施工項目進度管理中存在的問題與對策

1、 17 / 18第1章 緒 論建筑工程施工項目進度控制是保證施工項目按期完成，合理安排資源供應(yīng)、節(jié)約工程成本的重要措施。施工項目進度控制是指在既定的工期，編制出最優(yōu)的施工進度計劃，在執(zhí)行計劃的施工過程中，經(jīng)常檢查施工實際進度情況，并將其與計劃進度相比較，若出現(xiàn)偏差，分析產(chǎn)生的原因和對工期的影響程度，找出必要的調(diào)整措施，修改原計劃，不斷地如此循環(huán)，直至工程竣工驗收。施工項目進度控制的總目標(biāo)是確保施工項目既定目標(biāo)工期，或者在保證施工質(zhì)量和不增加施工實際成本的條件下，縮短施工工期。當(dāng)然，這并不是說縮短工期越多越好。因為，盲目縮短工期，會使工程直接費用增加，進而增加投資，甚至?xí)绊懙劫|(zhì)量和安全。而且，

2、施工合同條件明確規(guī)定：未經(jīng)業(yè)主同意因工期縮短所引起的費用增加，業(yè)主將不負擔(dān)。因此，施工方必須全面考慮，同業(yè)主和監(jiān)理方一起共同實施進度動態(tài)控制。本文將對如何搞好建筑工程施工進度控制進行有益的探討。1.1研究背景我國從70年代末引進國外的項目管理理論，并在改革開放的過程中結(jié)合中國的建設(shè)管理體制和建設(shè)管理實踐進行了系統(tǒng)的理論研究和實踐探索1。隨著改革的不斷強化和我過市場經(jīng)濟體制的確立，宇哥與國家接軌的建設(shè)管理體制已經(jīng)形成，當(dāng)前著力推行的招標(biāo)投標(biāo)制，建設(shè)監(jiān)理制和項目法人責(zé)任制標(biāo)準(zhǔn)著適應(yīng)市場經(jīng)濟的建設(shè)管理體制的確立和完善。與此相關(guān)的理論研究和實踐探索不斷促進著中國建筑企業(yè)的管理學(xué)科的發(fā)展。1.2研究現(xiàn)狀

3、在項目工程進度管理方面，我國從60年代中期由華羅庚教授引進網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)推廣至今已有40多年，在部分跨地區(qū)的大型建筑企業(yè)集團和大型工程項目中得到了較好的應(yīng)用，取得了良好的經(jīng)濟效益和社會效益。然而，這種科學(xué)的工程進度計劃編制技術(shù)在大部分中小建筑企業(yè)中應(yīng)用狀況不令人樂觀。網(wǎng)絡(luò)計劃多被建筑企業(yè)用來作為投標(biāo)文件的容之一，能夠切實用于指導(dǎo)項目實施的網(wǎng)絡(luò)計劃為數(shù)較少，即使編制了網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，也由于各種干擾因素的存在，無法與時調(diào)整，當(dāng)工期需要壓縮時，往往采用經(jīng)驗做法，而未采用科學(xué)的工期壓縮法，導(dǎo)致工期達到目標(biāo)，成本卻超出預(yù)算，或者是進度失控，致使計劃的工期目標(biāo)最重落空的情況屢屢發(fā)生2而對進度進行動態(tài)控制時，缺乏信

4、息管理和進度控制技術(shù)方法只能靠增加資源和人力對進度進行控制，致使進度控制和成本控制不能很好的結(jié)合，很難使工程項目達到預(yù)期的效果，制約了項目目標(biāo)的實現(xiàn)，因此研究如何以往突破進度控制的局限，在保證成吧指標(biāo)的情況下實現(xiàn)項目施工進度的管理目標(biāo)就顯得尤為重要。1.3研究意義進度，成本和質(zhì)量稱為建筑施工項目的三大控制目標(biāo)，三者之間相互依存，相互影響，形成一個辯證的統(tǒng)一體3。工程項目進度管理是工程項目管理的重要組成部分也是工程項目管理中矛盾比較突出的問題。一項工程，能否在預(yù)定的竣工時間建成，對實現(xiàn)業(yè)主的財務(wù)計劃關(guān)系極大，若工程項目按規(guī)定提前完工投入使用，會給業(yè)主帶來很大的經(jīng)濟效益。對于建筑企業(yè)來說，工程項目

5、的進度決定了項目完成所需要的成本、資源配置等一系列問題，是體現(xiàn)企業(yè)管理水平的關(guān)鍵問題，在項目管理中占有至關(guān)重要的地位、如果工程不能按期完工，不僅會被業(yè)主按合同罰款，給企業(yè)造成經(jīng)濟損失，而且會給企業(yè)的聲音帶來不良的影響，使企業(yè)不能長久發(fā)展下去。因此，運用系統(tǒng)工程的思維方法，采用現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)和進度動態(tài)控制原理，在項目施工的過程中進行全過程的跟蹤和控制，最終實現(xiàn)項目施工進度目標(biāo)，對于工程項目管理和企業(yè)的各個方面，都具有重要意義。第2章 施工項目進度控制的基礎(chǔ)理論2.1施工項目進度控制的容2.1.1施工項目進度控制的概念進度控制，是指在項目的工程建設(shè)中執(zhí)行經(jīng)審核的施工進度計劃，利用相應(yīng)手段定期檢查施工

