二級通關(guān)寶典

1、* 招聘與配置 *1、 員工素質(zhì)測評的基本原理： 個體差異；工作差異； 人崗位比配原理（工作報酬與員工貢獻、工作要求與員工素質(zhì)、員工與員工之間、崗位與崗位之間；）2、 員工素質(zhì)測評的類型： 選擇性測評（強凋區(qū)分功能即不同素質(zhì)不同水平的人區(qū)別開、測評標準應該精確，不得含糊、強調(diào)客觀性使測評方法數(shù)量化與規(guī)范化、指標有靈活性、結(jié)果體現(xiàn)為分數(shù)或的等級） ；開發(fā)性測評； 診斷性測評 （內(nèi)容要么精細、要么廣泛； 結(jié)果不公開； 有較強的系統(tǒng)性）； 考核性測評 （概括性強，范圍廣泛； 結(jié)果要求有較高的信度與效度）；3、 員工素質(zhì)測評的主要原則： 客觀與主觀；定性與定量； 靜態(tài)與動態(tài)；素質(zhì)與績效；分項與綜合；4

2、、員工素質(zhì)測評的量化的主要形式：一次與二次；（“一” 作序數(shù)詞時也叫直接量化、實質(zhì)量化； “一”作基數(shù)詞時為一次完成、也稱縱向量化； “二”作序數(shù)詞時為間接量化、形式量化； “二”作基數(shù)詞時為二次完成、也稱橫向量化； ）類別、 模糊、順序、等距、比例、當量；5、素質(zhì)測評的標準體系：三要素標準（ * 表示形式 ：評語短句、 設(shè)問提示、 方向指示； * 內(nèi)涵形式 ：主觀 、客觀、半客觀半主觀）、標度 （量詞式、等級式、數(shù)量式、定義式、綜合式） 、標記；測評標準體（ * 橫向標準三要素 ：結(jié)構(gòu)性、行為環(huán)境、工作績效； * 縱向標準三要素 ：內(nèi)容、目標、指標）6、品德測評法： FRC 品德測評法；卡特

3、爾 16 因素個性問卷法 （ 16PF）、艾森克個性問卷 （ EPQ）、明尼蘇達多相個性問卷法（ MMPI） 投射技術(shù) ( 測評技術(shù)的隱蔽性、內(nèi)容的非結(jié)構(gòu)性與開放性、 反應的自由性 )7、知識測評：國外： （知識、理解、應用、分析、綜合、評價；）國內(nèi)：（記憶、理解、應用；）8、能力測評： 一般 （即智力測驗） 、特殊；創(chuàng)造（托蘭斯創(chuàng)造性思維測驗、威廉斯創(chuàng)造力測驗系統(tǒng)、 吉爾福德智力結(jié)構(gòu)測驗） 學習（心理測試或筆試、 面試、情景試驗等）9、企業(yè)員工素質(zhì)測評的具體實施：準備階段； 實施階段 （測評前的動員、 測評時間和環(huán)境的選擇、 測評程序中測評指導語編寫與測評操作、回收測評數(shù)據(jù)） ；測評結(jié)果調(diào)整

4、（ * 結(jié)果誤差原因 為標體系和參照標準不夠明確、 暈輪、近因、 感情、參平人員訓練不足； * 處理方法 ：集中趨勢分析、 離散、相關(guān)分析、 因素分析）分析測評結(jié)果；（ * 測評結(jié)果分析方法 ：要素分析法、綜合分析法、曲線分析法）10、員工測評實施： （組建招聘團隊、員工初步篩選、設(shè)計測評標準（、 、選擇測評工具、分析測評結(jié)果、作出最終決策、發(fā)放錄用通知； ）11、面試的特點：以談話為主觀察為輔、雙向溝通過程、 有明確的目的性、 按照預先設(shè)計的程序進行、 雙方的地位是不平等的；12、面試：面試程度劃分：（結(jié)構(gòu)化、非結(jié)構(gòu)化、 半非結(jié)化） 實施的方式 （單獨面試、小組）進程（一次性與階段性）題目內(nèi)

