中的一個很重要的方面， 也是最困難的方面。 本論文以文化整合和聯(lián)想并購 IBM 個人電腦事業(yè)部為研究對 象，擬定一份較為完整的關(guān)于企業(yè)文化整合的操作方法與整合措施， 以促進我國 企業(yè)文化建設(shè)，為我國的企業(yè)并購服務(wù)。關(guān)鍵詞 聯(lián)想 跨文化管理 企業(yè)文化 文化沖突、企業(yè)跨文化管理與跨國企業(yè)的發(fā)展（ 一 ）

2、 跨文化管理的概念跨文化, 又叫交叉文化 ,是指具有兩種不同文化背景的群體之間的交互作用。 企業(yè)跨文化管理 , 是指與企業(yè)有關(guān)的不同文化群體在交互作用過程中出現(xiàn)矛盾和 沖突時 , 在企業(yè)管理的各個職能方面加入對應(yīng)文化整合措施 , 有效地解決這種矛 盾和沖突 , 從而高效地實現(xiàn)企業(yè)管理。 由以上定義可知 , 企業(yè)跨文化管理是一種管 理活動, 是在交叉文化條件下 ,實行企業(yè)管理的各項職能。 企業(yè)跨文化管理的對象 乃是具有不同文化背景的群體 , 這些群體有可能是國家政府、 民族、企業(yè)消費者、 管理者、員工等; 企業(yè)跨文化管理的目的 ,就是不同文化群體在相互影響過程中出 現(xiàn)矛盾和沖突時 , 從矛盾解決

3、和文化整合中找到交叉文化條件下企業(yè)管理的有效 模式。二）跨文化管理對公司跨國經(jīng)營成敗的影響不同文化背景的人具有不同的價值取向、不同的思維方式和不同的行為表 現(xiàn)。在跨文化狀態(tài)下， 不同的政治體制、 不同的經(jīng)濟發(fā)展階段和不同文化勢必會 引起的文化偏差和排斥， 因此在跨國公司內(nèi)部必然會存在文化差異， 文化差異處 理不好往往會引發(fā)文化沖突。 由于文化沖突會直接影響公司的運營效率， 進而將 會影響到跨國企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的全過程， 跨文化管理自然而然的成為了影響跨 國公司經(jīng)營和管理失敗的重要原因之一。具體來說，一方面，由文化差異所帶來的文化沖突可能會導致企業(yè)內(nèi)部出現(xiàn) 信息溝通不暢， 造成誤解和不信任的增加

4、， 這將大大增加企業(yè)經(jīng)營活動的交易成 本,影響公司的運營效率。 伴隨著企業(yè)的經(jīng)營區(qū)位和員工國籍的多元化 ,這種日益 增多的文化沖突就會出現(xiàn)在公司的內(nèi)部管理上和外部經(jīng)營中。在內(nèi)部管理上 , 人 們不同的價值觀、不同的生活目標和行為規(guī)范必然會增加組織協(xié)調(diào)的難度 , 導致 管理費用的增大 ,甚至造成組織機構(gòu)低效率運轉(zhuǎn)； 在外部經(jīng)營中 , 由于文化沖突的 存在, 使我國企業(yè)不能很好融入當?shù)氐纳鐣h(huán)境， 難以準確把握當?shù)氐氖袌鰟酉颍?在競爭中往往處于被動地位 , 甚至喪失許多市場機會。因此，文化沖突是導致跨 國公司市場機會的損失和組織機構(gòu)的低效率、 甚至是市場機會的損失的重要因素 之一。另一方面, 文化

5、沖突可能會使企業(yè)的全球戰(zhàn)略陷入困境。全球戰(zhàn)略是國際企 業(yè)發(fā)展到高級階段的產(chǎn)物 , 是一個企業(yè)在世界范圍內(nèi)提高經(jīng)濟效益、 增強全球經(jīng) 濟競爭力的重要步驟， 它對跨國公司的經(jīng)營管理提出了更高的要求。 為保證全球 戰(zhàn)略的實施 , 跨國公司必須具有相當?shù)囊?guī)模 , 以全球性的組織機構(gòu)和科學的管理 體系作為載體。 這要求企業(yè)必須以世界通行的、 符合國際慣例的組織機構(gòu)和管理 體系作為運行模式。但企業(yè)如果不能處理好文化沖突問題， 將很難適應(yīng)上述要求。 這將直接影響企業(yè)的長遠發(fā)展和全球發(fā)展戰(zhàn)略的實施。如何在多元文化條件下實現(xiàn)跨國經(jīng)營 ,一直是困擾跨國公司發(fā)展的難題，國 外管理學家的研究表明，大約有35%45%的