6、實際進度狀況，與原進度計劃進行比較，并找出進度偏差，通過對偏差產(chǎn)生的原因與影響工期目標(biāo)程度的分析，施工單位應(yīng)與時采取措施調(diào)整進度計劃并執(zhí)行調(diào)整后的進度計劃。在計劃執(zhí)行中不斷如此循環(huán)，直至實現(xiàn)既定的工期目標(biāo)項目竣工，或者在保證工程質(zhì)量和不增加投資的條件下，縮短施工工期，提前竣工。施工階段是項目的實施階段，進度控制是該階段重點控制容之一，直接影響著工期目標(biāo)的實現(xiàn)和投資效益的發(fā)揮，同時也影響著項目計劃系統(tǒng)的有效執(zhí)行。進度目標(biāo)按期實現(xiàn)，首要前提是要有一個科學(xué)合理的進度計劃。這就要求必須對施工單位的施工進度計劃進行審核，如各階段的工期目標(biāo)是否滿足原施工合同的要求；是否與項目業(yè)主的圖紙?zhí)峁┻M度、供貨進度、

7、提供施工場地的時間等容相一致。進度計劃編制的是否合理、科學(xué)和具有可操作性，直接影響到計劃在實施中的控制效果。進度目標(biāo)按期實現(xiàn)的重要前提是進度控制，如果項目建設(shè)進度不能按審批后的計劃實施而又未進行有效的控制，業(yè)主投資前期預(yù)定的項目目標(biāo)，即工期、質(zhì)量與投資等，將難以實現(xiàn)。項目的進度、質(zhì)量和成本三項目標(biāo)控制關(guān)系是相互影響和統(tǒng)一的。在一般情況下，加快進度、縮短工期將會引起成本的增加。但由于建設(shè)項目提前竣工，就可盡早獲得預(yù)期的經(jīng)濟效益；對質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的嚴格控制，極有可能影響進度，但對質(zhì)量的嚴格控制而不致返工，不僅保證建設(shè)進度、也保證工程的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)與對投資費用的有效控制。建筑工程進度的控制不應(yīng)局限于僅僅考慮施

8、工進度，還應(yīng)在項目實施的各階段與項目各個參與者做好協(xié)調(diào)和控制，通過對整個項目計劃系統(tǒng)的有效控制，保證工期目標(biāo)的實現(xiàn)。2.1.2施工項目進度控制管理的工作容合理地安排項目進度是項目管理中一項關(guān)鍵容。進度管理的目的是保證按時完成項目、合理地分配資源、發(fā)揮最佳工作效率。它的主要工作包括定義項目活動、任務(wù)活動排序、活動工期的合理估算、制定項目完整的進度計劃、資源共享分配、項目進度監(jiān)控等容。（1）項目活動定義進度管理工作開始以前應(yīng)該先完成項目管理工作中圍管理部分。項目一開始首先要明確項目目標(biāo)、可交付產(chǎn)品的圍定義文檔和項目的工作分解結(jié)構(gòu)。將項目工作分解為更小、更易管理的工作包也叫活動或任務(wù)，這些小的活動應(yīng)

9、該是能夠保障完成交付產(chǎn)品的可實施的詳細任務(wù)、在項目實施中。要將所有活動列成一個明確的活動清單，并且讓項目組織中的每個成員能夠清楚有多少工作需處理?；顒忧鍐螒?yīng)該采用文檔形式，以便于項目其他工程的使用和管理。隨著項目活動分解和細化，工作分解結(jié)構(gòu)可能需要修改，這也將影響項目的其他部分例如成本估算，在更詳盡的考慮了活動后，成本可能會有所增加，因此完成活動定義后，要更新項目工作分解結(jié)構(gòu)的容。（2）活動排序在產(chǎn)品描述、活動清單的基礎(chǔ)上，要找出項目活動之間的依賴關(guān)系和工作順序。在這里，既要考慮組織部希望的特定順序和邏輯關(guān)系，也要考慮部與外部、外部與外部的各種依賴關(guān)系以與為完成項目所要做的相關(guān)工作。設(shè)立項目里

10、程碑是排序工作的重要容。里程碑是項目中關(guān)鍵的事件與關(guān)鍵的目標(biāo)時間，是項目成功的重要因素。里程碑事件是確保完成項目需求的活動序列中不可或缺的一部分。（3）活動工期估算項目工期估算是根據(jù)項目圍。資源狀況列出活動所需要的工期。估算工期應(yīng)該現(xiàn)實、有效并能保證質(zhì)量。所以在估算工期時要充分考慮活動清單、合理的資源需求、人員的能力因素以與環(huán)境因素對項目工期的影響，并在每項活動的工期估算中充分考慮風(fēng)險因素對工期的影響。項目工期估算完成后。可以得到量化的工期估算數(shù)據(jù)，將其文檔化，同時完善并更新活動清單。（4）安排進度計劃項目的進度計劃意味著明確定義項目活動的開始和結(jié)束，這事一個反復(fù)確認的過程。進度計劃的編制應(yīng)根

