光伏組件公司生產(chǎn)作業(yè)控制方案（范文）

1、光伏組件公司生產(chǎn)作業(yè)控制方案xx（集團(tuán)）有限公司目錄第一章 項(xiàng)目基本情況4一、 項(xiàng)目承辦單位4二、 項(xiàng)目實(shí)施的可行性5三、 項(xiàng)目建設(shè)選址7四、 建筑物建設(shè)規(guī)模7五、 項(xiàng)目總投資及資金構(gòu)成7六、 資金籌措方案8七、 項(xiàng)目預(yù)期經(jīng)濟(jì)效益規(guī)劃目標(biāo)8八、 項(xiàng)目建設(shè)進(jìn)度規(guī)劃9第二章 項(xiàng)目背景分析11一、 海外市場(chǎng)多點(diǎn)開花，渠道開拓能力尤為重要11第三章 生產(chǎn)作業(yè)控制13一、 生產(chǎn)進(jìn)度控制13二、 生產(chǎn)調(diào)度14三、 企業(yè)緊縮戰(zhàn)略19四、 企業(yè)成長(zhǎng)戰(zhàn)略20五、 企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析30六、 企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施39七、 企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策的方法44八、 企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策的要素52九、 MRP，MRPII和ERP53十、 豐田生產(chǎn)

2、方式和看板管理系統(tǒng)63第四章77一、 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)分析77二、 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)對(duì)策79第五章81一、 人力資源配置81二、 員工技能培訓(xùn)81第六章83一、 股東權(quán)利及義務(wù)83二、 董事85三、 高級(jí)管理人員90四、 監(jiān)事93第一章 項(xiàng)目基本情況一、 項(xiàng)目承辦單位（一）項(xiàng)目承辦單位名稱xx（集團(tuán)）有限公司（二）項(xiàng)目聯(lián)系人潘xx（三）項(xiàng)目建設(shè)單位概況公司自成立以來，堅(jiān)持“品牌化、規(guī)?；I(yè)化”的發(fā)展道路。以人為本，強(qiáng)調(diào)服務(wù)，一直秉承“追求客戶最大滿意度”的原則。多年來公司堅(jiān)持不懈推進(jìn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和管理變革，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)持續(xù)、健康、快速發(fā)展。未來我司將繼續(xù)以“客戶第一，質(zhì)量第一，信譽(yù)第一”為原則，在產(chǎn)品質(zhì)量上精益

3、求精，追求完美，對(duì)客戶以誠(chéng)相待，互動(dòng)雙贏。公司堅(jiān)持提升企業(yè)素質(zhì)，即“企業(yè)管理水平進(jìn)一步提高，人力資源結(jié)構(gòu)進(jìn)一步優(yōu)化，人員素質(zhì)進(jìn)一步提升，安全生產(chǎn)意識(shí)和社會(huì)責(zé)任意識(shí)進(jìn)一步增強(qiáng)，誠(chéng)信經(jīng)營(yíng)水平進(jìn)一步提高”，培育一批具有工匠精神的高素質(zhì)企業(yè)員工，企業(yè)品牌影響力不斷提升。本公司秉承“顧客至上，銳意進(jìn)取”的經(jīng)營(yíng)理念，堅(jiān)持“客戶第一”的原則為廣大客戶提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。公司堅(jiān)持“責(zé)任+愛心”的服務(wù)理念，將誠(chéng)信經(jīng)營(yíng)、誠(chéng)信服務(wù)作為企業(yè)立世之本，在服務(wù)社會(huì)、方便大眾中贏得信譽(yù)、贏得市場(chǎng)?！皾M足社會(huì)和業(yè)主的需要，是我們不懈的追求”的企業(yè)觀念，面對(duì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展步入快車道的良好機(jī)遇，正以高昂的熱情投身于建設(shè)宏偉大業(yè)。公司滿懷信

4、心，發(fā)揚(yáng)“正直、誠(chéng)信、務(wù)實(shí)、創(chuàng)新”的企業(yè)精神和“追求卓越，回報(bào)社會(huì)” 的企業(yè)宗旨，以優(yōu)良的產(chǎn)品服務(wù)、可靠的質(zhì)量、一流的服務(wù)為客戶提供更多更好的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品及服務(wù)。二、 項(xiàng)目實(shí)施的可行性經(jīng)過多年的海外布局，目前大多數(shù)龍頭組件企業(yè)，如晶澳科技、隆基、天合、晶科等均在全球范圍內(nèi)建立了完善的生產(chǎn)、物流、銷售和服務(wù)網(wǎng)絡(luò)。以晶科能源為例，其在全球擁有超過9處工廠、20處物流中心以及30處服務(wù)中心，其產(chǎn)品銷售網(wǎng)絡(luò)覆蓋到了超過100個(gè)國(guó)家。頭部組件企業(yè)品牌及渠道優(yōu)勢(shì)相輔相成，先發(fā)優(yōu)勢(shì)明顯。由于組件分銷商更傾向于選擇品牌影響力強(qiáng)的企業(yè)進(jìn)行合作，因此頭部企業(yè)在品牌優(yōu)勢(shì)不斷強(qiáng)化的趨勢(shì)下，其渠道開拓能力也將進(jìn)一步增強(qiáng)。另

5、外，隨著頭部組件企業(yè)全球渠道網(wǎng)絡(luò)布局的進(jìn)一步完善，針對(duì)ToC市場(chǎng)的品牌影響力也將逐步提升。 企業(yè)戰(zhàn)略預(yù)判能力不同，盈利能力分化明顯另外，由于光伏產(chǎn)業(yè)鏈各環(huán)節(jié)之間供需情況在不同時(shí)點(diǎn)存在差異，導(dǎo)致單個(gè)環(huán)節(jié)的盈利能力波動(dòng)會(huì)相對(duì)較大。因此相比于專業(yè)化公司來說，一體化組件企業(yè)成本控制能力更為突出，毛利率更為穩(wěn)定，而專業(yè)化公司往往利潤(rùn)率波動(dòng)會(huì)相對(duì)更大。（一）符合我國(guó)相關(guān)產(chǎn)業(yè)政策和發(fā)展規(guī)劃近年來，我國(guó)為推進(jìn)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型升級(jí)，先后出臺(tái)了多項(xiàng)發(fā)展規(guī)劃或產(chǎn)業(yè)政策支持行業(yè)發(fā)展。政策的出臺(tái)鼓勵(lì)行業(yè)開展新材料、新工藝、新產(chǎn)品的研發(fā)，促進(jìn)行業(yè)加快結(jié)構(gòu)調(diào)整和轉(zhuǎn)型升級(jí)，有利于本行業(yè)健康快速發(fā)展。（二）項(xiàng)目產(chǎn)品市場(chǎng)前景廣闊廣闊

6、的終端消費(fèi)市場(chǎng)及逐步升級(jí)的消費(fèi)需求都將促進(jìn)行業(yè)持續(xù)增長(zhǎng)。（三）公司具備成熟的生產(chǎn)技術(shù)及管理經(jīng)驗(yàn)公司經(jīng)過多年的技術(shù)改造和工藝研發(fā)，公司已經(jīng)建立了豐富完整的產(chǎn)品生產(chǎn)線，配備了行業(yè)先進(jìn)的染整設(shè)備，形成了門類齊全、品種豐富的工藝，可為客戶提供一體化染整綜合服務(wù)。公司通過自主培養(yǎng)和外部引進(jìn)等方式，建立了一支團(tuán)結(jié)進(jìn)取的核心管理團(tuán)隊(duì)，形成了穩(wěn)定高效的核心管理架構(gòu)。公司管理團(tuán)隊(duì)對(duì)行業(yè)的品牌建設(shè)、營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)管理、人才管理等均有深入的理解，能夠及時(shí)根據(jù)客戶需求和市場(chǎng)變化對(duì)公司戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)進(jìn)行調(diào)整，為公司穩(wěn)健、快速發(fā)展提供了有力保障。（四）建設(shè)條件良好本項(xiàng)目主要基于公司現(xiàn)有研發(fā)條件與基礎(chǔ)，根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略的要求，通過對(duì)

7、研發(fā)測(cè)試環(huán)境的提升改造，形成集科研、開發(fā)、檢測(cè)試驗(yàn)、新產(chǎn)品測(cè)試于一體的研發(fā)中心，項(xiàng)目各項(xiàng)建設(shè)條件已落實(shí)，工程技術(shù)方案切實(shí)可行，本項(xiàng)目的實(shí)施有利于全面提高公司的技術(shù)研發(fā)能力，具備實(shí)施的可行性。三、 項(xiàng)目建設(shè)選址本期項(xiàng)目選址位于xxx（以最終選址方案為準(zhǔn)），占地面積約80.00畝。項(xiàng)目擬定建設(shè)區(qū)域地理位置優(yōu)越，交通便利，規(guī)劃電力、給排水、通訊等公用設(shè)施條件完備，非常適宜本期項(xiàng)目建設(shè)。四、 建筑物建設(shè)規(guī)模本期項(xiàng)目建筑面積96901.93，其中：主體工程67731.21，倉(cāng)儲(chǔ)工程15676.92，行政辦公及生活服務(wù)設(shè)施10713.24，公共工程2780.56。五、 項(xiàng)目總投資及資金構(gòu)成（一）項(xiàng)目總投資

8、構(gòu)成分析本期項(xiàng)目總投資包括建設(shè)投資、建設(shè)期利息和流動(dòng)資金。根據(jù)謹(jǐn)慎財(cái)務(wù)估算，項(xiàng)目總投資39269.48萬元，其中：建設(shè)投資29129.30萬元，占項(xiàng)目總投資的74.18%；建設(shè)期利息658.00萬元，占項(xiàng)目總投資的1.68%；流動(dòng)資金9482.18萬元，占項(xiàng)目總投資的24.15%。（二）建設(shè)投資構(gòu)成本期項(xiàng)目建設(shè)投資29129.30萬元，包括工程費(fèi)用、工程建設(shè)其他費(fèi)用和預(yù)備費(fèi)，其中：工程費(fèi)用24867.25萬元，工程建設(shè)其他費(fèi)用3488.23萬元，預(yù)備費(fèi)773.82萬元。六、 資金籌措方案本期項(xiàng)目總投資39269.48萬元，其中申請(qǐng)銀行長(zhǎng)期貸款13428.47萬元，其余部分由企業(yè)自籌。七、 項(xiàng)目

