成就卓越—總經(jīng)理如何經(jīng)營團隊試題答案實用精品資料

1、B18-成就卓越總經(jīng)理如何經(jīng)營團隊學習課程：成就卓越-總經(jīng)理如何經(jīng)營團隊單選題1. 職能式組織結(jié)構(gòu)的職能性質(zhì)是：   回答：正確1. A  訂單在核心流中直接產(chǎn)生的貢獻 2. B  以部門來支持相關(guān)的工作 3. C  企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)在直接面向客戶時產(chǎn)生的貢獻 4. D  以上都包括 2. 下列不屬于總經(jīng)理經(jīng)常要與各職能部門討論的問題的是：   回答：正確1. A  質(zhì)量 2. B  利潤 3. C  成本 4. D  服務(wù) 3.下列不屬于高層管理者特點的是：  &#

2、160;回答：正確1. A  富有魄力 2. B  伸縮性強 3. C  能力完美 4. D  高深莫測 4.下列過于漏斗型問話的說法，不正確的是：   回答：正確1. A  能夠觀察、訓練部屬的智慧 2. B  要順著部屬的思路追問 3. C  即對其每一次回答都再次提問，追根究底到一個特定的原因 4. D  有時也要注意做到點到為止 5.將部屬調(diào)到靠近自己的職位上是為了考察他的：   回答：正確1. A  敬 2. B  忠 3. C  誠

3、4. D  廉 6.如果在困難情況下仍要繼續(xù)履行原先的獎勵約定，應(yīng)當：   回答：正確1. A  按照約定履行即可 2. B  事先告知部屬履行原約定的難處 3. C  履約后再告知部屬難處 4. D  履約后向部屬暗示履約的難處 7. 在口香糖策略中，當愛將回到原公司來幫忙時：   回答：正確1. A  領(lǐng)導應(yīng)示弱，設(shè)法讓愛將親手代為解決 2. B  說明愛將真的與領(lǐng)導之間存在密切的關(guān)系 3. C  多與其交流關(guān)于新公司的情況 4. D  以上都正確 8. 總經(jīng)理

4、擔當整合角色的必要性在于：   回答：正確1. A  部門主義的存在 2. B  各職能部門從自身角度出發(fā)看問題常常出現(xiàn)不一致 3. C  部門之間存在相互理解的灰色地帶 4. D  以上都包括 9.企圖心是指：   回答：正確1. A  謀求高層位置的野心 2. B  自我激勵的能力 3. C  理解他人的能力 4. D  識破他人意圖的能力 10.字母I代表的階層是：   回答：正確1. A  作業(yè)層 2. B  管理層 3. C&

5、#160; 決策層 4. D  經(jīng)營層 11.領(lǐng)導者掌握求去的愛將的新去向應(yīng)注意：   回答：正確1. A  直接讓愛將出示聘書 2. B  自己與愛將之間不同的人際關(guān)系狀態(tài)會有不同的情況 3. C  如果愛將的回答事后證明并不屬實，說明愛將的人品存在問題 4. D  用更高于新公司許諾的薪水挽留愛將 12. 下列不屬于規(guī)范期應(yīng)建立的平臺是：   回答：正確1. A  鼓勵發(fā)表自己的意見 2. B  如何解決共同問題 3. C  如何共同完成一個重要目標 4. D 

6、 資訊如何共有、分享 13.表明授權(quán)適時的情況是：   回答：正確1. A  部屬可以全權(quán)決定，不必向領(lǐng)導請示 2. B  部屬的能力得到充分發(fā)揮 3. C  部屬隨時主動匯報情況 4. D  相關(guān)事宜領(lǐng)導都可以不再過問 14.企業(yè)日常運作的基礎(chǔ)是：   回答：正確1. A  法 2. B  將 3. C  道 4. D  天 15. 組織的生存最重要的是：   回答：錯誤1. A  正確的戰(zhàn)略 2. B  擁有關(guān)鍵技術(shù)、核心技能 3.

7、 C  合適的人才擔當重要職務(wù) 4. D  合理的結(jié)構(gòu) 第一講 總經(jīng)理角色探討 總經(jīng)理的作用 1.職能的兩種性質(zhì)現(xiàn)代企業(yè)所使用的組織框架多為職能式組織，就是將企業(yè)所要完成的每件工作都加以分工，這種分工方式下的各職能通常有兩種性質(zhì)：Æ直接貢獻即企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)在直接面向客戶或是訂單時在核心流中直接產(chǎn)生貢獻。Æ部門職能以部門為單位支持相關(guān)的工作，如人力資源、行政、財務(wù)、采購、生產(chǎn)、質(zhì)量管理、營銷等部門。每一個職能部門都從各自部門的立場、利益角度處理問題，完成各自的工作。如果在討論一個問題的決策會議上各部門的管理者意見不能達成一致，這屬于正常

8、狀況。 【案例】A科技公司的案例A科技公司是一家專門生產(chǎn)隱形眼鏡的公司。傳統(tǒng)的隱形眼鏡，分為軟性與硬性兩種。不論哪一種，在使用前必須用清潔液清洗，且戴上最多可使用幾個小時，就要再取下來清洗，否則對眼睛不利。A公司向來生產(chǎn)軟性隱形眼鏡，最近工程部門經(jīng)過二年的研發(fā)有了重大突破，首創(chuàng)可長時間使用而免取下的隱形眼鏡。新產(chǎn)品的誕生使公司管理層非常興奮，但也因此產(chǎn)生了新的問題：工程部經(jīng)理想立刻開發(fā)新產(chǎn)品，但在產(chǎn)品試產(chǎn)期，生產(chǎn)部經(jīng)理遭遇到新、舊生產(chǎn)流程安排及員工不太熟悉新技術(shù)的問題；品管部經(jīng)理則忙于分析新產(chǎn)品優(yōu)良率不穩(wěn)定的問題；市場部經(jīng)理又急于計劃向經(jīng)銷商推廣新產(chǎn)品及制定新價格的問題；財務(wù)部經(jīng)理卻