11、據(jù)項目網(wǎng)絡(luò)圖、估算活動工期、資源要求、資源共享情況、項目執(zhí)行的工作日歷、進度限制、最早和最晚時間、風(fēng)險管理計劃等統(tǒng)一考慮。制定進度計劃的主要目標(biāo)是：最佳時間，最少成本、最小風(fēng)險、因此，在制定項目進度金紅時應(yīng)先以數(shù)學(xué)分析的方法計算每個活動最早開始和結(jié)束時間與最遲開始和結(jié)束時間得出時間進度網(wǎng)絡(luò)圖4，在通過資源因素，活動時間和可冗余因素調(diào)整活動時間，最終形成最佳活動進度。（5）項目進度動態(tài)監(jiān)測在項目實施過程中，為了收集反映項目進度實際狀況的信息，以便對項目進展情況進行分析，掌握項目進展動態(tài)，應(yīng)對項目進展?fàn)顟B(tài)進行觀測，這一過程稱為項目進度動態(tài)監(jiān)測。對于項目進展?fàn)顟B(tài)的觀測，可以采用日常觀測和定期觀測兩種

12、方法，并將觀測的結(jié)果用項目進展報告的形式加以描述。日常觀測就是隨著項目的進展不斷觀測進度計劃中所包含的每項工作的實際開始時間、實際完成時間、實際持續(xù)時間、目前狀況等容。并加以記錄。以此作為進度控制的依據(jù)、而定期觀測是指每隔一段時間對項目進度計劃執(zhí)行情況進行一次較為全面、系統(tǒng)的觀測、檢查，主要包括：觀測、檢查關(guān)鍵工作的進度和關(guān)鍵線路的變化情況。以便采取措施調(diào)整或保證計劃工期的實現(xiàn)；觀測檢查非關(guān)鍵線路上的工作進度，以便更好的挖掘潛力，調(diào)整或者優(yōu)化資源，以保證關(guān)鍵工作按計劃實施；檢查工作之間的邏輯變化情況，以便適時進行調(diào)整；有關(guān)項目圍、進度計劃和預(yù)算變更的信息。2.2施工項目進度控制的原理2.2.1

13、動態(tài)控制原理工程進度控制是一個不斷變化的動態(tài)的過程。在項目開始階段，實際進度按照計劃進度規(guī)劃進行運動，但由于外界因素的影響，實際進度的執(zhí)行往往會與計劃進度出現(xiàn)偏差，產(chǎn)生超前或滯后的現(xiàn)象。這時，通過分析偏差產(chǎn)生的原因，采取相應(yīng)的改進措施，調(diào)整原來的計劃，使二者在新的起點上重合，并通過組織管理作用的發(fā)揮，使實際進度繼續(xù)按照計劃進行施工。同樣，在一段時間后，實際進度和計劃進度會出現(xiàn)新的偏差。如此反復(fù)，工程進度控制出現(xiàn)一個動態(tài)的整過程。2.2.2系統(tǒng)原理工程項目進度控制是一個系統(tǒng)性很強的工作。進度控制中計劃進度的編制受許多因素的影響，不能只考慮某一個因素或某幾個因素。進度控制組織和進度實施組織也具有系

14、統(tǒng)性。因此，工程進度控制具有系統(tǒng)性，應(yīng)該綜合考慮各種因素的影響。2.2.3信息反饋原理信息反饋是工程進度控制的重要環(huán)節(jié)，施工的實際進度通過信息反饋給基層進度控制工作人員，在分工的職責(zé)圍，信息經(jīng)過加工逐級反饋給上級主管部門，最后到達主控制室，主控制室整理統(tǒng)計各方面的信息，經(jīng)過比較分析做出決策，調(diào)整進度計劃。進度控制的不斷調(diào)整的過程實際上就是信息不斷反饋的過程。2.2.4彈性原理影響建筑工程進度計劃工期的影響因素很多，因此進度計劃的編制應(yīng)留出余地，使計劃進度具有彈性。進行進度控制的時候就應(yīng)該利用這些彈性，縮短有關(guān)工作的時間，或改變工作之間的搭接關(guān)系，使計劃進度和實際進度吻合。2.2.5封閉循環(huán)原理

15、項目進度控制的全過程是計劃、實施、檢查、比較分析、確定調(diào)整措施和再計劃的一個封閉的循環(huán)過程。2.2.6網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)原理網(wǎng)絡(luò)計劃原理是工程進度控制的計劃管理和分析計算的理論基礎(chǔ)。在進度控制中要利用網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)原理編制進度計劃，根據(jù)實際進度信息，比較和分析進度計劃，又要利用網(wǎng)絡(luò)計劃的工期優(yōu)化、工期與成本優(yōu)化和資源優(yōu)化的理論調(diào)整計劃。2.3施工項目進度控制的方法2.3.1甘特圖它是在19世紀由美國科學(xué)家甘特發(fā)明的，為了紀念他就把這種圖叫做“甘特圖”，我國多稱之為“橫道圖”。它以橫坐標(biāo)表示時間，工程活動在圖的左側(cè)縱向排列，以活動所對應(yīng)的橫道位置表示活動的起始時間，橫道的長短表示持續(xù)時間的長短。它實質(zhì)上