5、容（情景面試、經(jīng)驗性情景面試）13、今后面試的發(fā)展趨勢： （形式豐富化、程序結(jié)構(gòu)化、 提問彈性化、 面試結(jié)果標準化、面試測評內(nèi)容全面化、 考官知識專業(yè)化）14、面試的基本程序：準備階段（ * 面試的指南包含的內(nèi)容 團隊的組建、 面試的準備、提問分工和順序、 提問技巧、 評分辦法）實施階段 （關(guān)系建立、 導入階段、核心階段、 確認階段、 結(jié)束階段） 總結(jié)階段（綜合面試結(jié)果、結(jié)果的反饋）15、面試中的常見問題：目的不明確、標準不具體、 缺乏系統(tǒng)性、 問題設(shè)計不合理、 面試考官的偏見 （第一印象、對比效應、暈輪效應、錄用壓力）16、面試的實施技巧： （充分準備、靈活提問、 多聽少說、 善于提取要點、

6、 重點、排除各種干擾、 進行階段性總結(jié)、不要帶個人偏見、 在傾聽時注意思考、 注意肢體語言溝通）17、面試時注意事項： 簡歷并不能代表本人、工作經(jīng)歷比學歷更重要、 不要忽視求職者的個性特征、 讓應聘者更多地了解組織（文化的適應性與文化認同感） 、給應聘者更多的表現(xiàn)機會、 注意不忠誠和欠缺誠意的應聘者、 關(guān)注特殊員工、 慎重作出決定、面試考官要注意自身的形象。18、結(jié)構(gòu)化面試的問題類型： 背景性、 知識性、思維性、經(jīng)驗性、壓力性、行為性19、行為描述面試： 內(nèi)涵（用過去的行為預測未來行為；識別關(guān)鍵性工作要求；探測行為樣本； ） 假設(shè)前提 （一個人過去行為最能預示其未來的行為、 說和做是截然不同的

7、兩碼事； ） 關(guān)鍵性要素 （情景、目標、行動、結(jié)果）20、培訓結(jié)構(gòu)化面試考官要求： 要求面試考官有相關(guān)專業(yè)知識、有豐富的社會經(jīng)驗、有掌握測平技術(shù)， 熟練使用各種面試技巧、有個人品德和修養(yǎng)；21、面試的最終決策： 淘汰不具備關(guān)鍵選拔性素質(zhì)的侯選人、 對剩下的人員進行指標等級得分處理、 得分高的侯選人排列在前、根據(jù)招聘人數(shù)按照編號在前的原則，選取一定數(shù)量的應聘者。22、評價中心的主要作用： 有利于選拔員工，對員工的勝任能力進行考核； 用于培訓診斷， 分析員工的優(yōu)劣勢態(tài)， 為培訓提供參考依據(jù)； 用于員工技能的開發(fā)改善和提高技能。23、無領(lǐng)導小組討論類型： 主題有無情景（無情景討論、 有情景討論） 給

8、應聘者是否分配角色 （不定角色討論、 指定角色討論） 優(yōu)點（具有生動的人際互動效應、能在被評價者之間產(chǎn)生互動、 討論過程真實， 易于客觀評價、 被評價者難以掩飾自己的特點、測評效高 缺點（題目的質(zhì)量影響測評的質(zhì)量、 對評價者和測評標準的要求較高、 應聘者必須易受同組其他成員的影響、 被評價者的行為仍然有偽裝的可能性）24、無領(lǐng)導小組評分與總結(jié)階段包含內(nèi)容：參與程度、 影響力、 決策程序、 任務完成情況、 團隊氛圍和成員共鳴感25、討論會的作用： 通過交換意見， 評分者可以不成自己觀察時的遺漏， 對應聘者做出更家前面的評價； 若不同評分者6、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的程序：分析組織結(jié)革的根本原因 （改革沖擊

9、已習慣的工作方對同一被評價者的評價產(chǎn)生了分歧，可以構(gòu)的影響因素，選擇最佳的組織結(jié)構(gòu)模法和已有的業(yè)務知識和技能； 失去了工作進行充分地討論。式；根據(jù)所選的組織結(jié)構(gòu)模式， 將企業(yè)安全感； 部分領(lǐng)導與員工思想守舊，不了劃分為不同的、 相對獨立的部門； 為各解組織變革的發(fā)展趨勢） ；采取的相應26、無領(lǐng)導小組題目設(shè)計類型： 開放式個部門選擇合適的部門結(jié)構(gòu)， 進行組織機措施（讓員工參加組織變革的調(diào)查、診斷問題； 兩難式問題； 排序選擇式問構(gòu)設(shè)置； 將各個部門組合起來， 形成特和計劃，使他們充分認識變革的必要性和題； 資源爭奪式問題； 實際操作式定的組織結(jié)構(gòu)； 根據(jù)環(huán)境的變化不斷調(diào)變革的責任感； 推行與組