9、擔心過早開發(fā)新產(chǎn)品，會造成原有軟性隱形眼鏡滯銷，導致大量庫存積壓；資材部門擔心現(xiàn)有原料供貨商對提供新材料的配合意向問題。在這種情況下由總經(jīng)理召開一次新產(chǎn)品上市計劃會議，議程很快進入白熱化的討論，結(jié)果大家爭論不休，各自振振有詞且互不相讓。 2.總經(jīng)理與其他部門經(jīng)理的工作區(qū)別總經(jīng)理與其他部門經(jīng)理工作上的區(qū)別，主要體現(xiàn)在兩方面：Æ內(nèi)部職能分工后，需要各部門在完成各自任務(wù)時具有專業(yè)化的基本觀念，然而過度的專業(yè)化，往往會增強各部門的獨立性，使彼此之間存在相互理解的灰色地帶。而當各部門因此意見不能達到一致時，就需要總經(jīng)理從全局的立場來協(xié)調(diào)各個部門，擔當整合的角色，而不能完全依靠各個職能

10、部門自行解決。Æ外在企業(yè)的最終問題還是在整合后，轉(zhuǎn)而面對外部市場時，這就需要總經(jīng)理按照外在的形勢對各個職能部門的觀點進行思考權(quán)衡后作出決定，使企業(yè)各部門步調(diào)一致。 3.總經(jīng)理的工作為整合各職能部門的觀點，從宏觀上進行思考并作出決定，總經(jīng)理應(yīng)做好以下各項工作：Æ搜集資料支撐各職能部門意見的多是一些現(xiàn)象和感覺?？偨?jīng)理應(yīng)搜集相關(guān)的資料、信息和事實，并運用這些資料對各個職能部門的問題進行全面的分析，在分析時要結(jié)合同業(yè)的競爭、營銷方面的實際情況等。Æ確定議題總經(jīng)理經(jīng)常要與各職能部門討論的問題主要有： Q：質(zhì)量（Quality） C：成本（Cost） D：交期（De

11、livery） S：服務(wù)（Service）職能部門需要列出問題的優(yōu)先順序，找出影響最大、需要優(yōu)先處理的主要問題提交總經(jīng)理，其余的盡量自行解決。然后由總經(jīng)理帶領(lǐng)各部門，結(jié)合外部形勢和內(nèi)部情況分析、解決各部門提出的問題，整合各方面的意見，趨吉避兇，認清優(yōu)點，順勢而為把握大好形勢，避免依照錯誤的提議發(fā)展，對較重大的問題作出錯誤的決策。Æ計劃執(zhí)行即針對相關(guān)議題提出適宜的對策，然后擬訂行之有效的行動計劃，帶領(lǐng)團隊執(zhí)行。 【自檢1-1】如果您是案例中A科技公司的總經(jīng)理，您需要做哪些工作來解決新產(chǎn)品上市的問題？見參考答案1-1第二講 成功者必備的特質(zhì) 成功企業(yè)的四件要事

12、0;依照孫子兵法所說，一件事情的成功應(yīng)該具備四個要素，一個企業(yè)的成功同樣如此。其要素是： 1.法即企業(yè)所遵循的準則、法規(guī)，它是企業(yè)日常運作的基礎(chǔ)、標準和根據(jù)。法看似無形其實有形，因為它是具體細微、有章可循的。 2.道道是指方向，它不是空泛的教條，而是通過實踐總結(jié)而來的企業(yè)的信念和理念，如信任、誠信等。道是無形無常的，因而要隨著環(huán)境的變化，經(jīng)常進行必要的調(diào)整。道的實踐需要企業(yè)的員工與管理者達成共識，這不是單純依靠法可以解決的，需要領(lǐng)導者努力使企業(yè)利益與員工利益達成一致，這對于領(lǐng)導者的領(lǐng)導能力有著很高的要求。 3.天、地天接近于道，即需要有一個角色在企業(yè)中“替天行道”

13、，使整個企業(yè)在宏觀上順應(yīng)道。而地接近于法，即在企業(yè)中要以法為基準，在具體問題上要腳踏實地。 4.將“將”就是在企業(yè)中“替天行道”的經(jīng)理人，即企業(yè)中的“將”兵之人，主要是企業(yè)中的中層管理者，他們是將道轉(zhuǎn)化為實際行動的關(guān)鍵角色?！皩ⅰ毙枰囵B(yǎng)以下五種剛?cè)嵯酀哪芰Γ?#198;智：即智慧Æ信：即守信，值得信賴Æ仁：即有仁愛之心Æ勇：即勇氣Æ嚴：即嚴于律己律人 領(lǐng)導者的特質(zhì)及五種能力 1.成功領(lǐng)導者特質(zhì)成功領(lǐng)導者需要具備以下的特質(zhì)：Æ熱情Æ信念Æ策略Æ清楚的價值觀Æ活力Æ

14、凝聚力Æ善于溝通 2.領(lǐng)導者的五種能力美國心理學家丹尼爾·戈爾曼在情商一書中為情商（EQ）定義了五種能力，一個成功的領(lǐng)導者同樣應(yīng)當具備這些能力：Æ自省力即自我反省，檢討自己缺點的能力。一個領(lǐng)導者必須放下高高在上的姿態(tài)，積極糾正自己在管理中的不足之處。Æ自律力優(yōu)秀領(lǐng)導者對自己要求的嚴格程度應(yīng)當高于別人，所謂上行下效，要用自身的修為和言行來感染員工，而不是用壓力迫使他們順從。Æ企圖心即自我激勵，使自己不斷追求上進的能力。領(lǐng)導者應(yīng)抱有雄心，以高遠的目標勉勵自己。Æ同理心即理解他人的能力。越往高層，這種能夠站在他人角度看待問題的能力