6、跨國公司企業(yè)是以失敗而告終的，其 中大約有 30%是由于技術(shù)、資金、政策方面的原因引起的 , 有70%是由于文化差異 引發(fā)的。這就要求跨國公司不僅要解決企業(yè)內(nèi)部的文化沖突， 還滿足不同文化背 景的消費者的需求、適應(yīng)東道國的風俗習慣、法律制度等等條件。因此，成功的 跨國公司往往是那些懂得如何將不同民族特性、 價值觀念和文化傳統(tǒng)與先進的管 理方法有機融為一體，并應(yīng)用于生產(chǎn)經(jīng)營各方面管理的公司。三）中國企業(yè)的跨文化管理改革開放以來， 伴隨著國外投資的涌入和我國企業(yè)不斷走出國門， 我國的中 外合資企業(yè)得到了快速發(fā)展。中外合資企業(yè)是不同國家的資本、技術(shù)、勞務(wù)、管 理的結(jié)合， 具有經(jīng)營活動復雜、 組織機構(gòu)

7、遍布世界各地等跨文化企業(yè)的特點。 我 國在引進國外資金、 技術(shù)以及管理制度的同時， 在中外合資企業(yè)的跨文化管理方 面也進行了不斷地探索。 但即使如此， 中外合資企業(yè)管理的文化沖突仍然不能得 到很好的解決，具體表現(xiàn)為：中外雙方經(jīng)營思想、管理觀念、管理方式和員工行 為的不協(xié)調(diào)， 這大大影響了合資企業(yè)的運營效率， 有時甚至會直接導致企業(yè)的破 產(chǎn)。在這方面，首鋼、TCL等企業(yè)都曾經(jīng)有過慘痛的教訓。我們認為，跨文化的 問題，會通過以下幾個方面對企業(yè)的運營造成負面影響：1. 發(fā)展模式的沖突由于思想觀念方面的差異， 強勢方的管理人員不了解當?shù)氐幕厩闆r， 以我 為主、以己度人，盲目使用“自我參照原則” ，把

8、自己過去在其他地方行之有效 的經(jīng)營管理模式直接復制到企業(yè)， 甚至還有當?shù)貑T工的現(xiàn)象， 這會直接導致出現(xiàn) 文化沖突，影響企業(yè)的運營效率。2. 行為方式的沖突中國幾千年的傳統(tǒng)文化， 深深影響著社會的每一個角落。 中國傳統(tǒng)文化有“求 穩(wěn)怕變”的特點， 這使得中方員工缺乏商務(wù)活動中的冒險精神， 在決策過程中偏 于保守，在激烈的市場競爭中把握機會的能力相對較差。 而外方人員則往往富于 創(chuàng)新和冒險精神，在采用新技術(shù)，開創(chuàng)新市場方面具很強的主動性。另外，外方 人員做事直率而中方人員做事含蓄。這些都會造成文化沖突的出現(xiàn)。3. 管理方法上的沖突主要表現(xiàn)在外方管理體制數(shù)字化、 程序化、 制度化； 而中方管理缺乏完

9、善的 制度和程序， 管理過程中也不太重視數(shù)字的作用， 主要依賴經(jīng)驗的判斷。 這在公 司的運營過程中往往會導致雙方的意見難以達成一致，影響公司的有序發(fā)展。4. 激勵手段的沖突主要表現(xiàn)在績效評估、 人員激勵、 決策制定等方面。 例如對員工的績效進行 評價時，外方往往注重實際業(yè)績， 而且只關(guān)心工作的結(jié)果， 不理會與工作無關(guān)的 事情。而中方人員不但注重實際業(yè)績和結(jié)果， 而且很關(guān)心一個人的思想道德、 行 為規(guī)范等方面的表現(xiàn)以及工作的過程。 這會直接導致雙方在人員的評價和激勵方 面出現(xiàn)沖突，造成公司人力資源管理的混亂。5. 組織溝通方式的沖突主要表現(xiàn)在外方通常只注重程序上的溝通忽視非正式渠道的私下溝通，