16、是圖和表的結(jié)合形式5。這種計劃方法的特點是簡單并容易制作，也容易理解和不斷更新，它是進度計劃方法中最簡單的一種。缺點是難以顯示復(fù)雜的大型項目的細節(jié)容，不能明確表達工作間的邏輯關(guān)系，不能直接進行計算，不便與進行優(yōu)化和調(diào)整。因此，橫道圖只適用于小而簡單的施工計劃，對大而復(fù)雜的項目施工計劃與控制就有困難了。2.3.2關(guān)鍵線路法(CPM)關(guān)鍵線路法常被稱為“網(wǎng)絡(luò)計劃法”，有兩種表示方法：雙代號網(wǎng)絡(luò)計劃和單代號網(wǎng)絡(luò)計劃。雙代號網(wǎng)絡(luò)計劃是用一條箭線來表示一項工作，將工作的名稱寫在箭線上方，完成該項工作所需要的時間注在箭線下方，箭尾表示工作的開始，箭頭表示工作的結(jié)束，在箭頭和箭尾處分別畫上圓圈并加以編號的計

17、劃形式。單代號網(wǎng)絡(luò)計劃是用節(jié)點表示工作，在節(jié)點標(biāo)注工作持續(xù)時間，箭線表示工作之間的邏輯關(guān)系，在箭線上標(biāo)注箭頭工作和箭尾工作的搭接時距，具有繪圖簡便、邏輯關(guān)系明確，又稱為工作節(jié)點網(wǎng)絡(luò)計劃。由于單代號網(wǎng)絡(luò)圖好畫一般不容易出錯，且單代號網(wǎng)絡(luò)軟件較普通且價格便宜，所以一般采用單代號網(wǎng)絡(luò)計劃。采用關(guān)鍵線路法可以確定出項目各項工作最早、最遲開始和結(jié)束時間。通過最早最遲時間的差額可以分析每一工作相對時間緊迫程度與工作的重要性程度，這種最早和最遲時間的差額稱為機動時間或時差。時差為零的工作通常稱為關(guān)鍵工作。關(guān)鍵線路法的主要目的就是確定項目中的關(guān)鍵工作，以保證實施過程中能重點考慮，保證項目如期完成。非關(guān)鍵線路上

18、的時差是項目計劃進度靈活性的尺度。利用時差，可以進行可能的資源交換和再分配，把資源從有時差的活動上轉(zhuǎn)移到關(guān)鍵線路的活動中，使項目計劃從整體上得到改善，以達到資源優(yōu)化的目的。帶資源的關(guān)鍵線路圖的畫法，是在關(guān)鍵線路圖案的基礎(chǔ)上，把每項活動所需要的資源加以注明。CPM的優(yōu)點是可以處理對于復(fù)雜項目的諸多活動，可以表明各工序之間的邏輯關(guān)系，便于進行優(yōu)化和調(diào)整；CPM可以將項目進行分解，無形中將項目的隊伍直接與其相應(yīng)的容相聯(lián)系；CPM還有一個優(yōu)點是可以預(yù)測各階段的人員需求量，并設(shè)法通過計劃的協(xié)調(diào)和修改使人員得到合理安排。但在計劃過程中需注意的是，不要將工作的容劃分得過于詳細，以至于花大量的人力和時間來編制

19、計劃。CPM缺點是與甘特圖相比，其編制費用較高，現(xiàn)在普遍采用計算機作業(yè)，對編制人員素質(zhì)要求較高。2.3.3計劃評審技術(shù)(PERT)計劃評審技術(shù)是一種應(yīng)用工作前后邏輯關(guān)系與活動不確定時間表示的網(wǎng)絡(luò)計劃圖，其基本的形式與CPM網(wǎng)絡(luò)計劃基本一樣，只是在工作時間估計方面PERT與CPM有一定的區(qū)別，CPM僅需要一個確定的工作時間，而PERT需要工作的三個時間估計，包括最短時間a、最可能時間m、最長時間b。在項目中應(yīng)用PERT時，必須明確各個項目階段所有相互依賴的活動和事件。事件是根據(jù)管理目標(biāo)所確定的關(guān)鍵大事時間點。項目負責(zé)人和計劃人員以與項目執(zhí)行人員共同規(guī)定這些目標(biāo)，并確定任務(wù)和子任務(wù)。在此基礎(chǔ)上，做