15、就越重要。優(yōu)秀的領(lǐng)導者應(yīng)做到外圓內(nèi)方，也就是內(nèi)心堅持原則，但外表非常圓潤，能夠設(shè)身處地為下屬著想。Æ社交力即處理人際關(guān)系的能力。優(yōu)秀領(lǐng)導者必須善于與人溝通，才能使企業(yè)在團結(jié)和諧的氛圍中良性發(fā)展。第三講 總經(jīng)理的職責與領(lǐng)導藝術(shù) 一、階層角色的差異性 企業(yè)的組織一般分為三個階層：作業(yè)層、管理層和經(jīng)營層。以下分別用三個英文字母來代表這三個階層。 1.I：作業(yè)層作業(yè)層主要指基層員工，對于基層員工的基本要求就是專業(yè)，因而對他們不必追求過大的工作范圍，而更講究能夠在專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)不斷鉆研的深度，正像字母I的形象，深入到底，精益求精。所以不同職能部門的崗位說明書對于員工所

16、應(yīng)負責的日常工作內(nèi)容及具體要求都存在著很大的差異。這種特性同時也使得基層員工存在著目光狹隘、廣度不夠的缺陷，對于長遠性的目標缺少發(fā)展眼光。 2.S：經(jīng)營層即高層管理者，主要指總經(jīng)理。S像蛇，而總經(jīng)理與蛇有著如下共同點：Æ并非完美蛇的視力不佳，而總經(jīng)理也必然不是全才，肯定在某些方面存在不足，不如基層員工專業(yè)。但也正是這種自知之明，才能使之發(fā)揮出自己的特有能力。Æ伸縮性強蛇的伸縮性很強，總經(jīng)理也能夠游刃有余地適應(yīng)各種情況，而不像某些基層員工那樣脫離了自己領(lǐng)域就無所適從。正因為如此，總經(jīng)理才可以利用自己的協(xié)調(diào)性、包容性等最強的優(yōu)勢領(lǐng)導各種人才，使他們的才能各有用武之地。

17、Æ脫胎換骨蛇可以利用蛻皮來適應(yīng)不同的季節(jié)，而總經(jīng)理也可以不斷地進行自我完善，改正不足，如同脫胎換骨一樣，不使高層的職位成為自己的負擔。Æ高深莫測在下屬看來，總經(jīng)理應(yīng)如同蛇一般難以捉摸，具有高深莫測的智慧，且能夠高瞻遠矚，樹立企業(yè)的遠目標。Æ富有魄力蛇一旦認準目標必定果斷出擊，往往一擊必中?？偨?jīng)理在作重要決定時也應(yīng)體現(xiàn)出這種魄力。S與I差異很大，前者強調(diào)的最明顯的是善變性，后者則強調(diào)不變性。 3.T：管理層T主要指中層管理者，即前一講提到的將。與員工相比，中層管理者除了具有深度還要具有廣度，同時也講究章法原則。與總經(jīng)理相比，總經(jīng)理這一層面講究整個格局的戰(zhàn)略

18、，而中層管理者講究具體的戰(zhàn)術(shù)、方法，將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成可執(zhí)行的布局。T需要面對兩個不同的對象，直線面向員工，橫線面向各平行職能部門：要將高層設(shè)定的遠景目標加以實踐，并帶動員工一起努力，使靜態(tài)的遠景變?yōu)楝F(xiàn)實；并與其他平行職能部門通力合作，共同達成企業(yè)的目標。若想使中層管理者優(yōu)化，充分發(fā)揮自己的才能，由普遍的I成長為T，就需要S對他們的溝通、交流、感化以及I對自身的嚴格要求，最終達到深度和廣度的結(jié)合，并在具體實踐工作中隨機應(yīng)變，掌握靈活的領(lǐng)導方法。 總經(jīng)理的職責 總經(jīng)理通常主要具有以下的崗位職責： 1.制定戰(zhàn)略根據(jù)董事會或公司集團提出的戰(zhàn)略目標，制定公司戰(zhàn)略。 2

19、.制定規(guī)章擬訂公司內(nèi)部管理機構(gòu)設(shè)置方案和基本管理制度，確定下屬主管的分工及職責。 3.編制計劃編制企業(yè)發(fā)展計劃、發(fā)展戰(zhàn)略和年度各項經(jīng)營指標。 4.組織經(jīng)營管理全面組織領(lǐng)導經(jīng)營管理，掌握生產(chǎn)、經(jīng)營情況，改善生產(chǎn)技術(shù)條件及經(jīng)營方式，合理調(diào)配資源，努力完成生產(chǎn)、經(jīng)營指標或工作計劃，不斷提高經(jīng)營管理水平和經(jīng)濟效益。 5.調(diào)整組織結(jié)構(gòu)負責公司的基本團隊建設(shè)，調(diào)整企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、人員編制，重視人才培養(yǎng)，加強干部管理，對基層干部有聘任使用和處置罷免權(quán)。 6.財務(wù)管理抓好財務(wù)管理，負責員工工資標準制定及獎金的管理與使用，按勞付酬，獎罰分明，調(diào)動員工積極性。 7

20、.簽署協(xié)議直接負責并代表公司簽署重要協(xié)議、合同、合約，處理有關(guān)事宜。 8.主持會議召集、主持總經(jīng)理辦公會議，檢查、督促和協(xié)調(diào)各部門的工作，主持召開行政例會、專題會議，總結(jié)工作并聽取匯報。 9.負責重大項目負責公司重大經(jīng)營項目的運作，并處理公司的重大突發(fā)事件。 10.建設(shè)企業(yè)文化積極努力抓好企業(yè)文化建設(shè)，努力創(chuàng)建一流的企業(yè)品牌和形象，使員工的觀念、形象、素質(zhì)都能跟得上企業(yè)競爭發(fā)展的需要。 總經(jīng)理的五個思維誤區(qū) 總經(jīng)理在實際工作中往往會存在以下思維誤區(qū)： 1.重視地位甚過于職責過分重視自身的地位，而忽略了作為總經(jīng)理的職責，往往迷戀于行使權(quán)