10、織變革相適應的題目；整組織結(jié)構(gòu)；人員培訓計劃， 使員工掌握新的業(yè)務知識和技能， 適應變革后的工作崗位；起用有27、設(shè)計題目原則： 聯(lián)系工作內(nèi)容； 7、部門結(jié)構(gòu)不同的模式的選擇：以工創(chuàng)新精神的人才， 從組織方面減少變革阻難度適中；具有一定的沖突性；作和任務為中心來設(shè)計部門結(jié)構(gòu)（直線力）；制、直線職能制、 矩陣式結(jié)構(gòu) （任務小組 ）12、企業(yè)的結(jié)構(gòu)整合的過程： 擬定目標階* 人力資源規(guī)劃 *即廣義的職能制組織結(jié)構(gòu)模式） ；以成1、 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的基本理論： 組織結(jié)果為中心來設(shè)計部門結(jié)構(gòu)（事業(yè)部制、 模段、規(guī)劃階段、互動階段、控制階段構(gòu)（是組織內(nèi)部分工協(xié)作的基本形式擬分權(quán)等模式） ；以關(guān)系為中心來設(shè)

11、計13、企業(yè)人力資源規(guī)劃內(nèi)容： 廣義規(guī)劃或框架）；組織結(jié)構(gòu)設(shè)計（是指以部門結(jié)構(gòu)（跨國公司） ；企業(yè)組織結(jié)構(gòu)為核心的組織系統(tǒng)的（人員培訓開發(fā)計劃、員工薪酬激勵計整體設(shè)計工作。是企業(yè)總體設(shè)計的重8、戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)關(guān)系：增大數(shù)量戰(zhàn)劃、員工績效管理計劃、 其他計劃） 狹要組成部分）；略行業(yè)處于發(fā)展階段；擴大地區(qū)戰(zhàn)略義規(guī)劃（人員配備計劃、人員補充計劃、行業(yè)進一步發(fā)展階段；縱向整合戰(zhàn)略人員晉升計劃）2、組織理論的發(fā)展：古典組織理論、近行業(yè)增長階段后期；多種經(jīng)營戰(zhàn)略行代組織理論、現(xiàn)代組織理論；業(yè)進入成熟期；14、企業(yè)人力資源規(guī)劃的作用： 滿足企業(yè)總體戰(zhàn)略發(fā)展的要求、 促進企業(yè)人力資源3、組織設(shè)計理論的分類：

12、靜態(tài)的組織9、組織結(jié)構(gòu)診斷：結(jié)構(gòu)調(diào)查包含（工管理的開展、 協(xié)調(diào)人力資源管理的各項計設(shè)計理論（體制 權(quán)、責結(jié)構(gòu) 、機構(gòu) 部作崗位說明書、 組織體系圖、 管理業(yè)務流劃、提高企業(yè)人力資源的利用效率、使組門劃分的形式和結(jié)構(gòu) 、規(guī)章）動態(tài)的程圖） 結(jié)構(gòu)分析包含 （企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略和織和個人發(fā)展目標相一致；組織設(shè)計理論 （人的因素， 組織設(shè)計及組目標的改變、 企業(yè)經(jīng)營的關(guān)鍵性職能、 各織在運行過程中的各種問題）種職能的性質(zhì)及類別）決策分析 （決策15、企業(yè)人力資源規(guī)劃的環(huán)境： 內(nèi)部環(huán)影響的時間、 決策對各職能的影響面、 決境（經(jīng)濟環(huán)境、經(jīng)濟環(huán)境、科技環(huán)境、文4、組織設(shè)計的基本原則：任務與目標策者所需具備的能力

13、 復雜和戰(zhàn)略性的決化法律等社會因素） 外部環(huán)境 （企業(yè)的原則； 專業(yè)分工和協(xié)作的原則；有效策需放在較高的層次 、決策的性質(zhì)）行業(yè)特征、企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)文化、的管理幅度原則； 集權(quán)與分權(quán)結(jié)合的原10、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革的方式包含：企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)）則；穩(wěn)定性和適應性相結(jié)合的原則；計劃、 人員需求計劃、 人員供給計劃、 人員培訓計劃、 人力資源費用計劃、 人力資源政策調(diào)整計劃、 對風險進行評估并提出要求；18、人力資源需求預測： 毛需求 （企業(yè)用人總的數(shù)量） 凈需求 （與企業(yè)自身供給的差，即需要企業(yè)招聘和配置的人數(shù)）19、人力資源預測與人員規(guī)劃的關(guān)系： 從組織的目標與任務出發(fā)、 在實現(xiàn)組織目

