解密蘋果的極致供應(yīng)鏈

1、解密蘋果的 極致供應(yīng)鏈 發(fā)布時間：2014-01-06 14:41:42     文 / 上海天睿物流咨詢有限公司首席顧問 邱伏生喬布斯以一款iPhone顛覆了手機行業(yè)，改變了手機產(chǎn)業(yè)的未來，甚至利潤占了全球手機利潤的73%。但蘋果之所以能在利潤上有此成就，除了產(chǎn)品品質(zhì)和設(shè)計創(chuàng)新之外，締造蘋果手機神話的另一核心要素就是蘋果極致的供應(yīng)鏈。通過分析和研究蘋果的供應(yīng)鏈，我們似乎可以找到一個“極致供應(yīng)鏈的標桿”。簡而言之，蘋果的極致供應(yīng)鏈主要體現(xiàn)在5個方面：良好的產(chǎn)品策略決定了供應(yīng)鏈戰(zhàn)略懂得供應(yīng)鏈的人都明白，產(chǎn)品策略決定了供應(yīng)鏈策略。所以，我每次與企業(yè)

2、界的資深領(lǐng)導(dǎo)見面時，都特別喜歡問：“你們公司的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略是什么？”除了類似“供應(yīng)鏈還需要戰(zhàn)略嗎”、“搞定供應(yīng)商”，這種非專業(yè)的回答外，最立即且典型的答復(fù)是：“零庫存并擴展市場”、“盈利”。通常我會說：“你的答復(fù)并沒有考慮到客戶需求?。　比缓?，人家耐心的聽我仔細地解釋且重覆我的問題：“你們應(yīng)該站在客戶的角度來看，客戶如何最快的買到你們的產(chǎn)品？并且你們是如何勝過其他的產(chǎn)品競爭者，以獲得新舊顧客忠實的回報，愿意多花錢購買你的產(chǎn)品和服務(wù)，成為你永久的支持者甚至粉絲?！碧O果的供應(yīng)鏈管理成功之處首先在于和產(chǎn)品戰(zhàn)略的完美結(jié)合。如下圖所示：追求差異化戰(zhàn)略的產(chǎn)品需要快速、敏捷的供應(yīng)鏈來支持，而追求最低成本的產(chǎn)品

3、則需要低成本、高效率的供應(yīng)鏈來支持。很顯然，蘋果選擇了業(yè)績領(lǐng)先的差異化戰(zhàn)略，其強調(diào)了功能差異在先，從而體現(xiàn)出引領(lǐng)手機潮流的“革新競爭”；另一方面，蘋果通過對供應(yīng)鏈的嚴密控制，使得其“革新競爭”的差異策略貫穿了始終。可以說，蘋果公司從產(chǎn)品本身的差異和供應(yīng)鏈運作的差異，引領(lǐng)了“雙新”的時代：創(chuàng)新產(chǎn)品&創(chuàng)新模式。蘋果的產(chǎn)品，剛推出時，鮮有例外不打差異化戰(zhàn)略，需要供應(yīng)鏈的快速響應(yīng)。在別的PC商還依賴海運的時候，蘋果就大面積用空運。坊間常有傳聞，說蘋果在圣誕節(jié)前買斷大批飛機艙位，確保自己需要的同時影響到競爭對手。再如iPhone的觸摸屏，蘋果在供應(yīng)商建廠時投入巨資，買斷產(chǎn)能6到36個月，有效阻止

4、競爭對手及時買到同樣高技術(shù)的觸摸屏。等到觸摸屏成了大眾商品，競爭對手可以買了，蘋果又利用早已談好的合同，拿到供應(yīng)商的優(yōu)惠價，其實是由競爭對手補貼，來與競爭對手打價格戰(zhàn)。iPad499美元的起步價，很難有別的公司能夠擊敗，跟這一成功的供應(yīng)鏈運作分不開。這與以前一些日本企業(yè)的策略如出一轍：例如本田、豐田即幫助其供應(yīng)商改進、提高，以此拿到優(yōu)惠價格，而競爭對手則得付更高的價格來獲取同樣的產(chǎn)品或技術(shù)。其結(jié)果是典型的雙贏：本田、豐田得到了他們想得到的，供應(yīng)商也得到補償，不過補償是來自本田、豐田的競爭對手，可謂一箭三雕。這些供應(yīng)鏈策略都不是蘋果首創(chuàng)。蘋果的妙處就在于其產(chǎn)品成功地使這些供應(yīng)鏈戰(zhàn)略能完美執(zhí)行。研