21、力的快感，卻沒有充分發(fā)揮統(tǒng)籌全局、制定戰(zhàn)略等總經(jīng)理應(yīng)有的作用。 2.重視人氣甚過于負責為維持良好的人際關(guān)系，作為總經(jīng)理往往會在一些事務(wù)的處理上缺少原則和主見，聽憑個別部門的不正常運作，而不能嚴格按照有關(guān)規(guī)定擔負其全局管理的責任。 3.重視明確職能責任甚過于整體澄清狀況過于重視明確職能部門的具體責任，而忽略了從整體上澄清狀況，使各部門不能體會全局戰(zhàn)略，達到通力合作的結(jié)果。 4.重視和諧甚過于沖突認為企業(yè)管理應(yīng)和為貴，和諧的環(huán)境最為重要，過分執(zhí)著于避免沖突，往往輕率地消除本應(yīng)存在的爭議，不能借助差異產(chǎn)生的問題來更好地得出利于全局的戰(zhàn)略。 5.重視是否被挑戰(zhàn)甚

22、過于信賴過多關(guān)注自己的權(quán)威是否受到了挑戰(zhàn)，時常注意自己的利益是否被損害，卻常常忽略給予中層管理者和員工應(yīng)有的信賴，沒有意識到信任他們才更有利于企業(yè)內(nèi)部在利益上達成一致，共同成長。 【自檢2-1】請您對自己的管理工作進行自我反省，檢查是否存在以上的思維誤區(qū)，并作出相應(yīng)的改正計劃。第四講 領(lǐng)導七術(shù)眾端參觀 韓非子有領(lǐng)導七術(shù)之說，即眾端參觀、必罰明威、信賞盡能、一聽責下、疑詔詭使、挾知而問、倒言反事。作為卓越的領(lǐng)導者，應(yīng)熟練掌握之。 眾端參觀 眾端參觀指要從多方面、多角度觀察和了解一個人，才能夠?qū)ζ渥鞒稣_的判斷。眾端參觀主要有以下十種觀察人的方法： 

23、;1.窮之以辭，以辨其智要了解一個人是否具有智慧，就要窮之以辭，也就是進行漏斗型問話，對其每一次回答都再次提問，追根究底到一個特定的原因。領(lǐng)導者率領(lǐng)團隊，要注意不斷地與下屬探討問題，冷靜、理性、深入地對問題進行追問，不能順著部屬的回答思路走，以此來觀察、訓練部屬的智慧。此外也要在適當時候做到點到為止。 2.使之以遠，以辨其忠即把部屬調(diào)到遠離自己的位置上，如職能部門主管，使其獨當一面，拉大與自己的距離感，以此來觀察他對自己、對企業(yè)的忠誠程度。 3.使之以近，以辨其敬即將部屬調(diào)到身邊做特別助理一類的工作，使他接近權(quán)力中心，來考驗他是否能夠繼續(xù)保持對于領(lǐng)導者的尊敬，把握好不同場合

24、下的分寸，在私下場合能夠提出逆耳忠言，而在公共場合保持與領(lǐng)導者的步調(diào)一致。 4.使之以煩，以辨其能多向部屬布置任務(wù)，以此來考驗并鍛煉其能力。最典型的磨練干部的方式，就是經(jīng)常將潛在性、未來性的問題作為議題與之探討，讓其寫出解決這一問題的書面計劃，并對計劃不斷地進行追問，督促其重新完善，最后將計劃書歸檔，以備后用。作為部屬應(yīng)珍惜這種磨練機會，不能逃避，否則很難成長為合格管理人才。對員工也應(yīng)多加磨練，鍛煉其解決自己問題的能力，同時拓寬他們的視野，使之心懷公司大局，如實行提案制度，規(guī)定一個部門每一個員工一年內(nèi)要有幾項提案，然后每月由一級主管主持提案評委會，對優(yōu)秀提案適當加以鼓勵。 

25、5.使之以間，以辨其誠派人到部屬面前進行慫恿、挑撥，以考驗他對于上級的忠誠。這也是高層在基層中選拔中層管理者的常用方法，在員工談話時，高層故意流露對該員工的直屬管理者不滿意的態(tài)度，觀察員工是否順著負面思維指責直屬管理者的缺點。 6.告之以危，以辨其勇對部屬說自己或企業(yè)現(xiàn)在陷入了困境，考驗其是否有勇氣臨危受命、擔當重任，與企業(yè)和領(lǐng)導者共患難。企業(yè)中應(yīng)被重用的經(jīng)理人最重要的特質(zhì)不是才能、技巧、資歷，而是能夠與企業(yè)和領(lǐng)導者共渡難關(guān)的忠誠。 7.告之以秘，以辨其信對部屬告知以機密，考驗他是否能夠保守秘密，以此判斷其是否值得信賴。 8.誘之以利，以辨其廉用錢財、權(quán)力等利益來

26、誘惑部屬，考察他是廉是貪。選拔重要干部可以先對其家庭進行了解，治家如治國，通過家庭狀況來判斷他為人的廉潔程度，能否做到公私分明，是否可以委以重任。 9.誘之以色，以辨其貞觀察遇到美色部屬能否克制，會不會在個人作風上引發(fā)禍端。 10.灌之以酒，以辨其性酒量其實也體現(xiàn)著品性，所謂酒后吐真言，可以在飯桌上灌醉部屬，觀察他的言行舉止，以判斷其品性和對領(lǐng)導者內(nèi)心的真實態(tài)度。第五講 領(lǐng)導七術(shù)必罰明威 信賞盡能 一聽責下 必罰明威 企業(yè)應(yīng)制定嚴格的制度，并對違反者處以必要的懲罰，以顯示組織的威信。為此應(yīng)注意： 1.不容特例制度面前人人平等，不容許任何特權(quán)特例

27、，不要對違規(guī)行為進行辯解。 2.以身作則最重要的是要做到以身作則，領(lǐng)導者也要嚴格遵守有關(guān)規(guī)定，下屬才有可能服從規(guī)定。 3.口服心服懲罰要做到有章可循，公開公正，尺度適當，使受罰者口服心服。 4.以身試法領(lǐng)導者適時故意違反規(guī)定，不給自己的違規(guī)找任何借口，并按照規(guī)定對自己處以相應(yīng)的處罰，以示組織規(guī)則的威嚴和自己恪守規(guī)定的堅決態(tài)度。 5.堅持到底要一直保持嚴格遵守制度的認真態(tài)度，切忌虎頭蛇尾、不了了之，否則根本無法使整個組織形成規(guī)則意識，威信也無從樹立。 【自檢3-1】如果您所主持的經(jīng)營干部周例會經(jīng)常出現(xiàn)人員遲到的問題，于是您規(guī)定：遲到不許講任何理由