20、出活動和時間的邏輯關(guān)系網(wǎng)絡(luò)圖。該網(wǎng)絡(luò)包括從總體網(wǎng)絡(luò)開始一直到計劃各具體部分的詳細網(wǎng)絡(luò)?？紤]到大中型工程項目具有工期長、投資大，影響因素很多、不確定性強等特點，PERT網(wǎng)絡(luò)計劃體現(xiàn)出良好的適應(yīng)性，因此受到項目管理者的高度重視。然而，目前應(yīng)用PERT進行編制網(wǎng)絡(luò)進度計劃并進行資源優(yōu)化的方法存在著一些值得商榷的地方，主要表現(xiàn)在，工序持續(xù)時間的估計不夠精確，傳統(tǒng)PERT方法計算出來的網(wǎng)絡(luò)計劃各工序的開工時間得不到保障，以與在進行網(wǎng)絡(luò)計劃資源優(yōu)化時沒有充分考慮風(fēng)險量的影響。第3章 施工項目進度控制管理中存在的問題3.1 施工項目進度控制目標(biāo)確定不科學(xué)許多施工項目從決策階段開始就沒能進行按項目管理的客觀規(guī)

21、律要求進行系統(tǒng)運作，施工前準(zhǔn)備階段往往在缺乏控制、無序狀態(tài)、缺少管理或在極其寬松狀態(tài)下進行，通常耗用時間過長，而進入施工實施階段時所剩時間不多，因此確定施工工期時不顧項目規(guī)模大小、項目復(fù)雜程度、項目施工工藝條件、氣候、地質(zhì)等條件與相關(guān)施工單位的配合度、裝備情況與必要的工序時間影響，而確定施工總工期，由此確定的總工期由于先天缺陷而缺乏科學(xué)性，必然引發(fā)一系列施工問題。3.2 施工進度控制依據(jù)編制不科學(xué)主要表現(xiàn)在工作排序、確定工作間的邏輯組織關(guān)系時，對資源的合理使用、施工期間的合理安排考慮欠缺，而使施工進度計劃在某一短暫的時間工作安排過于集中，即高峰期安排得過于“窄”，資源配置不合理，使計劃不理想。

22、3.3 施工進度計劃編排不周全施工進度計劃編制時沒能遍與所有工作，漏項過多，其結(jié)果往往造成：一是在實施過程中編外工作過多，突發(fā)性工作人為增多，無疑會對計劃中的工作產(chǎn)生沖擊，影響工作計劃的實行；二是往往抓住了主要的工作而疏忽了次要工作，使該項目“尾巴”拖得過長，比如一些工業(yè)項目常常抓住了主體設(shè)備、工藝生產(chǎn)線的安裝，而可能忽視了輔助性設(shè)施的計劃與實施，經(jīng)常出現(xiàn)主體部分全部如期完成，但輔助設(shè)施(如排污、排廢處理、道路交通等等)拖得太久，最終不僅影響了項目的完整性，而且亦影響了其功能的發(fā)揮，其原因雖然有施工原因，更有業(yè)主的因素。3.4 施工進度計劃與資源配備計劃不協(xié)調(diào)施工進度計劃的實施、完成應(yīng)該說取決

23、于資源上合理與時配置含人力資源、動力資源、設(shè)備、半成品供應(yīng)、施工機械配備、環(huán)境條件要求、施工方法的與時跟進等的計劃應(yīng)該與施工進度計劃一同出臺、一同送審，才能使施工進度計劃有基本保證，否則施工計劃只是一紙空文。在目前的施工項目管理中受舊體制的影響，人們的意識沒有轉(zhuǎn)變過來，使之認為先計劃進度再說，資源配備則憑經(jīng)驗，不夠到時再說，這種被動的施工進度計劃注定是要失敗，肯定是會被拖延的。3.5 施工進度計劃檢查跟蹤不夠使施工進度實施變成計劃與實際兩皮，計劃是一套，實施是一套，完全失去了施工進度計劃的“計劃你的工作，工作你的計劃”的作用，使項目施工進度控制陷入放任自流的無序狀態(tài)，最終導(dǎo)致施工項目進度控制目

24、標(biāo)無法完成，最終使項目成為失敗的項目。3.6 施工進度計劃不能與時根據(jù)實際情況調(diào)整施工進度計劃在編制過程不可避免會因為掌握信息的有限性、編制人的經(jīng)驗、以與實施過程環(huán)境、現(xiàn)場情況變化使施工時實施情況與計劃不符，那么就必須將計劃根據(jù)實施實際情況進行切合實際的調(diào)整。只有在實施中不斷發(fā)現(xiàn)問題，不斷調(diào)整計劃，才能使施工項目總進度目標(biāo)得以實現(xiàn)，才能保證施工進度計劃的指導(dǎo)性，從而樹立其權(quán)威性。第4章 影響施工項目進度的因素和產(chǎn)生原因4.1影響工程施工進度的因素由于工程建設(shè)項目具有龐大、復(fù)雜、周期長、相關(guān)單位多等特點，故影響工程施工進度有很多其它的因素，主要有來源于工程建設(shè)相關(guān)單位影響。 4.1.1有來源于政