10、而中 方則比較看重非正式渠道的私下溝通。 在此情況下， 出現(xiàn)誤解增多、 信息不暢是 難免的。6. 決策過程的沖突在有較大風險的經(jīng)營行為的決策過程中， 中方與外方管理人員往往會產(chǎn)生爭 議。從決策方面看，西方人強調(diào)自我，注重個體和直言不諱的表達方式。他們在 管理中善于授權(quán)和強調(diào)時間觀念， 把征求大家意見以求得共識再做出決策看作是 笨拙和低效的決策方式，認為它冗長繁瑣。由于受“和為貴”思想的影響，中國 的管理者通常群眾觀念較強， 形成了群眾決策、 民主集中的決策風格， 往往使決 策議而不決，又因為強調(diào)達成共識，使決策過程拖延緩慢。另外，在中國的傳統(tǒng) 文化中，由于傳統(tǒng)的等級制度的影響， 形成了中國企業(yè)

11、當中上下級之間較大的權(quán) 力距離，這種大的權(quán)力距離表現(xiàn)為企業(yè)當中的管理者等級秩序嚴格， 權(quán)力較大者 擁有相應(yīng)的特權(quán)，下屬對上級有強烈的依附心理。出于較大的權(quán)力距離的存在， 使中國企業(yè)里高層管理人員擁有比他們的西方同事更大和更廣泛的權(quán)力，而中、 低層管理人員得到的授權(quán)則遠遠小于西方的同等級人士，因而形成了中國的中、 低層管理者不善于做出決策的行為特征。這些都會造成公司運營效率的低下。7. 思維方式的沖突 西方文化強調(diào)理性的思維習慣和強調(diào)公平的意識表現(xiàn)在社會制度上是以法 治國，表現(xiàn)在企業(yè)運作上則是企業(yè)制度的建立和完善。制度是理性思維的產(chǎn)物， 是對企業(yè)內(nèi)部流程， 對員工工作動機， 對企業(yè)所處的經(jīng)濟大環(huán)

12、境全面充分分析的 結(jié)果，而不是個別人拍腦袋的產(chǎn)物。其次，因為有了制度，才有了客觀可依賴的 標準，才可能對每個員工一視同仁， 才能實現(xiàn)真正的公平。 在這種文化理念的影 響下，外方的制度建設(shè)通常非常完善， 小到每個工作崗位的職務(wù)分析， 大到績效 考核的整套方案， 都有完整的書面材料， 即使是對很難監(jiān)督的工作， 都會設(shè)計出 完善的監(jiān)督系統(tǒng)來實現(xiàn)考核的目的。 相反，中國人的傳統(tǒng)管理思維都是以人治為 主，很少有管理者注重制度的建設(shè)， 程序的建設(shè)， 而是上任者根據(jù)自己的喜好各 干一套，延續(xù)性很差。 這樣的管理思路與中國文化中兩個重要特征強調(diào)等級 和人際關(guān)系是一脈相承的。因此在企業(yè)的日常管理中將不可避免地存

13、在“人治” 的痕跡。另外，在人事制度方面，中外差異也是很大的，例如，中國人比較注重 德才兼?zhèn)?、人際關(guān)系等， 而西方則把經(jīng)營管理能力放在第一位。 這些都會在公司 內(nèi)部造成不和諧，影響公司的運營。、聯(lián)想并購IBM的PC業(yè)務(wù)與跨文化管理（一）聯(lián)想并購IBM的PC業(yè)務(wù)2004年 12月 08 日，迄今為止中國高科技公司最大的一樁海外并購案浮出 水面。中國內(nèi)地最大、全球排名第八的電腦公司聯(lián)想集團，宣布以總價 12.5 億 美元收購 IBM 公司的全球 PC 業(yè)務(wù)，包括臺式機業(yè)務(wù)和筆記本電腦業(yè)務(wù)，以及 研發(fā)、采購、客戶、分銷、經(jīng)銷和直銷渠道等。具體支付方式為 6.5 億美元現(xiàn)金 和 6 億美元的聯(lián)想股票，