28、遲到10分鐘以內(nèi)罰100元，10分鐘以上罰200元您如何有效地推行這個新規(guī)定，而令所有干部口服心服呢？見參考答案3-1 信賞盡能 管理部屬應(yīng)從嚴開始，但也要進行必要的激勵、獎勵，答應(yīng)要獎賞部屬的，就一定要守信用，這樣部屬才會竭盡所能為企業(yè)和領(lǐng)導者服務(wù)。為此應(yīng)注意： 1.不信無以立如果不能守信，就無法達到激勵部屬的目的，相反會使他們心生不滿。所以不論出現(xiàn)何種情況，都不能輕易地改變已經(jīng)約定好的獎勵方式。 2.不勉為其難在困難情況下仍要繼續(xù)履行原先的獎勵約定，切不可表現(xiàn)出勉為其難的樣子，使部屬感覺激勵是勉強得來的。 3.迂回改變即使實際情況需要改變獎

29、勵方式，也不要由領(lǐng)導者自己提出，而要讓一些具有影響力的部屬當眾提出新的動議，這樣不會給部屬們失信的感覺。根據(jù)反饋的情況決定新的能使部屬普遍滿意的激勵方式。 4.激勵方式隨著要求變?nèi)绻乱淮螌Σ繉偬岢龅囊笥凶兓?，那么相?yīng)的激勵方式也一定要有所改變，不能延續(xù)從前的辦法，要使部屬感覺獎賞一向是合情合理的。 5.最需要的激勵是最好的激勵對于受激勵者而言，最需要的激勵才是最好的激勵，因此要根據(jù)受激勵者的實際情況采取相應(yīng)的激勵方式。 【自檢3-2】如果您是事業(yè)部總經(jīng)理，為激勵銷售團隊的士氣，在年初您宣布一項獎勵措施：只要今年1-6月能達成上半年業(yè)績目標，將由公司出費用招待銷

30、售團隊到夏威夷度假四天，每人預算為40,000元。這項計劃也獲得高層主管同意，但要從事業(yè)部營銷費用中支付。如今半年已到，銷售目標的確達成，但是因進貨成本的高漲，使得毛利較原計劃縮減25%，而這筆度假支出費用又占整體營銷費用2%，您擔心會影響事業(yè)部年度凈利至少5%的目標。為此，您對這項激勵計劃，會如何處理？見參考答案3-2 一聽責下 在集思廣益之后作出決定，一旦決定就要貫徹到底。這主要包括兩個階段： 1.一聽：集思廣益一聽，即與議題相關(guān)的職能主管一起進行開放式討論，然后制定出解決問題的方案，并開展這一項目。 2.責下：貫徹到底要將擬訂的計劃貫徹到底，如果不

31、能及時完成目標，就要對包括自己在內(nèi)的相關(guān)責任人進行處罰；同時努力獲得董事會對計劃的支持，動員團隊上下共同作業(yè)，排除萬難以達成目標。 【自檢3-3】您是一家手機設(shè)計制造公司的總經(jīng)理。您與市場、銷售、開發(fā)、生產(chǎn)等一級主管共同研商開發(fā)新產(chǎn)品的重點，大家都認為具有MP3功能的手機是今年看好的產(chǎn)品。不過經(jīng)過評估，你們的開發(fā)進程會落后市場行情最看好的時機三個月；如果不能壓縮開發(fā)進程，利潤將大幅縮水，甚至血本無歸，而這個市場的走向也是您公司今年機不可失的機會。這種情況您將如何處理？見參考答案3-3第六講 領(lǐng)導七術(shù)疑詔詭使 挾知而問 疑詔詭使 疑詔詭使就是給部屬布置任務(wù)時，不要給

32、其明確的指令，而要使其有所質(zhì)疑，留有思考的空間，使部屬能動地領(lǐng)會領(lǐng)導的意圖。如果經(jīng)常下達明確的指令，部屬就會因沒有機會思考、質(zhì)疑而只會盲目跟隨。 【案例】客戶與員工的沖突某經(jīng)理在辦公室里聽到一位客戶在營業(yè)大廳向部屬A咆哮不已，由于擔心會影響到其他客戶，經(jīng)理便上前進行處理。當傾聽了客戶的抱怨后，經(jīng)理了解到雙方是因?qū)δ稠検掷m(xù)的認知產(chǎn)生分歧而引發(fā)沖突的，盡管員工A確實存在沒將服務(wù)程序清楚扼要地講解給客戶的問題，但客戶的言辭也未免過于尖銳。為快速有效地平息糾紛，經(jīng)理首先以嚴厲的目光瞪視員工A，這時員工A迅速領(lǐng)會了經(jīng)理的意圖，默契地低下頭以示屈從；隨后經(jīng)理便刻意地提高音量，小題大做式地對他進行

33、嚴厲地斥責，員工A明白這只是經(jīng)理處理危機的手段，便繼續(xù)保持沉默。這時客戶反而感到不好意思，反過來勸經(jīng)理不要過于嚴厲，主動要求到辦公室和經(jīng)理私下解決。問題解決后，再將員工A叫來，給他向客戶承認錯誤的機會，然后一起送走客戶。事情解決后，經(jīng)理和員工A將這次事件作成一個訓練新進人員的A計劃，以便出現(xiàn)類似情況，經(jīng)理再次這樣處理時使新進員工能夠迅速理解經(jīng)理意圖，明白自己應(yīng)當如何應(yīng)對。 挾知而問 挾知而問就是明明已經(jīng)知道事情的一些情況，還是要對負有責任的部屬加以詢問，以使問題得到更為妥善的解決。 1.原則挾知而問的原則源自韓非子的思想：Æ挾知而問，不知者至領(lǐng)導者對于事