5、發(fā)人員對于市場的敏銳洞察力一般手機的設(shè)計研發(fā)人員不接觸市場和消費者（他們離的太遠），都是躲在辦公室“閉門造車”，或是去“看看市場”，看到好的機型，就“觸發(fā)了自己的靈感”，最后設(shè)計出來的手機要么是不受市場歡迎的，要么與“某品牌”長像酷似，最后做砸了；蘋果的產(chǎn)品功能簡單、設(shè)計簡練；情感色彩的設(shè)計，充分考慮消費者的心理感受；引領(lǐng)不同時候的風(fēng)格，根據(jù)時尚風(fēng)氣大膽的設(shè)計產(chǎn)品的規(guī)格、線型和形狀。先后將浪漫主義、后浪漫主義、理性主義和銳時尚主義的元素體現(xiàn)在產(chǎn)品中。如iPod系列，除了屏幕和控制鍵外,表面別無贅飾。減少與音樂無關(guān)的功能、操作鍵。而其計算機避免了外設(shè)和電纜，從Macintosh 到iM

6、ac系列，正如蘋果用戶手冊如是說:接上鍵盤、接上鼠標、再插上電，一切都是那么簡單。正是由于蘋果一部分來自于外觀設(shè)計上對不同時代審美觀的把握和更多的大膽地采用不同時代的時尚之風(fēng)，使得蘋果就像牛仔褲一樣，已經(jīng)超越了它本身的意義，開始形成一種文化或者說是社會價值。蘋果產(chǎn)品為何有那么好的受歡迎度呢？蘋果的開發(fā)人員，提前1-2年就開始研究市場需求，并且做出相關(guān)預(yù)測和技術(shù)的引導(dǎo)，然后一款頗有新意、迎合市場需要的手機才有可能面世；譬如，被時代雜志評為2007年最佳發(fā)明的iPhone，雖然使用的都是成熟技術(shù)，但是卻能夠給消費者全新消費體驗。以音樂功能為例，iPhone使用的是3.5mm的標準耳機接口，這意味著

7、消費者可以通過不同類型的耳機而獲得不同的音樂享受。蘋果是把握消費趨勢的高手。因為把握了消費趨勢，蘋果成為最初的個人電腦市場中為數(shù)不多的品牌，遺憾的是，過于超前的產(chǎn)品構(gòu)想，讓蘋果喪失了在個人電腦中的絕大多數(shù)的市場份額。隨后，對人性至察而又通明的能力使得蘋果能及時調(diào)整需求滿足策略，構(gòu)建了務(wù)實的設(shè)計創(chuàng)新，即對于每一個新的產(chǎn)品設(shè)計理念，蘋果都要求其工程師提供三份評價文件，即一份市場開發(fā)文件、一份工程設(shè)計文件以及一份用戶體驗文件；如果這三個文件被執(zhí)行委員會評價并認可，設(shè)計組就會得到一筆預(yù)算。這種以市場為導(dǎo)向不是從技術(shù)角度出發(fā)，而是從市場角度，從消費者心理出發(fā)，確定什么樣的產(chǎn)品及銷售價格，并且要求整條供應(yīng)