14、并接收下 IBMPC 業(yè)務(wù)的全部 5 億美元凈負債，其中股 票的支付方式為聯(lián)想以每股2.675港元（12月6日停牌前的價格），向IBM發(fā)行 8.21 億股新股和 9.126億股無投票權(quán)的股份。 收購前聯(lián)想集團的股權(quán)結(jié)構(gòu)為聯(lián)想 控股持有 57%，公眾流通股占 43%；收購后 IBM 則一躍成為聯(lián)想集團第二大股 東，持有聯(lián)想的約 19%的股票，聯(lián)想控股繼續(xù)保持第一大股東地位， 持有約 46% 的股份，公眾流通股約為 35%。通過上述交易，按照雙方 2003 年的銷售業(yè)績計算，新聯(lián)想全球的出貨量達 到了 1 1 90萬臺，銷售額一舉升至 120 億美元（此前聯(lián)想的年銷售額只有 30 億美 元左右），

15、是聯(lián)想集團目前個人電腦業(yè)績的 4 倍。以 7.8%的出貨量成為僅次于 DELL和HP的全球第三大PC廠商。聯(lián)想實現(xiàn)了對IBM的PC業(yè)務(wù)的收購。不 僅如此，聯(lián)想還獲得了 IBM 在個人電腦領(lǐng)域的全部知識產(chǎn)權(quán)、遍布全球 160個 國家的銷售網(wǎng)絡(luò)、近1萬名員工，以及在為期5年內(nèi)使用“IBM和“Thhkpad” 品牌的權(quán)利，這就使得聯(lián)想的產(chǎn)品在全球PC市場上具了最廣泛的品牌認知。二）并購所面臨的風險聯(lián)想收購IBM的PC業(yè)務(wù)是一個典型的以小收大，因此被人形象的稱作“蛇 吞象”， 當弱勢企業(yè)收購強勢企業(yè)的時候， 最大的風險是如何通過有效地跨文化 管理樹立新文化。 對聯(lián)想公司而言， 由于這次并購具有以下兩個

16、特點， 新聯(lián)想文 化的整合具有更大的風險。其一，聯(lián)想收購 IBM 的 PC 部門是一樁跨國收購案例，而作為收購方的聯(lián) 想幾乎沒有國際管理經(jīng)驗； 可以想象在一段時間內(nèi)， 沒有國際管理的聯(lián)想很難找 到合適的人員派往海外。 不管整合如何順利， 人員流動在一段時間內(nèi)勢必相當嚴 重聯(lián)想如果不能彌補這方面的人員的流失， 將是聯(lián)想整合的一大風險。 早在 1987 年就曾經(jīng)出現(xiàn)過這樣的情況， 臺灣宏基公司收購美國康點公司當時收購后的康點 公司發(fā)生了嚴重的人才斷層危機， 管理人員和研究人員流失嚴重， 而宏基公司又 缺乏國際企業(yè)管理人才， 無法派員填補此成長的缺口。 這直接導致了該收購活動 的低效率。其二，此次收

17、購屬于典型的弱勢文化整合強勢文化。 聯(lián)想公司收購在業(yè)界具 有非常好的口碑的過去的成功者IBM，成立不過30年的聯(lián)想要以自己的文化去 整合具有近90年歷史的IBM文化，其難度之法可想而知。因此，在聯(lián)想收購IBM 之初，業(yè)界對于聯(lián)想的收購就抱有非常擔憂的態(tài)度， 根據(jù)以往的經(jīng)驗， 60的收 購會因為整合問題而失敗，跨國并購的成功幾率更小，而像聯(lián)想這樣以小搏大， 成功的可能性甚至只有百分之幾。 因此，聯(lián)想公司的此次收購面臨著極大的風險。從員工的總體構(gòu)成看：IBM的PC部門擁有10000多名員工，分別來自數(shù)十 個不同的國籍，擁有不同的生活特點、文化風俗、管理特色以及法律規(guī)則。聯(lián)想 集團共有 11， 00