9、預(yù)期經(jīng)濟(jì)效益規(guī)劃目標(biāo)（一）經(jīng)濟(jì)效益目標(biāo)值（正常經(jīng)營(yíng)年份）1、營(yíng)業(yè)收入（SP）：80900.00萬元。2、綜合總成本費(fèi)用（TC）：69064.73萬元。3、凈利潤(rùn)（NP）：8627.03萬元。（二）經(jīng)濟(jì)效益評(píng)價(jià)目標(biāo)1、全部投資回收期（Pt）：6.93年。2、財(cái)務(wù)內(nèi)部收益率：13.90%。3、財(cái)務(wù)凈現(xiàn)值：2765.57萬元。八、 項(xiàng)目建設(shè)進(jìn)度規(guī)劃本期項(xiàng)目按照國(guó)家基本建設(shè)程序的有關(guān)法規(guī)和實(shí)施指南要求進(jìn)行建設(shè)，本期項(xiàng)目建設(shè)期限規(guī)劃24個(gè)月。十四、項(xiàng)目綜合評(píng)價(jià)主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)一覽表序號(hào)項(xiàng)目單位指標(biāo)備注1占地面積53333.00約80.00畝1.1總建筑面積96901.93容積率1.821.2基底面積2986

10、6.48建筑系數(shù)56.00%1.3投資強(qiáng)度萬元/畝350.832總投資萬元39269.482.1建設(shè)投資萬元29129.302.1.1工程費(fèi)用萬元24867.252.1.2工程建設(shè)其他費(fèi)用萬元3488.232.1.3預(yù)備費(fèi)萬元773.822.2建設(shè)期利息萬元658.002.3流動(dòng)資金萬元9482.183資金籌措萬元39269.483.1自籌資金萬元25841.013.2銀行貸款萬元13428.474營(yíng)業(yè)收入萬元80900.00正常運(yùn)營(yíng)年份5總成本費(fèi)用萬元69064.73""6利潤(rùn)總額萬元11502.71""7凈利潤(rùn)萬元8627.03""

11、;8所得稅萬元2875.68""9增值稅萬元2771.25""10稅金及附加萬元332.56""11納稅總額萬元5979.49""12工業(yè)增加值萬元21073.84""13盈虧平衡點(diǎn)萬元36702.75產(chǎn)值14回收期年6.93含建設(shè)期24個(gè)月15財(cái)務(wù)內(nèi)部收益率13.90%所得稅后16財(cái)務(wù)凈現(xiàn)值萬元2765.57所得稅后第二章 項(xiàng)目背景分析保持經(jīng)濟(jì)社會(huì)平穩(wěn)較快發(fā)展，提高發(fā)展質(zhì)量和效益，發(fā)展平衡性、包容性和可持續(xù)性不斷增強(qiáng)，確保如期全面建成小康社會(huì)。到2017年，全區(qū)地區(qū)生產(chǎn)總值和城鄉(xiāng)居民人均收入比

12、2010年同口徑翻一番；到2020年，全區(qū)地區(qū)生產(chǎn)總值邁上新臺(tái)階，城鄉(xiāng)居民人均收入同步提升。產(chǎn)業(yè)支撐更加有力?！叭笮屡d產(chǎn)業(yè)”實(shí)現(xiàn)快速發(fā)展，傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)進(jìn)一步提質(zhì)增效，初步構(gòu)建起支撐區(qū)域發(fā)展的產(chǎn)業(yè)新體系。城市品質(zhì)更加優(yōu)良。進(jìn)一步突出以人為本，城市綜合功能進(jìn)一步完善，環(huán)境質(zhì)量不斷提升，社會(huì)民生持續(xù)改善。人民生活更加美好。就業(yè)、教育、文化、衛(wèi)生、體育、社保、住房等公共服務(wù)體系更加健全，初步實(shí)現(xiàn)城鄉(xiāng)基本公共服務(wù)均等化，人民群眾生活質(zhì)量、健康水平和文明素質(zhì)不斷提高，參與感、獲得感、幸福感顯著增強(qiáng)。一、 海外市場(chǎng)多點(diǎn)開花，渠道開拓能力尤為重要回顧光伏行業(yè)發(fā)展歷史，過去20年間光伏通過技術(shù)進(jìn)步不斷降低度電成本

13、，使得光伏經(jīng)濟(jì)性逐漸優(yōu)于火電。根據(jù)LAZARD統(tǒng)計(jì)，2020年全球光伏電站平均單位投資約為883美元/KW，同時(shí)度電成本為0.037美元/KWh，相比于火電來說已經(jīng)具備經(jīng)濟(jì)性。在前幾年光伏度電成本仍然高于火電的情況下，全球光伏裝機(jī)需求主要依賴于部分有補(bǔ)貼國(guó)家，包括美國(guó)、歐洲、日韓、澳大利亞等國(guó)。但是隨著光伏度電成本的不斷下降，海外市場(chǎng)需求也不再僅僅依賴于部分補(bǔ)貼強(qiáng)度較高的國(guó)家，而是呈現(xiàn)出各國(guó)需求百花齊放，同時(shí)對(duì)單個(gè)市場(chǎng)依賴度逐漸下降的趨勢(shì)。根據(jù)IRENA的統(tǒng)計(jì)，2017年全球光伏新增裝機(jī)CR10達(dá)到90.6%，并且中國(guó)、美國(guó)、印度合計(jì)占比達(dá)到73.5%。2018年起，隨著光伏度電成本的快速下降

14、，全球光伏新增裝機(jī)CR10開始逐步下降，同時(shí)全球GW級(jí)別市場(chǎng)數(shù)量也逐漸增多，全球光伏需求呈現(xiàn)出“百花齊放”的局面，2020年CR10降至82.26%。在全球GW級(jí)市場(chǎng)數(shù)量不斷增長(zhǎng)的背景下，組件企業(yè)的海外渠道開拓能力十分重要。銷售渠道的全球布局需要企業(yè)投入大量的人力、物力以及財(cái)力，從銷售費(fèi)用率角度來看，隆基、晶澳、天合等頭部組件企業(yè)的銷售費(fèi)用率明顯高于硅料、硅片、電池片企業(yè)。第三章 生產(chǎn)作業(yè)控制一、 生產(chǎn)進(jìn)度控制（一）生產(chǎn)進(jìn)度控制概述生產(chǎn)進(jìn)度控制是生產(chǎn)控制的基本方面，其任務(wù)是按照已經(jīng)制訂出的作業(yè)計(jì)劃，檢查各種零部件的投入和出產(chǎn)時(shí)間、數(shù)量以及產(chǎn)品和生產(chǎn)過程配套性，保證生產(chǎn)過程平衡進(jìn)行并準(zhǔn)時(shí)出產(chǎn)。生

15、產(chǎn)進(jìn)度管理的目標(biāo)是準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)，即在需要的時(shí)間，按需要的品種生產(chǎn)需要的數(shù)量，既要保證交貨期，又要保持和調(diào)整生產(chǎn)速度。為此，必須自始至終掌握各種零部件的投入和出產(chǎn)時(shí)間、數(shù)量以及產(chǎn)品和生產(chǎn)過程配套性。生產(chǎn)進(jìn)度控制貫穿整個(gè)生產(chǎn)過程，從生產(chǎn)技術(shù)準(zhǔn)備開始到產(chǎn)成品入庫(kù)為止的全部生產(chǎn)活動(dòng)都與生產(chǎn)進(jìn)度有關(guān)。習(xí)慣上人們將生產(chǎn)進(jìn)度等同于出產(chǎn)進(jìn)度，這是因?yàn)榭蛻絷P(guān)心的是能否按時(shí)得到成品，所以企業(yè)也就把注意力放在產(chǎn)成品的完工進(jìn)度上，即出產(chǎn)進(jìn)度上。（二）生產(chǎn)進(jìn)度控制目的生產(chǎn)進(jìn)度控制的目的在于依據(jù)生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃，檢查零部件的投入和出產(chǎn)數(shù)量、出產(chǎn)時(shí)間和配套性，保證產(chǎn)品能準(zhǔn)時(shí)裝配出廠。供應(yīng)鏈環(huán)境下的進(jìn)度控制與傳統(tǒng)生產(chǎn)模式下的進(jìn)度控制

16、不同，因?yàn)樵S多產(chǎn)品是協(xié)作生產(chǎn)和轉(zhuǎn)包的業(yè)務(wù)，和傳統(tǒng)企業(yè)內(nèi)部的進(jìn)度控制比較，其控制的難度更大，必須建立一種有效的跟蹤機(jī)制進(jìn)行生產(chǎn)進(jìn)度信息的跟蹤和反饋。生產(chǎn)進(jìn)度控制在供應(yīng)鏈管理中有重要作用，因此必須研究解決供應(yīng)鏈企業(yè)之間的信息跟蹤機(jī)制和快速反應(yīng)機(jī)制。（三）生產(chǎn)進(jìn)度控制的內(nèi)容可以說，生產(chǎn)控制的核心在于進(jìn)度管理，生產(chǎn)進(jìn)度控制的基本內(nèi)容主要包括投入進(jìn)度控制、工序進(jìn)度控制和出產(chǎn)進(jìn)度控制。其基本過程主要包括分配作業(yè)、測(cè)定差距、處理差距、提出報(bào)告等。（1）投入進(jìn)度控制。投入進(jìn)度控制是指在產(chǎn)品生產(chǎn)過程中對(duì)產(chǎn)成品的投入日期、數(shù)量，及對(duì)原材料、零部件投入提前期的控制。沒有投入，就沒有產(chǎn)出；進(jìn)度計(jì)劃完不成常常與投入進(jìn)度