8、鏈都能夠嚴格的按照該精神傳遞下去可以說，在產(chǎn)品設(shè)計階段就決定了蘋果供應(yīng)鏈的運作走向，也正是由于蘋果供應(yīng)鏈非常完美的執(zhí)行了產(chǎn)品設(shè)計時的需求，才能夠達到完美的供應(yīng)鏈績效。反觀很多的競爭對手，他們的產(chǎn)品設(shè)計似乎與供應(yīng)鏈風(fēng)馬牛不相及。一體化供應(yīng)鏈，提前布局、提前預(yù)約、提前示警，提前做好物流規(guī)劃工作，然后是執(zhí)行一般的企業(yè)都是新產(chǎn)品出來了，投放市場做市場測試，一旦賣的好了，就開始做銷售計劃-生產(chǎn)計劃-采購計劃-批量交付，結(jié)果對于市場中的變數(shù)沒有充分的預(yù)估和及時響應(yīng)，尤其是，供應(yīng)鏈已經(jīng)在運行中了，各個環(huán)節(jié)為了安全起見，經(jīng)常是不愿意做出改變，他們追求的是減少“計劃變更率”，于是使用了“庫存”這個雙刃武器；蘋果

9、手機一般是在新產(chǎn)品概念出來后開始做市場調(diào)研和預(yù)測，對供應(yīng)鏈進行布局和模擬，不再需要進行大的修正和調(diào)整，他們追求的是“計劃達成率”，庫存周轉(zhuǎn)率非常高，庫存于是被訂單代替了。根據(jù)蘋果公司的相關(guān)流程，新iPhone的物流準備工作發(fā)布前幾個月就已經(jīng)開始了。根據(jù)供應(yīng)鏈總體計劃和物流計劃，蘋果首先要組織運輸機和卡車將組件從全球供應(yīng)商運到中國工廠進行組裝。蘋果非常注重供應(yīng)鏈的一體化運作，銷售、市場營銷、運營和財務(wù)團隊必須并肩協(xié)作（S&OP），估計出到底要出售多少臺設(shè)備。與其他手機供應(yīng)商不同的是，蘋果是典型的“大計劃、大信息、大供應(yīng)鏈，小生產(chǎn)（生產(chǎn)僅僅是供應(yīng)鏈上的一個環(huán)節(jié)，與檢驗一樣）”的企業(yè)，一旦作

10、出預(yù)測，數(shù)以百萬計的iPhone手機就會在中國的組裝廠里組裝成型。與此同時，蘋果的軟件團隊在總部完成與之匹配的iOS軟件。一旦完成最終版本，軟件就會被灌裝到手機上。蘋果的信息流管理模式就是按市場需求，按用戶訂單生產(chǎn)，將整個信息流變企業(yè)推動為用戶拉動。用戶把他們需要的產(chǎn)品（可以是產(chǎn)品目錄中有的，也可以是配置自選，完全個性化的）訂單交給蘋果的系統(tǒng)，然后蘋果和富士康的供應(yīng)系統(tǒng)（采購，生產(chǎn)，配送）立即運轉(zhuǎn)起來,保證在最短的時間里完成這個訂單，把貨交到用戶手里。通過蘋果的計劃系統(tǒng)自動驅(qū)動蘋果和供應(yīng)商的采購，生產(chǎn)，銷售各環(huán)節(jié)，能夠做到準確預(yù)測，并根據(jù)市場的變化及時作出調(diào)整。要實現(xiàn)這一切，沒有信息數(shù)據(jù)庫平臺

11、和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的支持，是不可想象的。蘋果通過其信息網(wǎng)絡(luò)數(shù)據(jù)庫平臺的信息流管理，不但將蘋果的“營銷-技術(shù)-采購”等職能和富士康的“采購-制造-物流”等職能進行了戰(zhàn)略整合，而且還充分整合了蘋果的“品牌-市場-研發(fā)”優(yōu)勢和富士康的“供應(yīng)敏捷性-效用性”的制造專業(yè)優(yōu)勢。根據(jù)蘋果的“饑餓營銷法則”，iPhone在舞臺上正式揭幕之前，這些手機就會被運送到世界各地。包括澳大利亞，中國，捷克共和國，日本，新加坡，英國和美國的配送中心。而安保人員會參與其中的每一個步驟，從卡車，機場，海關(guān)到存儲倉庫。一般的消費類電子產(chǎn)品，通常是選擇價格相對便宜的海運，這樣容易導(dǎo)致交付周期過長，供應(yīng)鏈途中風(fēng)險增加等可能。而iPhone