25、府與上級主管部門、建設(shè)單位與業(yè)主代表例如當(dāng)業(yè)主或業(yè)主代表(監(jiān)理單位)發(fā)了開工令后，施工場地還未能完全交出給施工單位施工，或?qū)儆跇I(yè)主責(zé)任應(yīng)辦而未辦的前期工作、手續(xù)；房地產(chǎn)開發(fā)售樓，要求先完成小區(qū)外圍的建筑物；或某些獻禮工程，要求影響形象部分的建筑物先施工等。4.1.2有來源于供貨單位影響施工過程需要的材料、構(gòu)配件、機具和設(shè)備等不能按期運抵施工現(xiàn)場或運抵后發(fā)現(xiàn)不符合有關(guān)標(biāo)準(zhǔn)的要求，都會影響施工進度。例如，“某球場工程”由業(yè)主供料的日本進口黑色西班牙屋面瓦，遲遲不能運到現(xiàn)場，就影響了施工進度。 4.1.3有來源于資金的影響通常，資金的影響來自業(yè)主，或由于沒有與時給足工程預(yù)付款，或由于拖欠工程進度款，

26、甚至要求承包商墊資，如“某山莊工程”，施工單位在簽工程承包工程時不得不接受業(yè)主(建設(shè)單位)在前期工程的結(jié)算工程款中扣下200萬作為后期工程保修金的要求，這些都將影響承包單位的流動資金周轉(zhuǎn)，從而影響施工進度。 4.1.4來源于設(shè)計單位的影響由于原設(shè)計有問題需要修改，或由于業(yè)主提出了新的要求，特別是所謂的“三邊工程三邊工程三邊工程三邊工程”，即邊設(shè)計、邊施工、邊投入使用的工程，如以前的所謂“獻禮工程”，在施工過程中出現(xiàn)設(shè)計變更是在所難免的。 4.1.5有來源于施工條件的影響例如某工程的建設(shè)地點在黃埔開發(fā)區(qū)，由于施工場地是淤泥沖積層，地下水位高，承包商根據(jù)圖紙進入人工挖孔樁施工，在施工期間不斷地發(fā)生

27、塌方、流砂，不但給施工人員帶來生命安全問題，還給承包商帶來工期和費用損失；再如，“某某廣場”進行土石方工程施工時，承包商發(fā)現(xiàn)了地下埋藏的文物，經(jīng)考古學(xué)家考證地下原來是“南越王府的后花園”。在施工過程中遇到氣候、水文、地質(zhì)與周圍環(huán)境等方面的不利因素的，由于處理地下的障礙、隱患和文物，則必然影響到施工進度。 4.1.6各種風(fēng)險因素的影響風(fēng)險因素包括政治、經(jīng)濟、技術(shù)與自然等方面的各種可預(yù)見或不可預(yù)見的因素，政治方面的有戰(zhàn)爭、亂、罷工、拒付債務(wù)、制裁等；經(jīng)濟方面的有延遲付款、匯率浮動、換匯控制、通貨膨脹、分包單位違約等；技術(shù)方面的有工程事故、試驗失敗、標(biāo)準(zhǔn)變化等；自然方面的有地震、洪水等等。 4.1.

28、7來源于承包單位本身管理水平的影響施工現(xiàn)場的情況千變?nèi)f化，若承包單位的施工方案不恰當(dāng)、計劃不周詳、管理不完善、解決問題不與時等，都會影響工程項目的施工進度。例如，在黃埔開發(fā)區(qū)的一個工程中，施工單位在編制技術(shù)方案時為節(jié)省施工措施費用，采用噴粉樁代替防滲墻作止水幕墻，結(jié)果止水效果不佳，造成工期延誤。4.2產(chǎn)生的原因?qū)⑸鲜鲇绊懝こ淌┕みM度的因素歸納起來，有以下幾個原因：在估計了工程的特點與工程實現(xiàn)的條件時，過高地估計了有利因素和過低地估計了有利因素；在工程實施過程中各有關(guān)方面工作上的失誤；不可預(yù)見事件的發(fā)生。第5章 對施工項目進度控制的有效對策的探討5.1 樹立先進的管理理念合理的進度計劃應(yīng)體現(xiàn)資源

29、的合理使用、工作面的合理安排、有利于提高建設(shè)質(zhì)量、有利于文明施工和有利于合理的縮短建設(shè)周期。而現(xiàn)階段施工項目進度控制在管理觀念方面都需要克服的主要問題是：缺乏進度計劃系統(tǒng)的觀念，分別編制各種獨立而互不聯(lián)系的計劃，形成不了計劃系統(tǒng)。缺乏動態(tài)控制觀念，只重視計劃的編制，而不重視與時的進行計劃的動態(tài)調(diào)整。缺乏進度計劃多方案比較和選優(yōu)的觀念，而合理的進度計劃應(yīng)體現(xiàn)資源的合理使用、工作面的合理安排、有利于提高施工質(zhì)量、有利于文明施工和有利于合理的縮短建設(shè)周期。5.2 采用先進的管理方法與手段編制施工項目進度計劃應(yīng)采用工程網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)，應(yīng)符合國家現(xiàn)行標(biāo)準(zhǔn)網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)（GB/T13400.13-92）與行業(yè)