17、失控有關(guān)。投入進(jìn)度控制是生產(chǎn)進(jìn)度控制的首要環(huán)節(jié)。（2）工序進(jìn)度控制。工序進(jìn)度控制是指在生產(chǎn)過程中對(duì)每道工序上的加工進(jìn)度的控制。有的企業(yè)甚至?xí)衙總€(gè)工人把握的每道工序用時(shí)間來確定。不過，用時(shí)間來具體衡量的，基本出現(xiàn)在擁有大型流水線、產(chǎn)品穩(wěn)定、工藝相對(duì)簡(jiǎn)單的企業(yè)中。（3）出產(chǎn)進(jìn)度控制。出產(chǎn)進(jìn)度控制是指對(duì)產(chǎn)成品的出產(chǎn)日期、出產(chǎn)數(shù)量的控制，還包括對(duì)產(chǎn)品配套的控制和品種出產(chǎn)均衡性的控制。二、 生產(chǎn)調(diào)度（一）生產(chǎn)調(diào)度的概念生產(chǎn)調(diào)度就是組織執(zhí)行生產(chǎn)進(jìn)度計(jì)劃的工作，是對(duì)生產(chǎn)計(jì)劃的監(jiān)督、檢查和控制，發(fā)現(xiàn)偏差及時(shí)調(diào)整的過程。生產(chǎn)調(diào)度以生產(chǎn)進(jìn)度計(jì)劃為依據(jù)，生產(chǎn)進(jìn)度計(jì)劃要通過生產(chǎn)調(diào)度來實(shí)現(xiàn)。生產(chǎn)調(diào)度的必要性是由工業(yè)企

18、業(yè)生產(chǎn)活動(dòng)的性質(zhì)決定的。現(xiàn)代工業(yè)企業(yè)，生產(chǎn)環(huán)節(jié)多，協(xié)作關(guān)系復(fù)雜；生產(chǎn)連續(xù)性強(qiáng)，情況變化快，某一局部發(fā)生故障，或某一措施沒有按期落實(shí)，往往會(huì)波及整個(gè)生產(chǎn)系統(tǒng)的運(yùn)行。因此，加強(qiáng)生產(chǎn)調(diào)度工作，對(duì)于及時(shí)了解、掌握生產(chǎn)進(jìn)度，研究分析影響生產(chǎn)的各種因素，根據(jù)不同情況采取應(yīng)對(duì)措施是非常重要的（二）生產(chǎn)調(diào)度工作的主要內(nèi)容與基本要求1、生產(chǎn)調(diào)度工作的主要內(nèi)容（1）檢查、督促和協(xié)助有關(guān)部門及時(shí)做好各項(xiàng)生產(chǎn)作業(yè)準(zhǔn)備工作。（2）根據(jù)生產(chǎn)需要合理調(diào)配勞動(dòng)力，督促檢查原材料、工具、動(dòng)力等供應(yīng)情況和廠內(nèi)運(yùn)輸工作。（3）檢查各生產(chǎn)環(huán)節(jié)的零件、部件、毛坯、半成品的投入和出產(chǎn)進(jìn)度，及時(shí)發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)進(jìn)度計(jì)劃執(zhí)行過程中的問題，并積極采取

19、措施加以解決。（4）對(duì)輪班、晝夜、周、旬或月計(jì)劃完成情況的統(tǒng)計(jì)資料和其他生產(chǎn)信息（如由于各種原因造成的工時(shí)損失記錄、機(jī)器損壞造成的損失記錄、生產(chǎn)能力的變動(dòng)記錄等）進(jìn)行分析研究。2、生產(chǎn)調(diào)度工作的基本要求。對(duì)生產(chǎn)調(diào)度工作的基本要求是快速和準(zhǔn)確?？焖偈侵笇?duì)各種偏差發(fā)現(xiàn)快，采取措施處理快，向上級(jí)管理部門和有關(guān)單位反映情況快。準(zhǔn)確是指對(duì)情況的判斷準(zhǔn)確，查找原因準(zhǔn)確，采取對(duì)策準(zhǔn)確數(shù)為此，就必須建立健全生產(chǎn)調(diào)度機(jī)構(gòu)，明確各級(jí)調(diào)度工作分工，建立一套切合實(shí)際和行之有效的調(diào)度工作制度；掌握一套能迅速查明偏差產(chǎn)生的原因、采取有效對(duì)策的調(diào)度工作方法。對(duì)生產(chǎn)調(diào)度工作的其他一些要求如下所述。（1）生產(chǎn)調(diào)度工作必須以生產(chǎn)

20、進(jìn)度計(jì)劃為依據(jù)，這是生產(chǎn)調(diào)度工作的基本原則。生產(chǎn)調(diào)度工作的靈活性必須服從計(jì)劃的原則性，要圍繞完成計(jì)劃任務(wù)來開展調(diào)度業(yè)務(wù)。同時(shí)，調(diào)度人員還應(yīng)不斷地總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，協(xié)助計(jì)劃人員提高生產(chǎn)進(jìn)度計(jì)劃的編制質(zhì)量。（2）生產(chǎn)調(diào)度工作必須高度集中和統(tǒng)一?，F(xiàn)代化大生產(chǎn)中生產(chǎn)者成千上萬，生產(chǎn)情況千變?nèi)f化，講管理就必須講統(tǒng)一意志、統(tǒng)一指揮，建立一個(gè)強(qiáng)有力的系統(tǒng)。各級(jí)調(diào)度部門應(yīng)根據(jù)同級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人員的指示，按照作業(yè)計(jì)劃和臨時(shí)生產(chǎn)任務(wù)的要求，行使調(diào)度權(quán)力，發(fā)布調(diào)度命令。各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人員應(yīng)充分發(fā)揮調(diào)度部門的作用，維護(hù)調(diào)度部門的權(quán)威。（3）生產(chǎn)調(diào)度工作要以預(yù)防為主。調(diào)度人員的基本任務(wù)是預(yù)防生產(chǎn)活動(dòng)中可能發(fā)生的切脫節(jié)現(xiàn)象。貫徹預(yù)防為主的原則

21、，就是要抓好生產(chǎn)前的準(zhǔn)備工作，避免各種不協(xié)調(diào)的現(xiàn)象產(chǎn)生。（三）生產(chǎn)調(diào)度系統(tǒng)的組織企業(yè)的生產(chǎn)調(diào)度部門，是實(shí)施生產(chǎn)作業(yè)（進(jìn)度）控制，進(jìn)行日常生產(chǎn)管理，以實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃的責(zé)任部門。因此，每個(gè)工業(yè)企業(yè)都應(yīng)該按照上貫通、左右協(xié)調(diào)、集中統(tǒng)靈活有效的原則建立起生產(chǎn)調(diào)度工作系統(tǒng)。在各個(gè)生產(chǎn)環(huán)節(jié)中都應(yīng)設(shè)置專職的或兼職的調(diào)度機(jī)構(gòu)和人員，負(fù)責(zé)處理日常生產(chǎn)活動(dòng)中產(chǎn)生的各種偏差。般大中型企業(yè)設(shè)廠部、車間和工段三級(jí)調(diào)度。即廠部以主管生產(chǎn)的廠長(zhǎng)為首，設(shè)總調(diào)度室（或生產(chǎn)科內(nèi)設(shè)調(diào)度組）執(zhí)行調(diào)度業(yè)務(wù)；車間在車間主任領(lǐng)導(dǎo)下設(shè)調(diào)度組，也可由工段長(zhǎng)（班組長(zhǎng)）兼任；在機(jī)修、工具、供應(yīng)、運(yùn)輸、勞動(dòng)等部門也要建立專業(yè)性質(zhì)的調(diào)度組織。（四）

22、調(diào)度工作制度生產(chǎn)調(diào)度是一項(xiàng)日常性的工作，應(yīng)當(dāng)把一些反映生產(chǎn)調(diào)度規(guī)律性的、行之有效的例行工作方法制度化，以指導(dǎo)調(diào)度工作的有效開展。調(diào)度工作制度般有調(diào)度值班制度、調(diào)度報(bào)告制度、調(diào)度會(huì)議制度、現(xiàn)場(chǎng)調(diào)度制度、班前班后小組會(huì)制度等。其內(nèi)容視企業(yè)具體情況而定。（1）調(diào)度值班制度。為了組織調(diào)度，及時(shí)處理生產(chǎn)中出現(xiàn)的問題，廠部、車間都應(yīng)建立調(diào)度值班制度。規(guī)模較大的企業(yè)可設(shè)中央調(diào)度控制臺(tái)。廠部、車間都要設(shè)值班調(diào)度人員，處理日常生產(chǎn)中的問題。（2）調(diào)度報(bào)告制度。值班調(diào)度人員在值班期內(nèi)，要經(jīng)常檢查車間、工段作業(yè)完成情況及科室配合情況，檢查調(diào)度會(huì)議決議的執(zhí)行情況，及時(shí)處理生產(chǎn)中的問題，填寫調(diào)度日志，把當(dāng)班發(fā)生的問題和

23、處理情況記錄下來，實(shí)行調(diào)度報(bào)告制度。藥了使各級(jí)調(diào)度機(jī)構(gòu)和領(lǐng)導(dǎo)及時(shí)了解生產(chǎn)情況，企業(yè)各級(jí)調(diào)度機(jī)構(gòu)要把每日值班調(diào)度的情況報(bào)告給上級(jí)調(diào)度部門和有美領(lǐng)導(dǎo)。企業(yè)一級(jí)生產(chǎn)調(diào)度機(jī)構(gòu)要把每日生產(chǎn)情況、庫(kù)存情況產(chǎn)品配套進(jìn)度情況、商品出產(chǎn)進(jìn)度情況等報(bào)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和有關(guān)科室、車間掌握。（3）調(diào)度會(huì)議制度。調(diào)度會(huì)議是一種發(fā)揚(yáng)民主、集思廣益、統(tǒng)一指揮生產(chǎn)的良好形式。企業(yè)一級(jí)調(diào)度會(huì)議由企業(yè)負(fù)責(zé)生產(chǎn)的領(lǐng)導(dǎo)主持，主管調(diào)度工作的科長(zhǎng)召集，各車間主任及有關(guān)科室科長(zhǎng)參加。車間調(diào)度會(huì)由車間主任主持，車間計(jì)劃調(diào)度組長(zhǎng)召集，車間技術(shù)副主任、工段長(zhǎng)等參加。會(huì)前要做好準(zhǔn)備，事先摸清問題，通知會(huì)議內(nèi)容，集中解決生產(chǎn)中的關(guān)鍵問題。會(huì)議議題要突出重點(diǎn)