12、昂貴的價格和輕便的重量意味著蘋果雖然選擇空運，仍然可以獲得巨大利潤蘋果的機會成本遠遠低于其他同類企業(yè)產(chǎn)品，抗風(fēng)險能力更強。一旦開始銷售iPhone ，蘋果就必須慢慢摸索消費者的喜好，顏色、內(nèi)存大小、等。iPhone 5s將有三種顏色, iPhone 5c會有五種顏色。中國工廠里的工人會根據(jù)網(wǎng)上收到的訂單，將iPhone裸機定制成所需要的型號。逐漸提升蘋果公司對于消費者喜好的“大數(shù)據(jù)管理”供應(yīng)鏈全程監(jiān)控做到無縫連接iPhone的成功在于采用無縫供應(yīng)鏈，蘋果公司滲透到手機上游所有元器件的開發(fā)、生產(chǎn)和制造的過程中，此舉讓蘋果實現(xiàn)了手機技術(shù)始終領(lǐng)先市場兩年的奇跡

13、。一般的企業(yè)，他們通常對于供應(yīng)商是采用“開發(fā)-試用-小批量使用-大批量使用-合格供應(yīng)商-評審-考核”，他們會給供應(yīng)商非常多的要求和規(guī)定，但是對于供應(yīng)商基本上是自主管理，少加干涉，對于供應(yīng)商出現(xiàn)的問題和矛盾，也希望供應(yīng)商自己消化和解決，他們并不承擔(dān)監(jiān)控的責(zé)任和義務(wù)。于是供應(yīng)商庫存容易升高、質(zhì)量不穩(wěn)定、價格經(jīng)常被打壓、交付經(jīng)常不不及時，大大影響核心企業(yè)的市場承諾兌現(xiàn)能力和快速響應(yīng)能力。一旦出現(xiàn)質(zhì)量等問題，那么重復(fù)管理和迂回交付，就成了企業(yè)利潤流失的“黑洞”。與此不同的是，對于每一個供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)，蘋果做到了細節(jié)上的“無縫”把控。首先，對于供應(yīng)商（比如富士康）而言，蘋果必然更具協(xié)議給予其相應(yīng)的利潤空間，

14、然后對于供方的所有相關(guān)流程都必須嚴格把關(guān)。蘋果會將大量手機工程師下派到元器件工廠，共同開發(fā)和監(jiān)控產(chǎn)品的實現(xiàn)?！熬退愀皇靠抵皇莻€組裝工廠，但蘋果仍派駐了近2000名工程師?！币坏┕?yīng)商有執(zhí)行不到位或者出現(xiàn)瓶頸問題，都將及時的向蘋果公司預(yù)警，并且被及時處理（每次供應(yīng)商出現(xiàn)問題，蘋果會要求他們在12小時內(nèi)做出根本原因分析和解釋此時，供應(yīng)商必須加班加點地解決問題）。每個季度，蘋果會對所有供應(yīng)商進行打分、排名。排名靠后的，未來獲得的訂單配額將會越來越少。 與其他廠商“只要交給我符合要求的元器件即可”的思路不同，蘋果在管理供應(yīng)商的過程中遵循一個原則，不允許供應(yīng)商對它產(chǎn)生任何“黑盒”，蘋果必須完全

15、控制手機生產(chǎn)的每道環(huán)節(jié)，在蘋果看來，所有元器件對它而言，必須是“白盒”，蘋果要了解每一個元器件的來源、研發(fā)、生產(chǎn)、測試等過程。一部iPhone手機包含約500個元器件，由上游200余家供應(yīng)商提供。通常而言，手機在出廠前都會進行黑盒測試，也稱功能測試。測試中，程序被看作一個不能打開的黑盒子。在完全不考慮程序內(nèi)部結(jié)構(gòu)和內(nèi)部特性的情況下，對軟件界面和軟件功能進行測試。快速- 卓越運營- 精簡庫存蘋果的競爭對手，大多數(shù)都擁有數(shù)量眾多的供應(yīng)商，他們?yōu)榱恕氨ＷC價格優(yōu)勢和減少供貨危險”，每種物料或者零部件都需要設(shè)立1-3家供應(yīng)商，這樣通過招投標，將價格降低了，并且不用擔(dān)心一旦某家供應(yīng)商“