34、情的了解至多是90%，總會有一些是領(lǐng)導者未知的，因此不能武斷地將已知當作全部去處理問題。而要明知故問，探究未知的部分。Æ深知一物，眾隱皆現(xiàn)當深入探究一件事時，所有之前隱藏未知的情況就會顯現(xiàn)出來。 2.具體操作實行挾知而問時要注意：Æ就事論事不要加入對當事人的主觀情緒。Æ只問事實提問中只涉及事實，而不要涉及原因的敘述。Æ不肯定主因不要在提問中提出領(lǐng)導者已知的主因，那樣部屬只會尋找其他的理由來回避這一主因，而不予承認。Æ客觀了解對事情的原因進行客觀的了解，給部屬闡釋領(lǐng)導者未知理由的機會，以便找到解決問題的更全面的方法。Æ不直接點

35、明責任若部屬對事情負有重大責任，直接點明他一定會設(shè)法推卸責任。這時應(yīng)在言辭上為部屬的失誤設(shè)想良好的初衷，這樣有責任心的部屬反而會主動談及應(yīng)負的責任。Æ請君入甕對于責任心不夠強的部屬，要將責任假意地全部包攬在領(lǐng)導者自己身上，這樣部屬絕不會讓領(lǐng)導者替自己承擔所有責任，而會承認責任主要在于自己。 【自檢4-1】前些時候，您以沒有迫切需要的理由，拒絕了一位骨干向您提出增加人員及設(shè)備擴編的提案。這位骨干在被拒之后態(tài)度變得冷漠，而且工作績效呈現(xiàn)明顯的惡化，尤其是在負責的一項重要任務(wù)上，進度已比預期推遲了25%。您應(yīng)如何處理這種情況？見參考答案4-1第七講 領(lǐng)導七術(shù)倒言反事（上）

36、0; 倒言反事即將話反過來講，尤其是在處理負面事件的時候，更要避其鋒芒，進行疏導，而不是進行圍堵、對抗。下面以愛將求去的情況為例對此進行解說：場景：愛將求去您手下的一位業(yè)務(wù)大將，是您經(jīng)過三年苦心栽培的一位不可多得的人才。今天一早，突然向您遞上辭呈，理由是：他認為有更好的發(fā)展機會。在此之前，您毫無察覺他有準備更換跑道的跡象。 1.處理原則Æ不討人情人情是對方主動回饋的，在這種時候向愛將討要人情，他會以家人的意愿等理由推托，或者直接回答已經(jīng)用努力的工作回報過領(lǐng)導者了。Æ心平自省不能奢求員工只忠心于一個企業(yè)或領(lǐng)導，謀求個人發(fā)展在現(xiàn)代社會是正?，F(xiàn)象。愛將離開也說

37、明領(lǐng)導者應(yīng)當重新檢討自己在栽培他的過程中是否存在不足之處。Æ倒言反事此時如果想要挽留愛將，不能苦苦強留，而要用倒言反事，也就是反過來以支持他的方式進行處理。 2.處理愛將求去的五個步驟處理愛將求去包括以下五個步驟： 原則同意贊賞他對自己未來具有深遠意義的職業(yè)規(guī)劃，對他的決定表示支持。因為此時他一定是經(jīng)過深思熟慮、權(quán)衡過利弊之后才提出的；領(lǐng)導者也很可能是最后一個知道他準備離開的，表示反對更無法挽留愛將。 掌握去向領(lǐng)導者清楚愛將的去向和崗位，才能作出相應(yīng)的應(yīng)對。領(lǐng)導者和愛將之間不同的人際關(guān)系狀態(tài)可能會導致不同的結(jié)果：如兩者之間是坦誠相待的朋友關(guān)系領(lǐng)導者可以讓

38、愛將出示其他公司的聘書，直接進行了解，如愛將如實告知，那么至少彼此之間還存在信賴感。如果兩者之間僅僅是上下級的關(guān)系愛將擔心領(lǐng)導者斷其后路，通常不會將真正的去向告知領(lǐng)導者，一旦事后領(lǐng)導者發(fā)現(xiàn)回答并不屬實，也會明白自己原先與愛將間的交往一定存在問題。 爭取咨詢了解了愛將的去向之后，不要單純用加薪的手段進行挽留，而要考慮多方面的因素，因為一等人才選擇離開絕對不會只是因為薪水。這時候要主動向愛將提供一些意見，并提出為愛將咨詢相關(guān)信息，使他到了新的公司工作起來能夠更加得心應(yīng)手。第八講 領(lǐng)導七術(shù)倒言反事（下） 避重就輕領(lǐng)導者答應(yīng)替愛將咨詢后，就要真正認真地打聽新崗位的相關(guān)情況，包括該崗

39、位面臨的最大困難、該公司為何如此需要這個崗位的人才、該崗位前任的情況以及離職原因。了解清楚后不要急于告訴愛將，等他詢問時再告知。對負面信息要故意以輕描淡寫的方式說出，絕不要強調(diào)困難的嚴重性，更不能有所夸大。這樣愛將反而會重視這些負面問題，再次仔細思考，就有可能出現(xiàn)轉(zhuǎn)機。 【案例】避重就輕某總經(jīng)理手下一名愛將受到另外一家企業(yè)的高薪征召作人事經(jīng)理，總經(jīng)理得知后承諾幫他咨詢相關(guān)信息。咨詢后總經(jīng)理并沒有急于告知愛將，等到后者問起時，總經(jīng)理首先肯定這確實是一個非常好的機會，然后說這個崗位存在兩個小問題，不過這只是對別人而言，對你來說不成問題：第一是這個人事經(jīng)理的崗位在之前的三年內(nèi)一共更換了四次