18、0多名員工，絕大部分來自中國大陸，就連主管海外業(yè)務(wù)的喬松 和劉軍、馬雪征、賀志強、俞兵、王曉巖等高級副總裁，也都沒有管理海外業(yè)務(wù) 的經(jīng)驗。人才的文化背景和價值取向的不同，是聯(lián)想未來人才管理面臨的巨大挑戰(zhàn)，也是決定聯(lián)想國際化業(yè)務(wù)拓展成敗的關(guān)鍵所在。三)聯(lián)想企業(yè)文化和 IBM 企業(yè)文化的差異1. 聯(lián)想公司的企業(yè)文化 聯(lián)想的企業(yè)文化是：以人為本、客戶至上。聯(lián)想文化的內(nèi)核是責任。確立企 業(yè)對社會的責任感，培養(yǎng)個人對企業(yè)的責任感，是聯(lián)想文化的核心。柳傳志說： “聯(lián)想集團之所以能獲得一些成功。 根本的一點在于聯(lián)想人是用了船主的責任感 在當船長，說到底就是聯(lián)想負責任有使命感?！薄柏撠熑?、重承諾、講信譽” 是

19、聯(lián)想企業(yè)文化的重要標志。 柳傳志一貫強調(diào)“辦公司就是辦人”。 堅持對公司 員工和干部灌輸聯(lián)想文化， 進行思想培訓和技術(shù)培訓， 培養(yǎng)員工對企業(yè)的責任感。 通過強調(diào)客戶至上的理念，把聯(lián)想公司的客戶責任感很好的體現(xiàn)了出來。2.IBM 公司的企業(yè)文化 在企業(yè)的發(fā)展歷程中，每個歷史時期都會給企業(yè)文化留下不同的印記。90 年的浮沉使得IBM的企業(yè)文化積淀了歷史的厚重，也留下了歷史的滄桑；上世紀初， IBM在老沃森的手里誕生了。他用“ THINK'的口號激勵員工，培養(yǎng)團隊精神， 提出了舉世聞名的IBM經(jīng)營哲學一一“IBM意味著提供最佳服務(wù)”，并在此基礎(chǔ) 上創(chuàng)立了獨特的企業(yè)文化。具體來看， IBM 的

20、文化則主要體現(xiàn)在以下三方面：(1) 尊重員工個人的信念 老沃森制定了一系列政策以保證合理地安排員工的工作崗位， 促使員工充分發(fā)揮自己的專長； 企業(yè)碰到了困難， 環(huán)境發(fā)生了變化。 對每一個員工也都盡量繼 續(xù)留用；職工工作中發(fā)生了差錯， 盡量不處以開除， 而是創(chuàng)造機會使其得到改正， 以將功補過。 這樣的政策在失業(yè)被重大的威脅的資本主義世界來說， 不能不說是 最能籠絡(luò)人心的政策。 在工作中， 他們注意發(fā)揮員工的才能， 在日常管理中注意 尊重員工人格啟發(fā)員工自己尊重自己。(2) 尊重客戶的信念他們的響亮口號是” IBM就是服務(wù)”。他們采取兩項措施，以保證優(yōu)質(zhì)服務(wù)： 第一是選擇、培養(yǎng)優(yōu)秀推銷員。 IBM

21、 建立了銷售員學校，同時從大專院校 畢業(yè)中招聘推銷人員。為吸引最佳推銷員進公司， IBM 設(shè)置了較高比例的銷售 傭金，以保證推銷領(lǐng)域的優(yōu)待。在企業(yè)史上， IBM 在市場上做生意所采用的推 銷活動，其影響之大是空前的，可以算是首創(chuàng)。 "第二是選擇、培養(yǎng)為客戶服務(wù)的 " 客戶工程師 " 。征選條件很嚴，平均從 25 名應(yīng)征者中才能選一名合格人選。 客戶工程師在為客戶服務(wù)時， 是站在客戶的角 度思考問題，動腦筋改造 IBM 的產(chǎn)品設(shè)備，使之適應(yīng)客戶的新要求，而不是讓 客戶修改業(yè)務(wù)來適應(yīng) IBM 的設(shè)備，或攛掇客戶購買新設(shè)備。(3) 敢于革新、拼搏和冒險小沃森接管 IBM