24、，強(qiáng)調(diào)協(xié)作風(fēng)格。會(huì)議既要發(fā)揚(yáng)民主，又要有統(tǒng)一意志。（4）現(xiàn)場(chǎng)調(diào)度制度。領(lǐng)導(dǎo)人員到發(fā)生問題的現(xiàn)場(chǎng)去，會(huì)同調(diào)度人員、技術(shù)人員、員工三方研究生產(chǎn)中出現(xiàn)的問題，以求得矛盾的解決。這種方法有利于領(lǐng)導(dǎo)人員深入實(shí)際，密切聯(lián)系群眾，調(diào)動(dòng)各方面的積極性，使問題又快又好地解決。（5）班前班后小組會(huì)制度。小組通過班前會(huì)布置任務(wù)，調(diào)度生產(chǎn)進(jìn)度；通過班后會(huì)檢查生產(chǎn)進(jìn)度計(jì)劃完成情況，總結(jié)工作。三、 企業(yè)緊縮戰(zhàn)略緊縮戰(zhàn)略是指企業(yè)在目前的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略領(lǐng)域和基礎(chǔ)水平上收縮和撤退，且偏離起點(diǎn)較大的一種戰(zhàn)略。緊縮的原因是企業(yè)現(xiàn)有的經(jīng)營(yíng)狀況、資源條件以及發(fā)展前景不能應(yīng)對(duì)外部環(huán)境的變化，難以為企業(yè)帶來滿意的收益，從而威脅企業(yè)的生存和發(fā)展。

25、企業(yè)緊縮戰(zhàn)略主要包括以下三種類型。（一）轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略是企業(yè)在現(xiàn)有經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域不能維持原有產(chǎn)銷規(guī)模和市場(chǎng)規(guī)模，不得不將其縮??；或者企業(yè)有了新的發(fā)展機(jī)會(huì)，壓縮原有領(lǐng)域的投資，控制成本支出以改善現(xiàn)金流為其他業(yè)務(wù)領(lǐng)域提供資金的戰(zhàn)略方案。另外，在企業(yè)財(cái)務(wù)狀況下降時(shí)也有必要采取抽資轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略，這一般發(fā)生在物價(jià)上漲導(dǎo)致成本上升或需求降低使資金周轉(zhuǎn)產(chǎn)生問題的情況下。企業(yè)在實(shí)施轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略時(shí)，可以通過調(diào)整組織結(jié)構(gòu)、降低成本和投資、減少資產(chǎn)存量和加速收回企業(yè)資金等措施予以配合。（二）放棄戰(zhàn)略在轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略無效時(shí)，可采取放棄戰(zhàn)略。放棄戰(zhàn)略是將企業(yè)的一個(gè)或幾個(gè)主要部門轉(zhuǎn)讓、出賣或停止經(jīng)營(yíng)。這個(gè)部門可以是一個(gè)經(jīng)營(yíng)單位、一條生產(chǎn)線

26、或者一個(gè)事業(yè)部。由于其目的是要找到肯出高于企業(yè)固定資產(chǎn)時(shí)價(jià)的買主，因此關(guān)鍵是讓買主認(rèn)識(shí)到購(gòu)買企業(yè)所獲得的技術(shù)和資源能使己方利潤(rùn)增加。（三）清算戰(zhàn)略清算是指賣掉企業(yè)資產(chǎn)或停止整個(gè)企業(yè)的運(yùn)行而終止一個(gè)企業(yè)的存在。顯然，清算戰(zhàn)略對(duì)任何一個(gè)企業(yè)來說都不是最有吸引力的戰(zhàn)略，通常只有當(dāng)其他各種戰(zhàn)略都失敗時(shí)才使用。但在毫無希望的情況下，盡早地制定清算戰(zhàn)略，企業(yè)可以有計(jì)劃地、盡可能多地收回企業(yè)資產(chǎn)，減少損失。一般來說，在經(jīng)濟(jì)不景氣、資源緊縮、產(chǎn)品滯銷、組織內(nèi)部出現(xiàn)重大沖突、財(cái)務(wù)狀況惡化以及原來的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域處于不利競(jìng)爭(zhēng)地位時(shí)，緊縮戰(zhàn)略是企業(yè)對(duì)內(nèi)外部威脅做出的反應(yīng)。有時(shí)，企業(yè)在經(jīng)營(yíng)過程中發(fā)現(xiàn)更加有利的機(jī)會(huì)，為了抓住

27、和利用這一機(jī)會(huì)去實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)遠(yuǎn)的運(yùn)營(yíng)目標(biāo)時(shí)，也會(huì)采用緊縮戰(zhàn)略。四、 企業(yè)成長(zhǎng)戰(zhàn)略成長(zhǎng)戰(zhàn)略也標(biāo)擴(kuò)張戰(zhàn)略，是一種在現(xiàn)有戰(zhàn)略基礎(chǔ)上，向更高目標(biāo)發(fā)展的總體戰(zhàn)略，主要包括密集型成長(zhǎng)戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略、一體化戰(zhàn)略和戰(zhàn)略聯(lián)盟四種。該戰(zhàn)略以發(fā)展為導(dǎo)向，引導(dǎo)企業(yè)不斷開發(fā)新產(chǎn)品，開拓新市場(chǎng)，采用新的生產(chǎn)方式和管理方式，擴(kuò)充員工數(shù)量，進(jìn)而擴(kuò)大企業(yè)的產(chǎn)銷規(guī)模，提高企業(yè)的市場(chǎng)占有率和競(jìng)爭(zhēng)地位。（一）密集型成長(zhǎng)戰(zhàn)略密集型成長(zhǎng)戰(zhàn)略是指企業(yè)在原來的業(yè)務(wù)領(lǐng)域里，通過加強(qiáng)對(duì)原有產(chǎn)品與市場(chǎng)的開發(fā)滲透來尋求企業(yè)未來發(fā)展機(jī)會(huì)的一種發(fā)展戰(zhàn)略。它是將企業(yè)的營(yíng)銷目標(biāo)集中到某一特定細(xì)分市場(chǎng)，這一特定的細(xì)分市場(chǎng)可以是特定的顧客群，可以是特定的地區(qū)，也可

28、以是特定用途的產(chǎn)品等。由于企業(yè)目標(biāo)更加聚焦，其可以集中精力追求降低成本和差異化，使自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)更強(qiáng)。一般來說，密集型成長(zhǎng)戰(zhàn)略主要有市場(chǎng)滲透、市場(chǎng)開發(fā)和新產(chǎn)品開發(fā)三種具體的戰(zhàn)略形式。1、市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略是企業(yè)通過更大的市場(chǎng)營(yíng)銷力度，努力提高現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)在現(xiàn)有市場(chǎng)上的份額，擴(kuò)大產(chǎn)銷量及生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)規(guī)模，從而提高銷售收入和盈利水平。市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略被廣泛地單獨(dú)使用或同其他戰(zhàn)略結(jié)合使用。下列情況適合采用市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略：當(dāng)企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)在當(dāng)前的市場(chǎng)中還未達(dá)到飽和時(shí)，企業(yè)采取市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略就具有潛力。當(dāng)現(xiàn)有消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品的使用率還可顯著提高時(shí)，企業(yè)可以通過營(yíng)銷手段進(jìn)一步提高產(chǎn)品的市場(chǎng)占有率。當(dāng)整個(gè)行業(yè)的銷

29、售額增長(zhǎng)時(shí)，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的市場(chǎng)份額卻呈現(xiàn)下降趨勢(shì)，企業(yè)就可通過市場(chǎng)份額的增加獲得收益。企業(yè)在進(jìn)行產(chǎn)品營(yíng)銷時(shí)，隨著營(yíng)銷力度的增加，其銷售額呈上升趨勢(shì)，且二者的相關(guān)度能夠保證市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略的有效性。企業(yè)通過市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略帶來市場(chǎng)份額的增加，使企業(yè)達(dá)到銷售規(guī)模的增長(zhǎng)，且這種規(guī)模能夠給企業(yè)帶來顯著的市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)。實(shí)施市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略的基本途徑有：增加現(xiàn)有產(chǎn)品的使用人數(shù)；主要通過轉(zhuǎn)化非使用者發(fā)掘潛在的使用者、吸引競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的顧客等方載實(shí)現(xiàn)。增加現(xiàn)有產(chǎn)品使用者的使用量，主要通過增加對(duì)產(chǎn)品的使用次數(shù)、增加每次的使用量等方式實(shí)現(xiàn)。增加產(chǎn)品的新用途，主要通過增加產(chǎn)品的主要用途或附帶用途等方式實(shí)現(xiàn)。增加現(xiàn)有產(chǎn)品的特性，主要通過產(chǎn)品