40、，都是由于成熟度不夠高，情緒不夠穩(wěn)定，而你最大的特性就是成熟穩(wěn)重；第二個問題是該崗位需要能夠妥善地解決沖突、進行協(xié)調(diào)的能力，這也是你的最大特長之一，所以雖然該公司內(nèi)部有兩派經(jīng)理人缺乏磨合，但正是你發(fā)揮特長的大好機會。愛將聽后經(jīng)過慎重的思考，仔細地打聽，了解到該崗位的挑戰(zhàn)性遠比總經(jīng)理所說的要困難許多，終于主動向總經(jīng)理提出收回離職申請書，繼續(xù)留了下來。 祝你幸福即使最后簽署了辭職報告，還是可以作最后一次努力，這可稱為口香糖策略。具體操作方法是：愛將離開前一天恭喜他找到新的公司，可以更好發(fā)展，接著表示自己正在擔心他走后應(yīng)由誰來接替其位置，因為對方做得太出色，很難找到一個能力相當?shù)娜死^任，這

41、樣只能自己先兼任這一崗位。愛將到新崗位上不久借口一些問題作為兼任者的領(lǐng)導者自己不能處理好，經(jīng)常打電話咨詢。這樣的話，如果愛將與領(lǐng)導者真的關(guān)系密切就一定會耐心解答。領(lǐng)導者更要策略地故意裝作不能在電話中理解其意思，變相促使愛將多次回原公司幫助解決難題。愛將回來幫忙時繼續(xù)示弱，設(shè)法讓愛將親手代為解決，并多做稱贊、肯定。同時多與他交流關(guān)于新公司的情況，這時要多說鼓勵的話。當愛將抱怨新公司情況時不斷地進行鼓勵。這樣如果愛將在新公司適應(yīng)的一直不夠好，又聯(lián)想起在原公司是如何地深得領(lǐng)導信任，離開后領(lǐng)導不但沒有介意反而不斷地給予鼓勵，便很有可能回心轉(zhuǎn)意，回到原來的工作崗位上。第九講 團隊經(jīng)營 成功團隊

42、的七項要素 1.成功團隊的七項要素成功團隊包括以下七個要素：Æ戰(zhàn)略（Strategy）一般泛指重大的、帶全局性或決定全局的謀劃。戰(zhàn)略無所謂對與錯，只看有效與否。Æ系統(tǒng)（System）系統(tǒng)是由相互作用、相互聯(lián)系的若干組成部分結(jié)合而成的整體，它具有各組成部分孤立狀態(tài)時所不具有的整體功能，它總是同一定的環(huán)境發(fā)生聯(lián)系。Æ結(jié)構(gòu)（Structure）組織的結(jié)構(gòu)會影響組織中人的行為，人的行為又會影響組織的表現(xiàn)、績效，因此要對組織結(jié)構(gòu)加以嚴格地控制，詳細地分工。同時組織的結(jié)構(gòu)應(yīng)因人而設(shè)計，而不是隨著任務(wù)而改變。Æ職員（Staff）組織是按人來設(shè)計的，因此一定要

43、找到合適的人才來擔當相關(guān)職務(wù)。Æ核心能力（Skill）組織生存最重要的是依賴關(guān)鍵技術(shù)、核心技能。Æ風格（Style）即經(jīng)營、領(lǐng)導組織的風格、品位。Æ分享價值觀念（Shared value）與干部、員工分享價值觀和信念。 2.形勢分析一個團隊內(nèi)部的這七個要素是否有效，要通過狀況、形勢經(jīng)常進行分析。其中最重要的是慎重選擇領(lǐng)導整個團隊的高層管理者以及充當中堅力量的中層干部。 經(jīng)營團隊的四個階段 建設(shè)一個成功的團隊需要經(jīng)歷四個階段： 1.形成期將所需要的人才征召集中在一起，組成一個團隊，但暫時按兵不動。 2.風暴期營造一個

44、開放性的氛圍，鼓勵團隊成員發(fā)表意見，集思廣益，使團隊開始產(chǎn)生活力，但也會因為意見太多而影響績效的提高。 3.規(guī)范期在經(jīng)過團隊成員廣泛交流意見之后，經(jīng)營者在其中找出普遍認同的一些原則，建立一個團隊共識的基礎(chǔ)，也就是對之前的開放進行收斂。在規(guī)范期內(nèi)，需要建立一些十分重要的平臺：Æ信息如何共有、分享Æ如何共同解決問題Æ如何共同完成重要目標Æ如何作出決定 4.表現(xiàn)期團隊成員意見空前一致。圖5-1 經(jīng)營團隊歷程示意圖 【圖解】形成期只是將需要的人才匯集起來組隊，所以六個點是靜止不動；風暴期鼓勵踴躍發(fā)表意見，因此開始產(chǎn)生高度沖突；規(guī)范期

45、經(jīng)過整合開始亂中有序；表現(xiàn)期則確定了一個方向，達成了一致。如果跳過風暴期和規(guī)范期，也可以利用強制性命令直接從形成期達到表現(xiàn)期，但存在的最大問題就是團隊成員雖然表面一致，卻不真正明白為何向這個方向前進。企業(yè)文化不是恒常不變地進行傳承，只有在內(nèi)心深刻地認知一種價值觀，才能作出真正正確的行為。因此一定要經(jīng)歷風暴期的摩擦和規(guī)范期的高度磨合，才能使團隊成員在內(nèi)心達成價值觀的一致認同，形成卓越的團隊。第十講 領(lǐng)導風格與團隊發(fā)展的結(jié)合（上） 領(lǐng)導風格和準備度 1.領(lǐng)導風格領(lǐng)導風格是由兩種行為的多少決定的：對工作的關(guān)心和對部屬的關(guān)心。這兩種行為的多少可以構(gòu)成以下四種領(lǐng)導風格（Style）：

46、 【自檢5-1】T-P測試：觀察下列題目中奇數(shù)題與偶數(shù)題有何種差異，用Y或者N回答下列40題，計算出奇數(shù)題與偶數(shù)題各自Y的數(shù)目，并分別以奇數(shù)、偶數(shù)為坐標系，標出測試結(jié)果在坐標圖中的位置。做完后交給部屬評測，看是否與自己的測試結(jié)果相符：1.我要求部屬依照明確的工作程序做事。2.我關(guān)心部屬心情的變化。3.我指導部屬工作。4.我找機會與部屬聊天。5.我重視部屬在工作過程中所使用的方法。6.我讓部屬在我面前暢所欲言。7.我為部屬能夠解決他們工作中的困難。8.我詢問部屬的機會比告訴他們?nèi)绾巫鍪碌臋C會多。9.我以身作則，成為部屬的榜樣。10.我因為部屬的一些意見或看法，而改變原先的決定。11.我