22、 后所倡導的企業(yè)文化是“敢于革新、拼搏和冒險' ，這種堅 強的信念成就了 IBM “藍色巨人'的形象，使它登上了美國財富雜志 500 家大企業(yè)排行榜的榜首。3.聯(lián)想企業(yè)文化和IBM企業(yè)文化的差異對比兩個公司的文化， 我們可以發(fā)現(xiàn)， 兩個公司的核心價值觀基本相似， 都 注重以人為本和客戶價值，只是IBM公司更為強調(diào)創(chuàng)新。具體來看，在客戶至上 方面，兩家公司的價值觀沒有實質(zhì)性區(qū)別。 在以人為本方面， 由于東西方文化差 異的影響，存在以下差異。IBM 首先尊重的是人的價值，聯(lián)想更為看重的是員工對公司價值觀的認同， 兩者的人才理念顯然不同。 IBM 最成功的經(jīng)典就是三個字： “尊重人

23、”。這三個字 既是 IBM 企業(yè)文化的核心，也是全體員工的基本信念：一，尊重機構(gòu)內(nèi)每一個 成員的尊嚴和權(quán)利，充分調(diào)動員工的工作積極性；二，注重客戶服務(wù)，力爭百分 之百的用戶滿意；三，精益求精，力求任何一項業(yè)務(wù)盡善盡美。而聯(lián)想則把員工 分成四類， 一類是既認可聯(lián)想價值觀又出業(yè)績的， 這當然是最好的； 第二類是能 力非常強，能不斷出業(yè)績， 但未必認可企業(yè)文化的， 對這類人聯(lián)想在人才和產(chǎn)品 開發(fā)方面要考慮不同的策略； 第三類是很認可聯(lián)想價值的， 但做不出業(yè)績來， 是 聯(lián)想要著力來加強培養(yǎng)培訓的群體； 第四類又不認同又不出業(yè)績的， 當然就毫不 保留。聯(lián)想人力資源部咨詢服務(wù)總監(jiān)鄧致新表示： 總的來說，

24、聯(lián)想的人才理念就 是希望員工能夠把個人追求融入到聯(lián)想長遠的發(fā)展之中。從人才的成長環(huán)境看： IBM 是任憑天公重抖擻，不拘一格降人才，而聯(lián)想總是強調(diào)， “我們要求做高檔 西服，從鞋墊開始 ”。從人才的歸屬感看：在 IBM 最黑暗的日子里，總裁與員工 共渡難關(guān)，而聯(lián)想已不是員工的 “家 ”，說裁就把你裁了。聯(lián)想與 IBM 的 PC 資源合二為一，不等于人才的融合，兩家公司在地理上 位于東西兩半球， 在企業(yè)文化、 管理風格等諸多方面更存在很大差異， 最突出的 是人才理念的差異。人才，對于任何一家公司來說，都是最根本的問題。資本運 作可以使一個公司快速長大， 卻不能使一個公司永葆青春， 能夠讓企業(yè)永立

25、不敗 之地的是人才。聯(lián)想的人才和 IBM 的人才結(jié)合到一起，是新聯(lián)想將要邁出的第 一步，也是最重要的一步，從某種意義上說，聯(lián)想國際化成敗與否，關(guān)鍵在此一 步。聯(lián)想企業(yè)文化和 IBM 企業(yè)文化之間存在著差異。不過，在這兩大差異之間 完全可以架起一座溝通的橋梁，因為聯(lián)想和 IBM 的企業(yè)價值和文化有很多相似 之處。在進行商業(yè)活動時，聯(lián)想和 IBM 都以誠信為本。創(chuàng)新是企業(yè)發(fā)展的核心， 而客戶服務(wù)則排在企業(yè)價值的首位。四）新聯(lián)想的跨文化管理兩個不同的企業(yè)文化相遇， 一般而言， 根據(jù)并購雙方的企業(yè)文化所處的不同 發(fā)展階段，企業(yè)文化整合戰(zhàn)略模式可以分為同化、隔離、融合和引進四種模式。 具體來講，當并購企

