企業(yè)文化與績效考核-

1、二十一世紀(jì)是經(jīng)濟(jì)全球化的時代,也是企業(yè)正向著文化管理階段邁進(jìn)的時代。企業(yè)文化作為新的管理理論受到了我國管理理論界和企業(yè)界的廣泛關(guān)注,同時,績效管理作為人力資源管理的核心也受到管理者的廣泛推崇。筆者認(rèn)為,重新認(rèn)識企業(yè)文化以及如何正確處理企業(yè)文化與績效管理的關(guān)系,對企業(yè)管理者來講具有非?，F(xiàn)實的意義。一、企業(yè)文化的本質(zhì)目前,由于我國市場經(jīng)濟(jì)體制建設(shè)時間較短,與市場經(jīng)濟(jì)相匹配的企業(yè)文化建設(shè)相對滯后,不少企業(yè)以市場經(jīng)濟(jì)文化為背景,以企業(yè)價值觀為核心的企業(yè)文化尚不成熟,主要表現(xiàn)在:從企業(yè)文化的內(nèi)涵上看,缺乏嚴(yán)格意義上的企業(yè)價值觀,企業(yè)核心理念尚未形成;從表現(xiàn)形式上看,注重公關(guān)形象的運作過程、目標(biāo)和結(jié)果,但

2、尚未形成良性循環(huán);從企業(yè)文化結(jié)構(gòu)上看,尚停留在表層和中間層,對企業(yè)文化的三個主要層次企業(yè)價值觀、企業(yè)精神和企業(yè)形象之間還缺乏全面的考慮,沒有形成一個整體。不少企業(yè)家對企業(yè)文化的認(rèn)定上雖然認(rèn)為越來越重要,但對其內(nèi)涵卻不十分清楚。企業(yè)文化的實質(zhì)就是企業(yè)的價值觀,企業(yè)文化作為企業(yè)的上層建筑,是企業(yè)經(jīng)營管理的靈魂,是一種無形的管理方式,同時,他又以觀念的形式,從非計劃、非理性的因素出發(fā)來調(diào)控企業(yè)或員工行為,是企業(yè)成員為實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)自覺地組成團(tuán)結(jié)互助的整體。美國學(xué)者埃德加·沙因?qū)⑵髽I(yè)文化劃分為三個層次:第一層是外顯的人為事物,第二層是表層的價值觀,第三層是核心的基本假設(shè)通過這個理論模型可以發(fā)現(xiàn)

3、,企業(yè)文化的本質(zhì)因素是存在于員工內(nèi)心深處的基本假設(shè),是基本假設(shè)決定了企業(yè)員工的行為。而目前公認(rèn)的企業(yè)文化三層次中的理念層(以價值觀為中心,則是企業(yè)文化本質(zhì)的表現(xiàn)形式。企業(yè)文化作為一種管理思想是要預(yù)防企業(yè)在運行中面臨的問題,弱化或消除企業(yè)運行中的障礙,減小管理中的不可預(yù)知性,也就是要最大可能地預(yù)測組織或個體行為以及行為所導(dǎo)致的最終結(jié)果。因此說,企業(yè)文化的核心是影響產(chǎn)生個體和組織行為的內(nèi)在因素,即隱藏在個體和組織中的基本假設(shè)。所以,企業(yè)建設(shè)企業(yè)文化的最終結(jié)果應(yīng)該是在全體員工中形成相對統(tǒng)一的基本假設(shè),在這個過程中,企業(yè)不僅要提升和構(gòu)建企業(yè)的理念體系,更重要的是將其轉(zhuǎn)化為全體員工相對統(tǒng)一的基本假設(shè),使

4、員工在潛意識的行為過程中體現(xiàn)企業(yè)所倡導(dǎo)的價值觀。這種價值觀到基本假設(shè)的轉(zhuǎn)變過程意味著價值觀有很高的正確性和反映客觀現(xiàn)實,在此條件下,員工才會忘掉自己對企業(yè)價值觀的爭論和反對,形成假設(shè)并進(jìn)入無意識狀態(tài)。在企業(yè)價值觀沒有轉(zhuǎn)化為員工基本假設(shè)時,員工的行為也許會嚴(yán)重偏離企業(yè)價值觀。因此可以說,表述了企業(yè)的價值觀并不是形成了企業(yè)文化,我們還需關(guān)注文化及文化外的眾多影響因素。二、企業(yè)文化與績效管理企業(yè)文化對績效管理體系的實施、運行起一種無形的指導(dǎo)、影響作用。反過來,企業(yè)文化最終要通過企業(yè)的價值評價體系(績效管理體系、價值分配體系來發(fā)揮其功能,通過績效管理有助于實現(xiàn)從企業(yè)價值觀到在全體員工中形成相對統(tǒng)一的基