30、換代、產(chǎn)品改良等方式增加產(chǎn)品的使用價(jià)值。2、市場(chǎng)開發(fā)戰(zhàn)略市場(chǎng)開發(fā)戰(zhàn)略是密集型成長(zhǎng)戰(zhàn)略在市場(chǎng)范圍上的擴(kuò)展，是將現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)打入新市場(chǎng)的戰(zhàn)略。市場(chǎng)開愛戰(zhàn)略比市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略具有更多的戰(zhàn)略機(jī)遇，能夠減少由于原有市場(chǎng)飽和而帶來的風(fēng)險(xiǎn)，但不能降低由于技術(shù)的更新而使原有產(chǎn)品遭受淘汰的風(fēng)險(xiǎn)。實(shí)施市場(chǎng)開發(fā)戰(zhàn)略的一般條件有：在空間上存在著未開發(fā)或未飽和的市場(chǎng)區(qū)域。企業(yè)可以獲得新的、可靠的、經(jīng)濟(jì)的、高質(zhì)量的銷售渠道。企業(yè)擁有擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)所需的資金、人力和物質(zhì)資源。企業(yè)存在過剩生產(chǎn)能力。企業(yè)的主營(yíng)業(yè)務(wù)是全球化惠及的行業(yè)。實(shí)施市場(chǎng)開發(fā)戰(zhàn)略的基本途徑有：在當(dāng)?shù)匕l(fā)掘潛在顧客，進(jìn)入新的細(xì)分市場(chǎng)。在當(dāng)?shù)亻_辟新的營(yíng)銷渠道，包括雇用新

31、類型的中間商和增加傳統(tǒng)類型中間商的數(shù)目。3開拓區(qū)域外部或國(guó)外市場(chǎng)等。3、新產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略新產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略是密集型成長(zhǎng)戰(zhàn)略在產(chǎn)品上的擴(kuò)展。它是企業(yè)在現(xiàn)有市場(chǎng)上通過改造現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)，或開發(fā)新產(chǎn)品、服務(wù)而增加銷售量的戰(zhàn)略。從某種意義上來講，新產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略是企業(yè)成長(zhǎng)和發(fā)展的核心，實(shí)施這一戰(zhàn)略可以充分利用現(xiàn)有產(chǎn)品的聲譽(yù)和商標(biāo)，吸引對(duì)現(xiàn)有產(chǎn)品有好感的用戶對(duì)新產(chǎn)品產(chǎn)生關(guān)注。這一戰(zhàn)略的優(yōu)勢(shì)在于企業(yè)對(duì)現(xiàn)有市場(chǎng)有充分的了解，產(chǎn)品開發(fā)針對(duì)性強(qiáng)，容易取得成功。但是，由于企業(yè)局限于現(xiàn)有的市場(chǎng)，也容易失去獲取新市場(chǎng)的機(jī)會(huì)。4、實(shí)施新產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略的一般條件有以下幾點(diǎn)：企業(yè)擁有很高的市場(chǎng)信譽(yù)度，過去的產(chǎn)品或服務(wù)的成功，可以吸引

32、顧客對(duì)新產(chǎn)品的使用。企業(yè)參與競(jìng)爭(zhēng)的行業(yè)屬于迅速發(fā)展的行業(yè)，在產(chǎn)品方面進(jìn)行的各種改進(jìn)和創(chuàng)新都是有價(jià)值的。企業(yè)所處的行業(yè)高速增長(zhǎng)，必須進(jìn)行產(chǎn)品創(chuàng)新以保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；反之，如果企業(yè)所處行業(yè)增長(zhǎng)緩慢或趨于穩(wěn)定，則進(jìn)行產(chǎn)品創(chuàng)新要承擔(dān)較大的風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)在進(jìn)行產(chǎn)品開發(fā)時(shí)，提供的新產(chǎn)品能夠以較高的性價(jià)比比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更好地滿足顧客的需求。企業(yè)具備很強(qiáng)的研究和開發(fā)能力，能夠持續(xù)不斷地進(jìn)行產(chǎn)品的開發(fā)創(chuàng)新。企業(yè)擁有完善的新產(chǎn)品銷售系統(tǒng)。實(shí)施新產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略的基本途徑主要有產(chǎn)品革新和產(chǎn)品發(fā)明等。（二）多元化戰(zhàn)略多元化戰(zhàn)略又稱多樣化戰(zhàn)略、多角化戰(zhàn)略、多種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，是指一個(gè)企業(yè)同時(shí)在兩個(gè)或兩個(gè)以上行業(yè)中進(jìn)行經(jīng)營(yíng)的戰(zhàn)略。多元化戰(zhàn)略最

33、初是由戰(zhàn)略學(xué)家安索夫在20世紀(jì)50年代提出的，包括相關(guān)多元化和非相關(guān)多元化兩種基本方式。相關(guān)多元化戰(zhàn)略又稱關(guān)聯(lián)多元化戰(zhàn)略，是指企業(yè)進(jìn)入與現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)有一定關(guān)聯(lián)的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)企業(yè)規(guī)模擴(kuò)張的戰(zhàn)略。在相關(guān)多元化戰(zhàn)略中，企業(yè)在自己經(jīng)營(yíng)的核心業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步開展與其核心業(yè)務(wù)相關(guān)的其他業(yè)務(wù)，以分散經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。相關(guān)多元化戰(zhàn)略可以劃分為以下三種類型。（1）水平多元化戰(zhàn)略。水平多元化戰(zhàn)略是指在同一專業(yè)范圍內(nèi)進(jìn)行多種經(jīng)營(yíng)，如汽車制造廠生產(chǎn)轎車、卡車和摩托車等不同類型的車輛。（2）垂直多元化戰(zhàn)略。垂直多元化戰(zhàn)略是指企業(yè)沿產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈或企業(yè)價(jià)值鏈延伸經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域，如某鋼鐵企業(yè)向采礦業(yè)或軋鋼裝備業(yè)延伸。（3）同心型

34、多元化戰(zhàn)略。同心型多元化戰(zhàn)略是指以市場(chǎng)或技術(shù)為核心的多元化戰(zhàn)略，如一家生產(chǎn)電視機(jī)的企業(yè)，以家電市場(chǎng)為核心生產(chǎn)電冰箱、洗衣機(jī)；造船廠在造船業(yè)不景氣的情況下承接海洋工程、鋼結(jié)構(gòu)加工等。企業(yè)實(shí)施相關(guān)多元化戰(zhàn)略時(shí)，應(yīng)符合以下條件：企業(yè)可以將技術(shù)、生產(chǎn)能力從一種業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)向另一種業(yè)務(wù)。企業(yè)可以將不同業(yè)務(wù)的相關(guān)活動(dòng)合并在一起。企業(yè)在新的業(yè)務(wù)中可以借用企業(yè)品牌的信譽(yù)。企業(yè)能夠創(chuàng)建有價(jià)值的競(jìng)爭(zhēng)能力的協(xié)作方式并實(shí)施相關(guān)的價(jià)值鏈活動(dòng)。實(shí)現(xiàn)相關(guān)多元化經(jīng)營(yíng)的方法是多種多樣的，包括：企業(yè)轉(zhuǎn)入密切相關(guān)產(chǎn)品的經(jīng)營(yíng)；建立在企業(yè)現(xiàn)有技術(shù)基礎(chǔ)上的相關(guān)多元化經(jīng)營(yíng)；尋找提高工廠設(shè)備使用率的途徑以實(shí)現(xiàn)多元化經(jīng)營(yíng)；利用現(xiàn)有原材料資源增加新的

35、產(chǎn)品或服務(wù)以實(shí)現(xiàn)多元化經(jīng)營(yíng)；生產(chǎn)企業(yè)購(gòu)買或兼并一家能迅速改善其經(jīng)營(yíng)管理能力的企業(yè)以實(shí)現(xiàn)多元化經(jīng)營(yíng)；建立在企業(yè)已有商標(biāo)品牌和信譽(yù)基礎(chǔ)上的多元化經(jīng)營(yíng)；購(gòu)買或兼并那些其業(yè)務(wù)有助于鞏固或擴(kuò)展本企業(yè)主導(dǎo)業(yè)務(wù)地位的企業(yè)以實(shí)現(xiàn)多元化經(jīng)營(yíng)等。2、非相關(guān)多元化戰(zhàn)略非相關(guān)多元化戰(zhàn)略又稱無關(guān)聯(lián)多元化戰(zhàn)略，是指企業(yè)進(jìn)入與現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)在技術(shù)、市場(chǎng)等方面沒有任何關(guān)聯(lián)的新行業(yè)或新領(lǐng)域的戰(zhàn)略。在非相關(guān)多元化戰(zhàn)略中，企業(yè)不需要尋求與自身業(yè)務(wù)有戰(zhàn)略匹配關(guān)系的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域。企業(yè)實(shí)施非相關(guān)多元化戰(zhàn)略時(shí)，應(yīng)符合以下條件：企業(yè)所在行業(yè)逐漸失去吸引力，企業(yè)銷售額和利潤(rùn)下降。企業(yè)沒有能力進(jìn)入相鄰行業(yè)。企業(yè)具有進(jìn)入新行業(yè)所需的資金和人才。企業(yè)有

36、機(jī)會(huì)收購(gòu)一個(gè)有良好投資機(jī)會(huì)的企業(yè)。實(shí)現(xiàn)非相關(guān)多元化經(jīng)營(yíng)的方法也有很多，包括：現(xiàn)金充裕但發(fā)展機(jī)會(huì)小的企業(yè)尋求購(gòu)買成功機(jī)會(huì)多但資金短缺的企業(yè)；受季節(jié)性和周期性銷售影響大的企業(yè)把資金投向非季節(jié)性、非周期性銷售的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域；債務(wù)重的企業(yè)尋求獲得一個(gè)沒有債務(wù)的企業(yè)，以便使買方企業(yè)的資金結(jié)構(gòu)達(dá)到平衡，并增強(qiáng)其借貸能力。當(dāng)買方企業(yè)購(gòu)買任意行業(yè)中的任意一個(gè)企業(yè)時(shí)要求預(yù)測(cè)的盈利水平應(yīng)能達(dá)到或超過計(jì)劃盈利的最低標(biāo)準(zhǔn)。（三）一體化戰(zhàn)略體化戰(zhàn)略又稱企業(yè)整合戰(zhàn)略，是指企業(yè)有目的地將相互聯(lián)系密切的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)納入企業(yè)體系中，組成一個(gè)統(tǒng)一的經(jīng)濟(jì)組織進(jìn)行全盤控制和調(diào)配，以求共同發(fā)展的一種戰(zhàn)略。一體化戰(zhàn)略也是企業(yè)充分利用已有的產(chǎn)品、