26、業(yè)和目標企業(yè)的文化處于低級階段 （ 即企業(yè)文化的形成和發(fā) 展階段 ）時，可以采取融合模式；當并購企業(yè)和目標企業(yè)的文化都處于高級階段 （ 即企業(yè)文化比較成熟或成熟階段 ） 時，可以采取隔離模式； 當并購企業(yè)的文化處 于高級階段而目標企業(yè)的文化處于低級階段時， 可以采取同化模式； 當并購企業(yè) 的文化處于低級階段而目標企業(yè)的文化處于高級階段時， 可以采取引進模式。 對 于新聯(lián)想的兩個部分來說， 如何定位各自的企業(yè)文化和所處的階段是決定新聯(lián)想 文化整合方式的關(guān)鍵。事實上，新聯(lián)想兩部分的企業(yè)文化都處于成熟階段， 且已根深蒂固， 并取得 了巨大的成功。 如此一來， 新聯(lián)想文化整合只有采取隔離模式了， 即在

27、整合后的 新聯(lián)想中同時保留聯(lián)想 IBM 的優(yōu)勢文化，實行“一企兩制” ，允許它們保持自己 的特色、個性以及相互的獨立性， 并鼓勵它們在承認彼此差異和合理性的基礎(chǔ)上， 進行最廣泛的交流與合作， 互補有無。 這種整合形式遇到的阻力會相對較小， 但 這對新聯(lián)想管理層的協(xié)調(diào)和溝通能力提出了較高的要求。在聯(lián)想看來，整合的過程中文化是最困難的因素。雖然外界熟知 IBM 的藍 色文化，但中國 IT 業(yè)界老大聯(lián)想也是一個文化很強的企業(yè)。在聯(lián)想，文化中有 很濃的制造企業(yè)的因素，強調(diào)執(zhí)行和服從，例如在聯(lián)想，開會遲到要被罰站，即 使是高層會議也是如此， 這一點在尊重個人的 IBM 來說基本是不可能的。 同樣， IB

28、M 的一些文化也很難在聯(lián)想內(nèi)實行。雙方的文化都根深蒂固，不可能在短期 內(nèi)相互自然妥協(xié)，勢必引起一些沖突。這是聯(lián)想最不希望看到的。由于聯(lián)想和 IBM 在并購之前是雙線獨立運行，雙方的人員沒有真正在一個 架構(gòu)下工作的經(jīng)歷。 收購后聯(lián)想并沒有將公司的整體架構(gòu)進行大規(guī)模的整合， 從 形式上依舊保持了雙架構(gòu)。聯(lián)想與 IBM 的 PC 部門依舊分開運行，即使是在中 國也沒有進行整合，盡管原來 IBM 的 PC 中國的人員已經(jīng)從 IBM 中國總部的盈 科大廈搬了出來。 在文化的整合當中， 聯(lián)想是以比較低的姿態(tài)出現(xiàn)。 一向強硬的 聯(lián)想原CEO楊元慶退居了二線，將CEO讓給了來自IBM的沃德，這是在一般 收購案

29、中比較少見的收購方不擔任 CEO 的情況。不僅如此，在比較重要的職位 上，來自 IBM 的人占據(jù)了多數(shù)，聯(lián)想的人員基本上還是負責中國業(yè)務(wù)。這一方 面反映了聯(lián)想缺少國際管理人才， 同時，楊元慶的退讓主要是來自聯(lián)想主席柳傳 志的授意。 柳傳志對于整合強調(diào)最多的是不要引起爭斗， 他的態(tài)度是調(diào)和， 為了 穩(wěn)定這個目的， 聯(lián)想甚至可以妥協(xié)一些。 早年間， 聯(lián)想曾親眼目睹了韓國三星收 購 AST 的失敗。當時韓國派遣的高管頤指氣使，結(jié)果 AST 員工大量流失，三星 最后收購的是一家空殼。為了吸取 AST 收購的教訓聯(lián)想這次主動讓作為收購方 的聯(lián)想擺出低姿態(tài)，目的就是盡量避免雙方在文化方面的沖突。目前來看，