30、標(biāo)準(zhǔn)工程網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)規(guī)程（JGJ/T121-99）的規(guī)定6。用工程網(wǎng)絡(luò)計劃的方法編制進度計劃必須很嚴謹?shù)姆治龊涂紤]工作之間的邏輯關(guān)系，通過工程網(wǎng)絡(luò)的計算發(fā)現(xiàn)關(guān)鍵工作和關(guān)鍵路線，也可知道非關(guān)鍵工作可使用的時差，工程網(wǎng)絡(luò)計劃的方法有利于實現(xiàn)進度控制的科學(xué)化。同時也應(yīng)重視信息技術(shù)在進度控制中的應(yīng)用。雖然信息技術(shù)對進度控制而言只是一種管理手段，但它的應(yīng)用有利于提高進度信息處理的效率、有利于提高進度信息的透明度、有利于促進進度信息的交流和項目各參與方的協(xié)同工作。5.3 組建精干的項目管理部首先應(yīng)選拔一名優(yōu)秀的項目經(jīng)理。由于項目具有唯一性、復(fù)雜性，項目在實施過程中始終面臨各種各樣的沖突，面臨各種各樣的問題

31、，這就給項目經(jīng)理帶來了巨大的挑戰(zhàn)。因此挑選的項目經(jīng)理應(yīng)該具備多方面的能力，包括領(lǐng)導(dǎo)能力、技術(shù)能力、組建項目團隊的能力解決沖突的能力，以與創(chuàng)業(yè)能力、獲得與分配資源的能力。項目管理部一般按項目管理職能設(shè)置職位（部門），按項目管理流程進行工作，各自完成屬于自己管理職能的工作。一般項目管理小組職能不能分得太細，否則不僅信息多，管理程序復(fù)雜，組織成員能動性小，而且容易造成摩擦。對大型的，特大型的項目，常常必須設(shè)置一個項目經(jīng)理部，項目經(jīng)理下設(shè)各個部門，如計劃部、技術(shù)部、合同部、財務(wù)部、供應(yīng)部、辦公室等。5.4 認真做好施工組織設(shè)計編制好施工組織設(shè)計和實施正確、科學(xué)合理的施工組織設(shè)計方案是保證項目順利實施的

32、基礎(chǔ)，施工技術(shù)方案和施工進度計劃以與新工藝、新結(jié)構(gòu)、新材料、新設(shè)備的采用或合理的技術(shù)革新應(yīng)能有利于項目在安全的狀態(tài)下進行，應(yīng)確保項目的施工質(zhì)量，更應(yīng)保證項目的施工工期控制在合同要求的工期，并能保證項目成本得到有效的控制。5.5 精心做好計劃交底工作施工進度計劃的實施是項目全體工作人員的共同的行為，因此要做好計劃的分發(fā)與交底工作。在計劃實施前的交底工作可以根據(jù)計劃的圍召開項目部動員會大會或各級生產(chǎn)會議進行落實責(zé)任。總控計劃一般不需要進行全面交底，但需要項目部高層管理人員熟知計劃，并圍繞計劃安排或創(chuàng)造良好的外部施工環(huán)境。月度計劃是最為重要的施工控制計劃，必須安排生產(chǎn)管理人員參加交底，讓生產(chǎn)管理人員

33、知悉計劃并組織人員進行實施7。各專業(yè)生產(chǎn)管理人員需要按照計劃逐項進行人力和機械的加載，以確定本月度的人力和機械的需求情況。這個環(huán)節(jié)是保證工程計劃順利實施的最關(guān)鍵環(huán)節(jié)。周計劃為各專業(yè)科室自定和審批的計劃，各專業(yè)科室管理人員必須召開計劃交底會，并要求相關(guān)施工人員都明確各項計劃的任務(wù)、目標(biāo)。周計劃的交底可以讓施工人員有責(zé)任感和使命感，可以將計劃實施變成全體員工的自覺行動，發(fā)揮廣大員工的干勁和創(chuàng)造精神。日計劃為班組工作安排計劃或調(diào)試階段的日實驗計劃或整改計劃，通過任務(wù)小組的晨會進行布置和檢查，與時明確和完成當(dāng)天任務(wù)。5.6 建立進度計劃考核制度計劃執(zhí)行必須具有高度的嚴肅性，否則計劃將成為一紙空文。計劃

34、編制并下發(fā)后，必須有相應(yīng)的管理制度計劃考核制作為它的保證措施。計劃考核制可以分為三個層次。第一層次為施工合同簽定時，業(yè)主對施工進度控制在合同中的考核要求。一般均有獎勵和處罰條款，要求施工項目承擔(dān)者采取切實有效的措施來保證進度的實現(xiàn)而不拖延。第二層次是項目部對專業(yè)科室的考核。項目部高層管理人員制定出計劃考核辦法，并下發(fā)到各專業(yè)科室。在考核辦法中規(guī)定出計劃完成量對應(yīng)的獎懲措施和獎懲額度。一經(jīng)確定的計劃考核制度，就必須嚴格執(zhí)行。項目部對專業(yè)科室考核一般以月度考核為主，考核的依據(jù)是月度計劃。在月度計劃編制時，針對重要的施工項目制定出節(jié)點計劃，月度考核時對照月度節(jié)點計劃完成情況進行相應(yīng)的獎懲。每個月度或