37、技術(shù)、市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)，向經(jīng)營(yíng)的深度和廣度發(fā)展的一種戰(zhàn)略。1、縱向一體化戰(zhàn)略縱向一體化戰(zhàn)略的實(shí)質(zhì)就是擴(kuò)大單一業(yè)務(wù)的經(jīng)營(yíng)范圍，向后延伸進(jìn)入原材料供應(yīng)經(jīng)營(yíng)范圍，向前延伸可直接向最終使用者提供最終產(chǎn)品。根據(jù)延伸方向的不同，縱向一體化戰(zhàn)略可以劃分為后向一體化戰(zhàn)略和前向一體化戰(zhàn)略兩種類型。后向一體化戰(zhàn)略是指通過資產(chǎn)紐帶或契約方式，企業(yè)與輸入端企業(yè)聯(lián)合形成一個(gè)統(tǒng)一的經(jīng)濟(jì)組織，從而達(dá)到降低交易費(fèi)用及其他成本、提高經(jīng)濟(jì)效益目的的戰(zhàn)略。企業(yè)產(chǎn)品由于原材料或零配件供應(yīng)不上，或其成本過高，影響企業(yè)發(fā)展，這時(shí)企業(yè)可以依靠自己的力量擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)范圍，由自己來生產(chǎn)原材料或零配件，也可以兼并原材料或零配件供應(yīng)商，或與供應(yīng)商合資辦企業(yè)，

38、形成統(tǒng)一的經(jīng)濟(jì)組織，統(tǒng)一規(guī)劃產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷售。前向一體化戰(zhàn)略是指通過資產(chǎn)紐帶或契約方式，企業(yè)與輸出端企業(yè)聯(lián)合形成一個(gè)統(tǒng)一的經(jīng)濟(jì)組織，從而達(dá)到降低交易費(fèi)用及其他成本、提高經(jīng)濟(jì)效益目的的戰(zhàn)略。企業(yè)產(chǎn)品由于在原材料及半成品方面在市場(chǎng)上有優(yōu)勢(shì)，為獲取更大的經(jīng)濟(jì)效益，決定由自己制造成品或與制造成品的企業(yè)聯(lián)合，形成統(tǒng)一的經(jīng)濟(jì)組織，促進(jìn)企業(yè)更高速地成長(zhǎng)和發(fā)展2、橫向一體化戰(zhàn)略橫向一體化戰(zhàn)略是指為了擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模、降低成本、鞏固企業(yè)的市場(chǎng)地位、增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、增強(qiáng)企業(yè)實(shí)力而通過資產(chǎn)紐帶或契約方式與同行業(yè)企業(yè)進(jìn)行聯(lián)合的一種戰(zhàn)略。當(dāng)今企業(yè)間的合并與收購(gòu)已成為企業(yè)實(shí)施橫向一體化戰(zhàn)略的主要途徑，并在很多行業(yè)中深受管理

39、者的青睞和重視，（四）戰(zhàn)略聯(lián)盟戰(zhàn)略聯(lián)盟最早由美國(guó)數(shù)字設(shè)備公司（DEC）總裁簡(jiǎn)霍普蘭德和管理學(xué)家羅杰內(nèi)格爾提出。他們認(rèn)為，戰(zhàn)略聯(lián)盟是指兩個(gè)或兩個(gè)以上的企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)資源共享、風(fēng)險(xiǎn)和成本共擔(dān)、優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)等特定戰(zhàn)略目標(biāo)，在保持自身獨(dú)立性的同時(shí)，通過股權(quán)參與或契約聯(lián)結(jié)的方式，建立較為穩(wěn)固的合作伙伴關(guān)系，并在某些領(lǐng)域采取協(xié)作行動(dòng)，從而實(shí)現(xiàn)雙贏或多贏目的的一種戰(zhàn)略。根據(jù)建立聯(lián)盟方式的不同，戰(zhàn)略聯(lián)盟可以分為股權(quán)式戰(zhàn)略聯(lián)盟和契約式戰(zhàn)略聯(lián)盟1、股權(quán)式戰(zhàn)略聯(lián)盟股權(quán)式戰(zhàn)略聯(lián)盟是指通過合資或相互持股等股權(quán)交易形式構(gòu)建的企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟。其主要分為兩種形式，即合資企業(yè)和相互持股。合資企業(yè)形式是指兩家或兩家以上的企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)共同

40、出資、共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、共享收益而建立的企業(yè)。這種形式目前應(yīng)用十分普遍，尤其是在發(fā)展中國(guó)家。相互持股形式是指合作各方為加強(qiáng)相互聯(lián)系而持有對(duì)方一定數(shù)量的股份。在這種形式下，戰(zhàn)略聯(lián)盟中各方的關(guān)系相對(duì)更加緊密，各方可以進(jìn)行更加持久、密切的合作。與合資企業(yè)形式不同的是，相互持股形式的各方資產(chǎn)、人員不必合并。2、契約式戰(zhàn)略聯(lián)盟契約式戰(zhàn)略聯(lián)盟是指主要通過契約交易形式構(gòu)建的企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟。常見的契約式戰(zhàn)略耿盟有以下幾種形式。（1）技術(shù)開發(fā)與研究聯(lián)盟。由于技術(shù)開發(fā)風(fēng)險(xiǎn)大、耗資多、歷時(shí)長(zhǎng)，許多企業(yè)通過聯(lián)盟獲取充分的資金和自己缺乏的技術(shù)，以減少開發(fā)新技術(shù)或技術(shù)應(yīng)用于生產(chǎn)的風(fēng)險(xiǎn)。這種聯(lián)盟可以包括大學(xué)、研究機(jī)構(gòu)、企業(yè)等在內(nèi)的眾

41、多成員，研究成果歸所有參與者共同享有。（2）產(chǎn)品聯(lián)盟。兩個(gè)或兩個(gè)以上的企業(yè)為了增強(qiáng)企業(yè)的生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)實(shí)力，通過聯(lián)合生產(chǎn)貼牌生產(chǎn)、供求聯(lián)盟、生產(chǎn)業(yè)務(wù)外包等形式擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模、降低生產(chǎn)成本、提高產(chǎn)品價(jià)值。（3）營(yíng)銷聯(lián)盟。許多企業(yè)通過聯(lián)盟伙伴的分銷系統(tǒng)增加銷售，從而繞過各種貿(mào)易壁壘，迅速開拓市場(chǎng)，贏得顧客。其具體形式包括特許經(jīng)營(yíng)、連鎖加盟、品牌營(yíng)銷、銷售渠道共享等。（4）產(chǎn)業(yè)協(xié)調(diào)聯(lián)盟。聯(lián)盟成員建立全面協(xié)調(diào)和分工的產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟體系，避免惡性競(jìng)爭(zhēng)和資源浪費(fèi)，一般多見于高新技術(shù)企業(yè)相較于股權(quán)式戰(zhàn)略聯(lián)盟，契約式戰(zhàn)略聯(lián)盟更強(qiáng)調(diào)各成員企業(yè)的協(xié)調(diào)和默契，更能體現(xiàn)戰(zhàn)略聯(lián)盟的本質(zhì)特征。五、 企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析企業(yè)內(nèi)部環(huán)境是指企

42、業(yè)能夠加以控制的內(nèi)部因素。企業(yè)內(nèi)部環(huán)境是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的基礎(chǔ)，是制定戰(zhàn)略的出發(fā)點(diǎn)、依據(jù)和條件，是競(jìng)爭(zhēng)取勝的根本。在企業(yè)內(nèi)部戰(zhàn)略因素中，有的是企業(yè)自己可以控制的，有的則是企業(yè)在短期內(nèi)無法控制的。一般來說，一個(gè)企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境主要包括企業(yè)結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化、企業(yè)資源等。對(duì)企業(yè)內(nèi)部環(huán)境的分析，有助于企業(yè)了解自身優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，取長(zhǎng)補(bǔ)短，獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。（一）企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力分析核心競(jìng)爭(zhēng)力是一個(gè)企業(yè)能夠長(zhǎng)期獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的能力，是企業(yè)所特有的、能夠經(jīng)得起時(shí)間考驗(yàn)的、具有延展性的，并且是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手難以模仿的技術(shù)或能力。核心競(jìng)爭(zhēng)力是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力中那些最基本的能使整個(gè)企業(yè)保持長(zhǎng)期穩(wěn)定的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、獲得穩(wěn)定超額利潤(rùn)的競(jìng)爭(zhēng)力，是將技能資產(chǎn)

43、和運(yùn)作機(jī)制有機(jī)融合的企業(yè)自身組織能力，是企業(yè)推行內(nèi)部管理性戰(zhàn)略和外部交易性戰(zhàn)略的結(jié)果。現(xiàn)代企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力是一個(gè)以知識(shí)、創(chuàng)新為基本內(nèi)核的企業(yè)關(guān)鍵資源或關(guān)鍵能力的組合，是能夠使企業(yè)、行業(yè)和國(guó)家在一定時(shí)期內(nèi)保持現(xiàn)實(shí)或潛在競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的動(dòng)態(tài)平衡系統(tǒng)。1、核心競(jìng)爭(zhēng)力的體現(xiàn)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力主要體現(xiàn)在以下三個(gè)方面。（1）關(guān)系競(jìng)爭(zhēng)力。這里指的是企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)過程中所發(fā)生的或者可以形成的各種關(guān)系。企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力所涉及的關(guān)系一般包括企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r，本企業(yè)與相關(guān)企業(yè)的關(guān)系，企業(yè)活動(dòng)與國(guó)家的關(guān)系，企業(yè)活動(dòng)所處的國(guó)際經(jīng)濟(jì)關(guān)系以及經(jīng)濟(jì)、社會(huì)、政治環(huán)境。（2）資源競(jìng)爭(zhēng)力。這里指的是企業(yè)所擁有的或者可以獲得的各種資源，包括外部