16、不給力”時，導(dǎo)致“斷鏈”。問題是：供應(yīng)商數(shù)量一旦多了，那么采購的集約化程度也隨之降低，不同供應(yīng)商的品質(zhì)也就達不到一致性和均衡性，大大增加了控制的難度；同時，不同供應(yīng)商到貨，容易導(dǎo)致到貨時間的不匹配，影響產(chǎn)品總裝時的配套率，經(jīng)常產(chǎn)生“停工待料”，影響生產(chǎn)效率和成品交付；為此，不同供應(yīng)商鑒于“安全起見”，都將設(shè)立一定的（安全）庫存，使得供應(yīng)鏈上游尚未進入生產(chǎn)周期，就已經(jīng)擁有了某些“絕對庫存”，這對于產(chǎn)品供應(yīng)鏈的成本是非常不利的（羊毛總是出現(xiàn)在羊身上，而不是豬身上），一旦設(shè)計變更，那么這些庫存就全部變?yōu)榱孙L(fēng)險和利潤損失。 蘋果也有切膚之痛，1997年前后，蘋果在產(chǎn)品上還是挺不錯，盡管市場空

17、間一再被PC打壓、產(chǎn)品開發(fā)這棵大樹上長出許多枝杈，一大問題其實是運營。蘋果的在運營上低效到哪一步？他們的零部件供應(yīng)商在亞洲，筆記本的組裝廠卻在愛爾蘭，短料連連，千呼萬喚從亞洲催料到歐洲，組裝成品又加急發(fā)往亞洲銷售。蘋果的倉庫里放著成億美金的產(chǎn)品，但需要的還是沒有。生產(chǎn)運營的低效，產(chǎn)品利潤高的時候往往被掩蓋。但一旦利潤下降，這問題就如石頭露出水面：1997財年蘋果虧損10多億美金，相當(dāng)部分就是庫存注銷費用，而庫存向來是供應(yīng)鏈運營效率的晴雨表。這使公司一度陷入存貨危機，產(chǎn)品庫存周轉(zhuǎn)率還不到13次。為此，蘋果采取了一系列措施降低庫存。首先，減少產(chǎn)品種類，提高供應(yīng)鏈運作的集約化能力。這是整個改革中最基

18、礎(chǔ)的環(huán)節(jié)，蘋果把原先的15種以上的產(chǎn)品樣式消減到4種基本的產(chǎn)品樣式，并盡可能使用更多標準化部件，從而大大地減少了產(chǎn)品生產(chǎn)的零部件的備用數(shù)量以及半成品的數(shù)量，能夠?qū)⒕Ω杏诙ㄖ飘a(chǎn)品，而不是為大量的產(chǎn)品搬運大量存貨。譬如，iPod nano幾乎使用了所有的通用IC，從而減少了在元件準備上的時間和庫存。2009年，蘋果獲得了快速的存貨周轉(zhuǎn)水平(70.8)和高速的業(yè)績增長(38.6%)。 其次，減少供應(yīng)商數(shù)量，更好的服務(wù)供應(yīng)商，一起面對市場需求，做出有效消費者響應(yīng)（ECR）。蘋果將原先龐大的供應(yīng)商的數(shù)量減少至一個較小的核心群體（如下圖），這樣，蘋果就不用擔(dān)心，來自眾多供應(yīng)商的變數(shù)帶來的困惑與決策的延遲（當(dāng)然，蘋果也希望通過控制供應(yīng)商的數(shù)量來保證對其產(chǎn)品信息的高度保