5、本假設(shè)的轉(zhuǎn)變過程,因此企業(yè)文化與績效管理之間是一種相輔相成的關(guān)系。筆者在對績效管理運行比較好的企業(yè)的研究中發(fā)現(xiàn),他們的企業(yè)文化都無一例外的強調(diào)以下兩點:一是績效導(dǎo)向,二是無縫溝通。(一、塑造績效導(dǎo)向的企業(yè)文化為什么要強調(diào)績效導(dǎo)向呢?一方面,我們中國人自古就有不得罪人的文化沉淀,反映到企業(yè)文化力就是一種“老好人”文化:大家在做績效考核時都不愿意做反面的評價,因此在考核時難免會造成情感上的主觀評價,所作的考評必定是含糊混淆,無法對員工造成正面有效的引導(dǎo)作用。另一方面,我國許多企業(yè)由于長期受計劃經(jīng)濟(jì)的影響,企業(yè)中形成了一種“重資歷、輕能力”的文化。如果他是一名老員工,由于年齡和知識結(jié)構(gòu)等各方面的原因

6、導(dǎo)致績效不佳,那么他的上級在考評時就要費一番思量了,但通常的結(jié)果都是“他是老員工,照顧點算了”。豈不知這對高績效員工尤其是年輕員工的積極性造成了極大的傷害。一個真正有思想、有抱負(fù)的人才,肯定不愿意在這樣的一個環(huán)境中工作。以上兩種文化在國有企業(yè)中尤其普遍,更值得我們注意的是這種現(xiàn)象在一些經(jīng)歷了第一次創(chuàng)業(yè)規(guī)模迅速擴(kuò)大后的民營企業(yè)里也不鮮見。它導(dǎo)致的后果就是,多數(shù)員工認(rèn)為考核不公平,他們的上級并沒有真正客觀準(zhǔn)確地評價他們的績效,而是在努力尋找平衡。因此,一個企業(yè)要是績效管理體系得到順利實施和有效運行,必須建立一種績效導(dǎo)向的文化氛圍,必須把有關(guān)“人”的各項決定崗位安排、工資報酬、晉升降級和解雇看成一個

7、組織的真正“控制手段”。因為,有關(guān)人的各項決定將向組織中的每一個成員表明,管理層真正需要的、重視的、獎勵的是什么。在這方面,聯(lián)想給我們做出了榜樣。聯(lián)想的企業(yè)文化中有一條就是要求員工“踏踏實實工作,正正當(dāng)當(dāng)拿錢”,反映到具體的管理措施終究是用人不唯學(xué)歷重能力,不唯資歷重業(yè)績,一切憑業(yè)績說話。在人才的選拔和任用上,他們有一套規(guī)范的手段和流程。不是以某個人的主觀判斷來決定人員的錄用和選擇,而是在對素質(zhì)、能力綜合評價的基礎(chǔ)上,把合適的人放在合適的位置上。聯(lián)想有一套從戰(zhàn)略目標(biāo)到組織到崗位責(zé)任的可操作化要求,針對業(yè)績管理制定出可衡量指標(biāo)和激勵機(jī)制,在賽馬中識別好馬。每個員工進(jìn)入聯(lián)想的時間可能有先后,學(xué)歷也

8、會有高低,但只要有能力,創(chuàng)造出了顯著的業(yè)績,都可以得到重用,都能夠有所發(fā)展。在聯(lián)想,因為業(yè)績突出,一年之內(nèi)提升三次者有之,進(jìn)入聯(lián)想僅三個月,能力強得到重用者有之。在聯(lián)想,你永遠(yuǎn)會是"小馬拉大車",因為一旦你長成大馬,就會有更大的車讓你拉,這也迫使員工不斷給自己提出更高的要求,在提高中去應(yīng)對工作的壓力和挑戰(zhàn)。(二、塑造無縫溝通的文化溝通是績效管理的一個重要特點。在大量的有關(guān)績效管理的專著、文章中,作者們也都不約而同的強調(diào)了溝通對績效管理的作用,更有的人把溝通稱做績效管理的“靈魂”,可見溝通對績效管理的作用是多么的重要。為什么溝通如此重要?這是因為在設(shè)定績效目標(biāo)時,管理者需要同