44、資源和內(nèi)部資源，如人力資源、原材料資源、土地資源、技術(shù)資源、資金資源、組織資源、社會(huì)關(guān)系資源、區(qū)位優(yōu)勢(shì)、所在地的基礎(chǔ)設(shè)施等。（3）能力競(jìng)爭(zhēng)力。這里指的是能夠保證企業(yè)生存和發(fā)展以及實(shí)施戰(zhàn)略的能力。對(duì)企業(yè)能力的研究更強(qiáng)調(diào)企業(yè)自身的素質(zhì)，即企業(yè)的戰(zhàn)略、體制、機(jī)制、經(jīng)營(yíng)管理、商業(yè)模式、團(tuán)隊(duì)默契、對(duì)環(huán)境的適應(yīng)性、對(duì)資源開發(fā)控制的能動(dòng)性以及創(chuàng)新性等。2、核心競(jìng)爭(zhēng)力的特征企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的特征主要體現(xiàn)在以下六個(gè)方面。（1）價(jià)值性。核心競(jìng)爭(zhēng)力是企業(yè)獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)能力，它必須特別有助于實(shí)現(xiàn)顧客所看重的核心價(jià)值，如顯著地降低成本、提高產(chǎn)品質(zhì)量、提高顧客滿意度等，能夠?yàn)轭櫩吞峁└拘院蛯?shí)質(zhì)性的利益和效用，從而給企業(yè)帶來顯

45、著的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。其價(jià)值性主要通過市場(chǎng)檢驗(yàn)來實(shí)現(xiàn)。消費(fèi)者是決定一種能力是否為核心競(jìng)爭(zhēng)力的最終裁判，企業(yè)符合市場(chǎng)需求程度越高，核心競(jìng)爭(zhēng)力價(jià)值越大，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)就越顯著（2）異質(zhì)性。核心競(jìng)爭(zhēng)力是企業(yè)內(nèi)部不同的部門、不同的員工、不同的資源相互作用的結(jié)果，且這種相互作用會(huì)受到企業(yè)組織結(jié)構(gòu)、部門規(guī)模、資源規(guī)模、人員素質(zhì)等多種因素的影響由此形成的核心競(jìng)爭(zhēng)力不太可能在其他企業(yè)重復(fù)出現(xiàn)。任何企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力都是具有一定差異性的。這種差異就是企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的差異，核心競(jìng)爭(zhēng)力在相當(dāng)長(zhǎng)的一段時(shí)間內(nèi)是企業(yè)獲得超額利潤(rùn)的源泉。（3）延展性。核心競(jìng)爭(zhēng)力應(yīng)該具備一定的延展性，能為企業(yè)在未來的發(fā)展提供潛在途徑，能夠滿足顧客的當(dāng)

46、前及潛在需求，對(duì)企業(yè)一系列產(chǎn)品或服務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)都有促進(jìn)作用。核心競(jìng)爭(zhēng)力可以支持企業(yè)向多種產(chǎn)品或服務(wù)領(lǐng)域發(fā)展，而不是只局限于某一種產(chǎn)品或服務(wù)領(lǐng)域。核心競(jìng)爭(zhēng)力的意義遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出單個(gè)產(chǎn)品是否獲利。例如，某企業(yè)的液晶顯示技術(shù)，使其可以在計(jì)算器、電視顯像技術(shù)等領(lǐng)域都比較容易獲得一席之地，取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。（4）持久性。持久性是指企業(yè)戰(zhàn)略資源和核心競(jìng)爭(zhēng)力作為利潤(rùn)源泉的持久程度。持久性并不是指企業(yè)的設(shè)備、產(chǎn)品等有形資源，而是指無形資源的持久性。因?yàn)殡S著技術(shù)不斷進(jìn)步，有形資源的生命周期越來越短已成為不爭(zhēng)的事實(shí)，但是無論產(chǎn)品和設(shè)備如何變化，只要企業(yè)的運(yùn)營(yíng)能力和制度建設(shè)一如既往，無形資源價(jià)值的影響力就會(huì)體現(xiàn)在多代產(chǎn)品上并持久

47、地發(fā)揮作用（5）難以轉(zhuǎn)移性。轉(zhuǎn)移性是指戰(zhàn)略性資源轉(zhuǎn)移的程度。轉(zhuǎn)移性越低，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)就越大。有些資源經(jīng)常出現(xiàn)轉(zhuǎn)移，如原材料、機(jī)器設(shè)備、產(chǎn)品、掌握某種特殊技能或普通技能的員工甚至是企業(yè)的部分股權(quán)，這些非戰(zhàn)略性資源與非核心競(jìng)爭(zhēng)力的交易均屬正?；顒?dòng)，并不影響企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。而企業(yè)專有的戰(zhàn)略性資源與核心競(jìng)爭(zhēng)力（如扎根于企業(yè)組織、融于企業(yè)文化的管理優(yōu)勢(shì)和經(jīng)營(yíng)理念、獨(dú)特且領(lǐng)先的技術(shù)和良好的公眾形象等）是企業(yè)獲得豐厚利潤(rùn)的資源支撐點(diǎn)，不能輕易地轉(zhuǎn)移，否則將有可能使企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)喪失殆盡。（6）難以復(fù)制性。復(fù)制性是指企業(yè)的戰(zhàn)略資源能被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手輕易模仿和復(fù)制的可能性，企業(yè)的戰(zhàn)略資源越容易被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手模仿和復(fù)制，

48、企業(yè)就越難以擁有獲取高額利潤(rùn)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)其戰(zhàn)略資源的重要性就越低。同時(shí)，缺乏差異性和專有性的資源人皆有之，一般不能稱之為戰(zhàn)略性資源，也不可能形成優(yōu)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、體現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。企業(yè)應(yīng)合理分析自身的要素，找出現(xiàn)有的核心競(jìng)爭(zhēng)力，制訂獲取核心競(jìng)爭(zhēng)力的計(jì)劃，不斷培養(yǎng)新的核心競(jìng)爭(zhēng)力，將核心競(jìng)爭(zhēng)力在企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行擴(kuò)散和重新部署，使一項(xiàng)核心競(jìng)爭(zhēng)力在多種業(yè)務(wù)或者新市場(chǎng)上發(fā)揮作用。（二）價(jià)值鏈分析價(jià)值鏈分析是從企業(yè)內(nèi)部條件出發(fā)，把企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的價(jià)值創(chuàng)造、成本構(gòu)成同企業(yè)自身的競(jìng)爭(zhēng)能力相結(jié)合，與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手經(jīng)營(yíng)活動(dòng)相比較，從而發(fā)現(xiàn)企業(yè)目前及潛在優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)的分析方法。它是指導(dǎo)企業(yè)戰(zhàn)略制定與實(shí)施活動(dòng)的有力分析工具。（1

49、）價(jià)值鏈。戰(zhàn)略管理學(xué)家邁克爾波特教授認(rèn)為，企業(yè)的每項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)都是其為顧客創(chuàng)造價(jià)值的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)。那么，企業(yè)所有的互不相同但又相互關(guān)聯(lián)的價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)疊加在起，便構(gòu)成了創(chuàng)造價(jià)值的一個(gè)動(dòng)態(tài)過程，即價(jià)值鏈。企業(yè)所創(chuàng)造的價(jià)值如果超過其成本，就能盈利；如果超過競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所創(chuàng)造的價(jià)值，就會(huì)擁有更多的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)?？傊髽I(yè)通過比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更廉價(jià)或更出色地開展價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)的方式來獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。（2）價(jià)值鏈要素。企業(yè)價(jià)值鏈由主體活動(dòng)和輔助活動(dòng)兩部分構(gòu)成。主體活動(dòng)是指企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的實(shí)質(zhì)性活動(dòng)，一般分為原料供應(yīng)、生產(chǎn)加工、成品儲(chǔ)運(yùn)、市場(chǎng)營(yíng)銷和售后服務(wù)五種活動(dòng)。這些活動(dòng)與商品實(shí)體的加工流轉(zhuǎn)直接相關(guān)，是企業(yè)基本的價(jià)值增值活動(dòng)，

50、又稱基本活動(dòng)。（3）價(jià)值鏈分析方法。運(yùn)用價(jià)值鏈對(duì)企業(yè)內(nèi)部能力進(jìn)行分析，一般包括兩個(gè)方面。一是單項(xiàng)能力分析，即對(duì)每項(xiàng)價(jià)值活動(dòng)進(jìn)行逐項(xiàng)分析，以發(fā)現(xiàn)企業(yè)這一價(jià)值活動(dòng)環(huán)節(jié)存在的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)。二是綜合能力分析，即對(duì)價(jià)值鏈中各項(xiàng)價(jià)值活動(dòng)之間的聯(lián)系進(jìn)行分析。分析這種聯(lián)系既必要又重要。認(rèn)為它具有必要性，是因?yàn)閮r(jià)值鏈所表示的不是一系列相互獨(dú)立的活動(dòng)，而是相互依存的活動(dòng)系統(tǒng)；認(rèn)為它具有重要性，是由于這種聯(lián)系常常以整體活動(dòng)的最優(yōu)化和協(xié)調(diào)兩種方式給企業(yè)帶來優(yōu)勢(shì)。通過價(jià)值鏈分析就可以發(fā)現(xiàn)企業(yè)的優(yōu)勢(shì)不僅來源于價(jià)值鏈的單項(xiàng)活動(dòng)本身，也來源于各種活動(dòng)之間的聯(lián)系。而且從更廣泛的角度來講，單獨(dú)分析企業(yè)的能力并不能準(zhǔn)確判斷能力的優(yōu)劣