30、聯(lián)想公司的做法達到了穩(wěn)定 IBM 原有人才的目的，在短期內(nèi)完 成了整合。 2005年 11月,聯(lián)想集團第一階段的整合工作已經(jīng)順利完成 ,提前步入 了以獲得盈利增長為目標的第二階段。 在業(yè)績方面 ,聯(lián)想集團成功地保留住客戶 , 有效地激勵員工 , 獲得了世界級的產(chǎn)業(yè)規(guī)模和更大的協(xié)同優(yōu)勢。三、聯(lián)想公司的經(jīng)驗對國內(nèi)企業(yè)的啟示回顧聯(lián)想集團文化整合過程中所采取的恰當措施 , 將對我國實施跨國并購的 其他企業(yè)具有一定的借鑒意義。（ 一 ） 并購前全面考察評估并購雙方的企業(yè)文化在并購前 , 聯(lián)想集團成立了一個工作團隊 , 對雙方的企業(yè)文化進行了系統(tǒng)的 調(diào)查分析和評估 ,并從各種渠道了解 IBM 的企業(yè)宗旨、

31、 管理者的個性特征、 員工 甄選標準等等。在此基礎(chǔ)上對并購后的文化整合情況進行判斷, 最后再做出是否進行并購的決策。這在一定程度上避免了并購決策的盲目性 , 大大降低了并購的 風險。中國企業(yè)在進行跨國并購前一定要進行嚴格、徹底的文化審查 , 如果雙方 的企業(yè)文化確實不能兼容 , 可以放棄并購項目。（ 二 ） 將“尊重、坦誠、妥協(xié)”作為文化磨合的指導思想由于 IBM 是一個發(fā)展成熟和有著獨特企業(yè)文化的國際知名企業(yè) , 而聯(lián)想集 團盡管已擁有和世界一流企業(yè)相接軌的文化氛圍 , 但是與 IBM 的企業(yè)文化相比 , 還相對不成熟 , 在企業(yè)國際化發(fā)展方面還面臨許多困難 ,所以聯(lián)想集團在并購后 把“尊重

32、、坦誠、妥協(xié)”視為文化磨合的基礎(chǔ)。對那些對企業(yè)未來的發(fā)展影響不 大的文化因素 , 聯(lián)想集團在保持自身核心文化及尊重對方文化的基礎(chǔ)上進行了取 舍,以達到“求同存異”或互補的目的。 目前,中國企業(yè)跨國并購的目標許多是歐 美的成熟企業(yè) , 與這些企業(yè)相比 , 中國企業(yè)的文化還相對不成熟 ,需要在尊重被并 購企業(yè)國情的基礎(chǔ)上 , 吸收其企業(yè)文化中的精華 , 通過提升和完善自身的企業(yè)文 化來促成部分企業(yè)文化的 “同化”, 這對于中國企業(yè)提升自身的能力 ,適應(yīng)企業(yè)的 國際化發(fā)展將十分有利。（ 三 ） 根據(jù)并購雙方的實際情況選擇恰當?shù)奈幕夏Ｊ讲①徠髽I(yè)應(yīng)根據(jù)企業(yè)的并購戰(zhàn)略目標和并購方式 , 以及并購雙方企業(yè)文化發(fā) 展的現(xiàn)狀 ,選擇恰當?shù)奈幕夏Ｊ健?同時, 企業(yè)文化整合要與企業(yè)其他專項整合 同步運作 ,從而使新的企業(yè)文化適應(yīng)并購后企業(yè)所面臨的新的內(nèi)外部環(huán)境, 更好地促進企業(yè)的經(jīng)營管理。綜上所述如果說聯(lián)想文化從創(chuàng)業(yè)文化、 客戶文化到嚴格文化、 親情文化， 是 代表過去和現(xiàn)在的聯(lián)想文化，那么即將開始的創(chuàng)業(yè)文化就是屬于聯(lián)想未來的文 化。因此，文化是聯(lián)想的核心競爭力。正是文化造就了如今的聯(lián)想。聯(lián)想既一步 步改變自己