9、員工溝通一是雙方就目標(biāo)達(dá)成一致;績效目標(biāo)制定以后,管理者要做的工作就是如何幫助員工實現(xiàn)目標(biāo)的問題?？冃繕?biāo)往往略高于員工的實際能力,員工需要跳一跳才能夠得著,所以難免在實現(xiàn)的過程中出現(xiàn)困難。另外,由于市場環(huán)境的千變?nèi)f化,企業(yè)的經(jīng)營方針,經(jīng)營策略也會出現(xiàn)不可預(yù)料的調(diào)整,隨之變化的是員工績效目標(biāo)的調(diào)整。所有的這些都需要管理者與員工一起,通過溝通幫助員工改進(jìn)業(yè)績,提升水平。這個時候,管理者就要發(fā)揮自己的作用和影響力,努力幫助員工排除障礙,提供幫助,與員工做好溝通,不斷輔導(dǎo)員工改進(jìn)和提高業(yè)績。幫助員工獲得完成工作所必須的知識、經(jīng)驗和技能,使績效目標(biāo)朝積極的方向發(fā)展;在績效考核結(jié)束后,管理者還需要同員工

10、進(jìn)行一次溝通,通過溝通讓員工明白自己的長處和短處,長處在今后的工作中繼續(xù)發(fā)揚,短處在以后的工作中注意克服,這樣不但可以使員工在以后的工作中更有目的性,而且可以有效的發(fā)揮績效管理的激勵作用。然而,在企業(yè)實際的績效管理過程中,溝通卻成了最薄弱、最容易讓人忽視的一個環(huán)節(jié)。在筆者調(diào)查的幾家企業(yè)之中,有的企業(yè)僅僅在設(shè)定績效目標(biāo)時同員工做簡單的溝通,有的企業(yè)甚至連基本的溝通都沒有。溝通包括正面的溝通和負(fù)面的溝通。在員工表現(xiàn)優(yōu)秀的時候給予及時的表揚和鼓勵,以擴(kuò)大正面行為所帶來的積極影響,強化員工的積極表現(xiàn),給員工一個認(rèn)可工作的機(jī)會。在員工表現(xiàn)不佳,沒有完成工作的時候,也應(yīng)及時真誠地予以指出,以提醒員工需要改

11、正和調(diào)整。這個時候,管理者不能假設(shè)員工自己知道而一味姑息,一味不管不問,不管不問的最終結(jié)果只能是害了員工,于自己績效的提高和職業(yè)生涯的發(fā)展也無益。因此我們在此再次強調(diào):溝通不是僅僅在開始,也不是僅僅在結(jié)束,而是貫穿于績效管理的整個始終,需要持續(xù)不斷地進(jìn)行,這對管理者來說,可能是一個挑戰(zhàn),可能不太愿意做。但習(xí)慣成自然。幫助下屬改進(jìn)業(yè)績應(yīng)是現(xiàn)代管理者的一個修養(yǎng),一個職業(yè)的道德,當(dāng)然它更是一種責(zé)任,一個優(yōu)秀的管理者首先是一個負(fù)責(zé)任的人,所以,貴在堅持。因此,企業(yè)要塑造一種上下級之間的無縫溝通的文化氛圍。首先,企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該身體力行,養(yǎng)成主動溝通的好習(xí)慣。作為企業(yè)文化的建設(shè)者,也是企業(yè)文化的傳播者,

12、他們的一言一行都將直接影響下級的行為和對文化的認(rèn)同。在此筆者建議,一些企業(yè)的高官人員不妨學(xué)學(xué)前通用總裁韋爾奇:抽出時間到你“大廈”的建筑現(xiàn)場看看那些辛勤工作的“工人”們,慰問一下他們,并適時地傳播你的文化,這非常有效。通用電器在自己的價值觀里,明確提出“痛恨官僚主義”,提倡管理人員深入基層,進(jìn)行調(diào)查走訪,韋爾奇經(jīng)常找一些中層和基層主管進(jìn)行溝通,他的一句名言就是“溝通、溝通、再溝通”。同時,形成一種高層領(lǐng)導(dǎo)的定期借鑒制度對于無縫溝通企業(yè)文化的形成也能起到很好的促進(jìn)作用。不管是大型公司,還是小型企業(yè),作為高層管理人員,定期安排一個固定的時間,單獨會見一下那些來自公司基層的員工,可以是表現(xiàn)突出的,也可以是問題員工,傾聽他們的意見和建議,不僅使您更具親和力,而且使組織減少官僚作風(fēng),保持溝通的順暢,讓您更多的了解基層的真