51、，也不能改進(jìn)其能力，需要通過與其他企業(yè)，特別是領(lǐng)先企業(yè)進(jìn)行對(duì)比分析。（三）波士頓矩陣分析波士頓矩陣根據(jù)業(yè)務(wù)增長(zhǎng)率和市場(chǎng)占有率兩項(xiàng)指標(biāo)，將企業(yè)所有的戰(zhàn)略單位分為“明星”“金?！薄笆莨贰焙汀坝淄彼拇箢?，并以此分析企業(yè)的產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力，為科學(xué)選擇企業(yè)戰(zhàn)略提供參考。（1）金牛區(qū)。金牛區(qū)位于直角坐標(biāo)系的右下角。本區(qū)的產(chǎn)品業(yè)務(wù)增長(zhǎng)率較低，但市場(chǎng)占有率較高，能給企業(yè)帶來大量的現(xiàn)金流，但是未來的發(fā)展前景有限。相應(yīng)的戰(zhàn)略是采取穩(wěn)定戰(zhàn)略，保持金牛產(chǎn)品的市場(chǎng)份額。（2）瘦狗區(qū)。瘦狗區(qū)位于直角坐標(biāo)系的左下角。本區(qū)的產(chǎn)品業(yè)務(wù)增長(zhǎng)率和市場(chǎng)占有率均較低，這意味著該產(chǎn)品的利潤(rùn)較低，發(fā)展前景堪憂，且不能給企業(yè)帶來充足的現(xiàn)金流。一

52、般來說，理智的戰(zhàn)略是清算戰(zhàn)略，如果有可能，亦可采取轉(zhuǎn)向或放棄戰(zhàn)略。（3）幼童區(qū)。幼童區(qū)位于直角坐標(biāo)系的左上角。本區(qū)的產(chǎn)品業(yè)務(wù)增長(zhǎng)率高，但市場(chǎng)占有率低，其財(cái)務(wù)特點(diǎn)是利潤(rùn)率較低，所需資金不足，負(fù)債比率高。相應(yīng)的戰(zhàn)略是，對(duì)幼童產(chǎn)品進(jìn)行必要的投資，以擴(kuò)大市場(chǎng)占有率，從而使其轉(zhuǎn)變成明星產(chǎn)品。如果管理者認(rèn)為不能轉(zhuǎn)變成明星產(chǎn)品，那就應(yīng)采取放棄戰(zhàn)略（4）明星區(qū)。明星區(qū)位于直角坐標(biāo)系的右上角。本區(qū)的產(chǎn)品業(yè)務(wù)增長(zhǎng)率和市場(chǎng)占有率均較高，代表著最優(yōu)的利潤(rùn)增長(zhǎng)率和最佳的投資機(jī)會(huì)。相應(yīng)的戰(zhàn)略是對(duì)明星產(chǎn)品加大投資，從而進(jìn)一步擴(kuò)大產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。（四）內(nèi)部因素評(píng)價(jià)矩陣（internalfactorevaluationmatrx

53、，管理矩陣）是一種對(duì)企業(yè)內(nèi)部因素進(jìn)行分析的工具，是確定企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)地位的一個(gè)有效途徑，是用量化的方法評(píng)估企業(yè)在每個(gè)行業(yè)的成功要素和在評(píng)價(jià)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的指標(biāo)上相較于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)。內(nèi)部因素評(píng)價(jià)矩陣是先從優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)兩個(gè)方面找出影響企業(yè)未來發(fā)展的關(guān)鍵因素，然后根據(jù)各個(gè)因素影響程度的大小確定權(quán)重，再按企業(yè)對(duì)各關(guān)鍵因素的有效反應(yīng)程度對(duì)各關(guān)鍵因素進(jìn)行評(píng)分并得到每個(gè)因素的加權(quán)分?jǐn)?shù)，最后算出企業(yè)的總加權(quán)分?jǐn)?shù)。通過管理矩陣，企業(yè)可以較好地總結(jié)和評(píng)價(jià)企業(yè)在各個(gè)領(lǐng)域的主要優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，明確企業(yè)內(nèi)部因素的競(jìng)爭(zhēng)地位，以幫助企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策者制定有效的戰(zhàn)略。管理矩陣可按如下步驟來建立。（1）列出在內(nèi)部分析過程中確定的關(guān)鍵因素。采

54、用10-20個(gè)內(nèi)部因素，包括優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)兩個(gè)方面。首先列出優(yōu)勢(shì)，其次列出劣勢(shì)。要盡可能具體，盡可能采用百分比、比率和比較數(shù)字。（2）給每個(gè)因素以權(quán)重，其數(shù)值范圍由所有權(quán)重之和等于1。權(quán)重標(biāo)志著各因素對(duì)于企業(yè)在產(chǎn)業(yè)中成敗影響的相對(duì)大小。無論關(guān)鍵因素是內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)還是劣勢(shì)，對(duì)企業(yè)績(jī)效產(chǎn)生較大影響的因素就應(yīng)當(dāng)?shù)玫捷^高的權(quán)重。（3）為各關(guān)鍵因素進(jìn)行評(píng)分。分值范圍為1-4分。其中，1分代表重要劣勢(shì)；2分代表次要劣勢(shì)；3分代表次要優(yōu)勢(shì)；4分代表重要優(yōu)勢(shì)。值得注意的是，優(yōu)勢(shì)的評(píng)分必須為4分或3分，劣勢(shì)的評(píng)分必須為1分或2分。評(píng)分以企業(yè)為基準(zhǔn)，而權(quán)重則以行業(yè)為基準(zhǔn)。（4）用每個(gè)因素的權(quán)重乘以它的評(píng)分，即得到每個(gè)因素

55、的加權(quán)分?jǐn)?shù)。（5）將所有因素的加權(quán)分?jǐn)?shù)相加，即得到企業(yè)的總加權(quán)分?jǐn)?shù)。2、不論管理矩陣包含多少因素，總加權(quán)分?jǐn)?shù)的范圍都是從最低的1分到最高的4分，平均分為5分?？偧訖?quán)分?jǐn)?shù)低于5分的企業(yè)的內(nèi)部狀況處于弱勢(shì)，而分?jǐn)?shù)高于5分的企業(yè)的內(nèi)部狀況則處于強(qiáng)勢(shì)。企業(yè)的總加權(quán)分?jǐn)?shù)越高，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)地位就越強(qiáng)。與管理矩陣相似，管理矩陣也存在主觀性和動(dòng)態(tài)性的特點(diǎn)。因此，在使用該方法評(píng)價(jià)企業(yè)內(nèi)部因素時(shí)，應(yīng)注意評(píng)價(jià)的科學(xué)性和客觀性的修正。六、 企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施是企業(yè)戰(zhàn)略管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，是動(dòng)員企業(yè)全體員工充分利用并協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)外一切可以利用的資源，沿著企業(yè)戰(zhàn)略的方向和途徑，自覺而努力地貫徹戰(zhàn)略，以期待更好地實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)

56、略目標(biāo)的過程。（一）企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的步驟（1）戰(zhàn)略變化分析。企業(yè)在實(shí)施戰(zhàn)略時(shí)，首先要清楚地認(rèn)識(shí)到自己要進(jìn)行怎樣的調(diào)整才能成功地實(shí)施戰(zhàn)略。從實(shí)際情況來看，有些戰(zhàn)略只要求企業(yè)目前的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)發(fā)生微小的變化，而有些戰(zhàn)略則要求企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)發(fā)生徹底的轉(zhuǎn)變。企業(yè)管理人員應(yīng)當(dāng)正確分析和判斷是企業(yè)的原有戰(zhàn)略，還是常規(guī)的戰(zhàn)略變化，或是有限的戰(zhàn)略變化，是否需要徹底的戰(zhàn)略變化或改變自身的經(jīng)營(yíng)方向，進(jìn)行企業(yè)轉(zhuǎn)向。（2）戰(zhàn)略方案分解與實(shí)施。為了執(zhí)行方便，需要將戰(zhàn)略方案從時(shí)間和空間兩個(gè)方面進(jìn)行分解。將企業(yè)戰(zhàn)略分解為幾個(gè)戰(zhàn)略實(shí)施階段，每個(gè)戰(zhàn)略實(shí)施階段都要有分階段的目標(biāo)，相應(yīng)的有每個(gè)階段的政策措施、部門對(duì)策以及相應(yīng)的方

57、針等。為了順利地實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略方案分解的目標(biāo)，必須編制具體的戰(zhàn)略行動(dòng)計(jì)劃。通過編制行動(dòng)計(jì)劃，可以進(jìn)一步規(guī)劃任務(wù)的輕重緩急，明確每個(gè)戰(zhàn)略階段或戰(zhàn)略項(xiàng)目的工作量、起止時(shí)間、資源分配和負(fù)責(zé)人。在戰(zhàn)略方案分解的基礎(chǔ)上，企業(yè)就可按照編制的行動(dòng)計(jì)劃逐步實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略。（3）戰(zhàn)略實(shí)施的考核與激勵(lì)?？己耸菣z驗(yàn)企業(yè)戰(zhàn)略的重要標(biāo)準(zhǔn)，可以驗(yàn)證企業(yè)戰(zhàn)略的正確性、可執(zhí)行性和效益性。企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的考核通常利用關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法、平衡計(jì)分卡等方法實(shí)施。在考核結(jié)束后，應(yīng)給予員工合理的獎(jiǎng)懲，從而激勵(lì)員工，提升員工滿意度。（二）企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的模式，（1）指揮型。這種模式的特點(diǎn)在于企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)考慮的是如何制定一個(gè)最佳戰(zhàn)略。戰(zhàn)略制定者要向企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)提交企業(yè)戰(zhàn)略的方案，企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)研究后做出決策，確定戰(zhàn)略后，向企業(yè)管理人員宣布企業(yè)戰(zhàn)略，然后安排下層管理人員執(zhí)行。（2）變革型。在變革型模式中，企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)制定戰(zhàn)略的同時(shí)，也更加關(guān)注如何實(shí)施戰(zhàn)略。在高層領(lǐng)導(dǎo)的主導(dǎo)下，企業(yè)將會(huì)采