47、不能容忍一件事情的不確定與拖延。12.我體恤部屬的辛勞，盡管事情未能如期地進行。13.我在乎事情的有效完成，盡管部屬不能諒解。14.我?guī)ьI(lǐng)部屬一起進行輕松活潑的團體活動。15.我在相當快的效率下進行工作。16.我不與部屬爭辯，給部屬思考的機會。17.我會關(guān)注交付給部屬執(zhí)行的一件事情的細節(jié)。18.我會為部屬打氣、加油。19.在我的指示與引導下，部屬的工作積極性迅速地提升。20.我在部屬的心目中是一位友善慈祥的主管。21.當我不在的時候，部屬在工作中會出現(xiàn)不知所措的情況。22.我花時間去了解部屬的想法。23.我提供詳細的參考資料，以利部屬完成工作。24.我不吝嗇找機會稱贊部屬。25.部屬按我的方式

48、做事，一般而言比較有效。26.別人都說我是一位沒有官架子、親和力強的主管。27.只要我指示不夠明確，部屬的工作狀況就會變得不理想。28.能與部屬共同分享喜怒哀樂，不隱藏任何心事。29.跟我一起共事，部屬會覺得壓力很大。30.我不與部屬保持適當?shù)木嚯x。31.事實證明，我的判斷力比部屬正確。32.除了公事之外，我還與部屬進行私人感情的交流。33.一旦決定了一件事情，我不允許部屬有太多的意見。34.我在意部屬臉上表情的變化。35.我果斷明快的作風，讓部屬做事有效率。36.與部屬討論事情時，我會先詢問對方的想法。37.我常說服部屬接受我的觀點。38.我允許部屬質(zhì)疑我的決定。39.我不喜歡部屬為一件事情

49、的失敗，說出一堆的理由。40.沒事時，我到部屬工作地點走動，與他們聊天。見參考答案5-1Æ S1：對工作關(guān)心多，對部屬關(guān)心少這種領(lǐng)導非常關(guān)心工作的過程、細節(jié)，同時也可能對部屬解決問題的能力不夠信任，喜歡在領(lǐng)導工作的過程中加入自己的個性；而且會有為達到績效目標而不擇手段、不顧及部屬感受的傾向。領(lǐng)導者不應(yīng)過多強調(diào)個性，否則一旦形勢改變，再進行調(diào)整較為困難。Æ S2：對兩者關(guān)心都比較多對工作足夠關(guān)心但又不過分強調(diào)自己個性，具有適當?shù)膹椥?；對部屬也有著足夠的關(guān)心。這種領(lǐng)導風格最適宜帶領(lǐng)出卓越的團隊。Æ S3：對部屬關(guān)心多，對工作關(guān)心少這種領(lǐng)導者最大的優(yōu)點就是懂得包容，擅長

50、息事寧人，與部屬有著良好的交流。但缺點是對工作有過于放縱的傾向，團隊也因此缺乏效率。Æ S4：對兩者關(guān)心都比較少無為而治式的領(lǐng)導風格，通常只適用于企業(yè)進入平穩(wěn)期后，部屬對于業(yè)務(wù)已經(jīng)相當熟練，完全可以獨當一面時的高層領(lǐng)導者，否則很可能是不稱職的表現(xiàn)。 2.準備度從任務(wù)的準備度（Ready）可以看出成熟度的高低。準備度從個人角度講包括能力和意愿兩個因素，由此可以產(chǎn)生四種不同的準備度階段。部屬的準備度會隨著環(huán)境的改變而變化，不會恒久不變。Æ R1：意愿和能力都偏低Æ R2：意愿高但能力偏低Æ R3：能力高但意愿偏低Æ R4：意愿和能力都偏高

51、 3.領(lǐng)導風格和準備度不同的準備度情況要配合不同的領(lǐng)導風格：Æ R1、R2階段適合用S2的領(lǐng)導風格；Æ R3、R4階段分別適合使用S3、S4的領(lǐng)導風格。如果用S2的領(lǐng)導風格對應(yīng)R3、R4就可能會存在過度領(lǐng)導的問題；如用S3、S4對應(yīng)R1、R2的階段又可能會領(lǐng)導不足，因而要根據(jù)準備的情況隨時調(diào)整領(lǐng)導風格，時刻清楚當下需要擔心的是領(lǐng)導過度還是領(lǐng)導不足的狀況。第十一講 領(lǐng)導風格與團隊發(fā)展的結(jié)合（下） 領(lǐng)導風格與團隊發(fā)展的結(jié)合 領(lǐng)導風格應(yīng)與團隊發(fā)展緊密結(jié)合起來。圖6-1 領(lǐng)導風格與團隊發(fā)展結(jié)合示意圖 1.指揮型就是前邊說的S1，屬于軸心的領(lǐng)導，他處于團隊的中心，驅(qū)動著整個團隊的運作，是團隊的關(guān)鍵。Æ適合時期這種領(lǐng)導風格適合于團隊剛剛組建，或部屬剛剛進入團隊時。Æ優(yōu)點指揮型領(lǐng)導單純就事論事，十分重視效率，處理事務(wù)非常果斷，可以讓部屬隨時明白工作應(yīng)當怎樣進行。Æ缺點一切都按領(lǐng)導者的方式運作，部屬發(fā)表意見的空間十分少，領(lǐng)導團隊的方式獨斷、缺乏民主。Æ注意事項布置任務(wù)時縮短氛圍一些繁瑣的工作布置給部屬時要縮短氛圍，分做幾個階段布置，因為若一次性布置完，部屬可能在執(zhí)行過程中無法記清所有應(yīng)注意的工作細節(jié)。警惕領(lǐng)導過度不一定凡事一定