35、計劃周期結(jié)束時，通過計劃進度和完成情況數(shù)據(jù)的對比，分析出未完成項目的原因，并按照計劃考核辦法進行獎懲。對于進度滯后的項目在月度生產(chǎn)會上給予通報批評。第三層次是專業(yè)科室對施工班組的考核。針對月度計劃或?qū)ｍ椨媱澃才判枰瓿傻墓ぷ髁浚瑢I(yè)科室應(yīng)該與各施工班組之間簽定施工合同。合同書中應(yīng)明確規(guī)定完成某項施工的工作量、工期與獎懲辦法。計劃考核制度可以激勵項目部全體員工群策群力，調(diào)動廣大員工的積極性，確保計劃的實現(xiàn)。5.7 做好現(xiàn)場調(diào)度和協(xié)調(diào)項目施工過程中的調(diào)度工作是使施工進度計劃實施順利進行的重要手段?，F(xiàn)場調(diào)度主要任務(wù)是利用現(xiàn)場有限的資源，協(xié)調(diào)解決施工中存在的問題，加強施工中薄弱環(huán)節(jié)，確保工程的順利進展

36、，保證施工計劃完成和進度目標(biāo)實現(xiàn)。因此調(diào)度工作是組織計劃實現(xiàn)的重要環(huán)節(jié)。它要為項目計劃順利執(zhí)行創(chuàng)造各種必要的條件，以適應(yīng)項目實施情況的變化。各個層次的項目進度控制針對不同的計劃應(yīng)由項目部設(shè)立調(diào)度員或協(xié)調(diào)部門。協(xié)調(diào)中發(fā)生的進度計劃的變更必須與有關(guān)單位和部門與時溝通。調(diào)度人員必須每天在現(xiàn)場協(xié)調(diào)現(xiàn)場存在的各種矛盾，確保矛盾的迅速解決，保證施工的順暢進行。調(diào)度人員也必須定期召開現(xiàn)場生產(chǎn)調(diào)度會議，并要求項目生產(chǎn)管理人員全部參加。在調(diào)度會上協(xié)調(diào)重大的施工問題，貫徹施工項目主管人員的決策，發(fā)布調(diào)度令。調(diào)度工作的主要任務(wù)是:落實材料和加工訂貨，組織物質(zhì)資源進場；落實勞動力，組織勞動力平衡工作；檢查計劃執(zhí)行情況

37、，掌握項目動態(tài)；預(yù)測計劃執(zhí)行中可能出現(xiàn)的情況；與時采取措施，掃除實施過程中的一切障礙，保證計劃實現(xiàn)；召開調(diào)度會議，必要時使用調(diào)度手段，下達調(diào)度命令。調(diào)度人員最好每天下午召開一次小圍的施工調(diào)度會，對第二天的主要事務(wù)進行安排，并指出當(dāng)前施工進度存在的問題，并提出解決的辦法。5.8 做好進度計劃的檢查在實施進度計劃的過程中應(yīng)進行下列工作：跟蹤檢查，收集實際進度數(shù)據(jù)；將實際數(shù)據(jù)與進度計劃進行對比；分析計劃執(zhí)行的情況；對產(chǎn)生的進度變化，采取相應(yīng)措施進行糾正或調(diào)整計劃，檢查措施的落實情況；進度計劃的變更必須與有關(guān)單位和部門與時溝通。在對進度目標(biāo)實施監(jiān)督與控制，進度管理人員必須掌握以下幾種常規(guī)的檢查和比較的

38、動態(tài)控制方法，以便即使評價進度計劃執(zhí)行狀況或?qū)韴?zhí)行狀況與計劃目標(biāo)的偏差，并經(jīng)過分析，找出產(chǎn)生偏差的原因，制定糾偏措施，從而保證施工進度目標(biāo)的實現(xiàn)8。對進度計劃進行檢查與調(diào)整應(yīng)依據(jù)進度計劃的實施記錄，跟蹤檢查，收集實際進度材料，進行統(tǒng)計整理和對比分析，確定實際進度與計劃進度之間的關(guān)系。進度計劃檢查應(yīng)按統(tǒng)計周期的規(guī)定進行定期檢查，根據(jù)需要進行不定期檢查。跟蹤檢查的時間和收集數(shù)據(jù)的質(zhì)量，直接影響計劃控制工作的質(zhì)量和效果。現(xiàn)場的計劃管理人員應(yīng)該每天在現(xiàn)場對照月度計劃檢查完成情況。對于滯后的施工項目需要在每天下午的調(diào)度會上給予指出，并幫助解決存在的問題。對于應(yīng)該開工而未開工的項目，計劃管理人員需要給予提醒。進度計劃的檢查應(yīng)包括下列容：工作量的完成情況；工作時間的執(zhí)行情況；資源使用與與進度的匹配情況；上次檢查提出問題的處理情況。進度計劃檢查后應(yīng)按下列容編制進度報告，總體進度情況分析完成后，形成計劃執(zhí)行報告上報主管部門和項目部高層管理人員便于掌握動態(tài)和決策9。進度報告的容包括：進度執(zhí)行情況的綜合描述；實際進度與計劃進度的對比資料；進度計劃的實施問題與原因分析；進度執(zhí)行情況對質(zhì)量、安全和成本等的影響情況；采取的措施和對未