14、標的同時， 也要滿足個人的利益； 保證人力資源與未來組織發(fā)展各階段的動態(tài)適應。20、人力資源需求預測的內(nèi)容： 企業(yè)人力資源需求預測； 企業(yè)人力資源存量與增量預測企業(yè)人力資源結(jié)構(gòu)預測； 企業(yè)特種人力資源預測；21、人力資源預測作用： 對組織方面的貢獻（滿足組織在生存發(fā)展過程中對人力資源的需求； 提高組織的競爭力； 人力資源預測是人力資源部門與其他直線部門進行良好溝通的基礎(chǔ)； ） 對人力資源管理的貢獻（是實施人力資源管理的重要依據(jù)；有助于調(diào)動員工的積極性； ）22、人力資源預測的局限性： 環(huán)境的不確定性；企業(yè)內(nèi)部的抵制； 預測的代價高昂；知識水平的限制；23、影響人力資源需求預測的一般因素：顧客需

15、求的變化；生產(chǎn)需求（企業(yè)總產(chǎn)5、企業(yè)集團的職能機構(gòu)框架圖：依托型組織職能機構(gòu)、 獨立型組織職能機構(gòu)、 智囊機構(gòu)及業(yè)務公司和專業(yè)中心、 非常設(shè)結(jié)構(gòu)；改良式變革，小改小革，修修補補；16、制定企業(yè)人員規(guī)劃的基本原則：確保 爆破式變革，短期內(nèi)完成組織結(jié)構(gòu)重人力資源需求的原則、 與內(nèi)外環(huán)境相適應大的以至根本性的變革； 計劃式變革，的原則、 與戰(zhàn)略目標相適應的原則、保持現(xiàn)在組織設(shè)計理論主張盡量采用這種方適度流動性的原則；式；11、排除組織結(jié)構(gòu)變革的阻力： 反對變17、企業(yè)各類人員計劃的編制： 人員配置值）；勞動力成本趨勢 （工資狀況）；勞動生產(chǎn)率的變化趨勢； 5、追加培訓需求；每個工種員工的移動情況；

16、曠工趨向 （出勤率）；政府的方針政策影響；工作小時的變化； 退休年齡的變化； 社會安全福利的保障；24、競爭五要素分析法 ：對新加如競爭者的分析、 對競爭策略的分析、 對自己產(chǎn)品替代品的分析、 對顧客群的分析、 對供應商的分析。25、企業(yè)各部門對員工的補充需求量主要包括兩部分： 是由于企業(yè)各部實際發(fā)展的需要而必須增加的人員； 是原有的員工中年老退休、 辭職等自然減員， 需要補充的那一部分人員。26、需求預測的原理： 慣性原理； 相關(guān)性原理；相似性原理；27、人力資源需求預測的定性方法：經(jīng)驗預測方法（自上而下”和“自下而上）描述方法； 德爾菲方法 （專家評估法/ 集體預測法，對人力資源需求的長期

17、趨勢預測）28、人力資源需求預測的定量方法： 轉(zhuǎn)換比率法； 人員比率法； 趨勢外推法（時間序列法） ；回歸分析法（回歸模型預測法、因果法） ；經(jīng)濟計量法；灰色預測模型法； 生產(chǎn)模型法； 馬爾可夫分析法； 定員定額分析法 （工作定額分析法、 崗位定員法、 設(shè)備看管定額定員法、勞動效率定員法、 比例定員法）計算機模擬法；29、外部供給預測： 影響外部勞動力供給的因素（地域性因素、 人口狀況及政策、勞動力市場發(fā)育程度、 社會就業(yè)意識和擇業(yè)心理偏好） 企業(yè)外部人力資源供給的主要渠道（大中專院校應屆畢業(yè)生、 復員專業(yè)軍人、 失業(yè)流動人員、其他組織在職人員；）30、內(nèi)部供給預測的方法：人力資源信息庫、管理

18、人員接替模型、馬爾可夫模型。31、SWOT方法 ：S 優(yōu)勢、 W劣勢、 O機會、T 威脅；其中優(yōu)劣勢分析主要著眼于企業(yè)自身的實力及其與競爭對手的比較， 而機會和威脅分析將注意力放在外部環(huán)境的變化及對企業(yè)的可能影響上。* 培訓與開發(fā) *1、 員工培訓規(guī)劃的特點：準確性；實用性； 可行性；2、制定培訓規(guī)劃的要求 ：系統(tǒng)性；標準化；有效性（可靠性、針對性、高效性、相關(guān)性） ；普遍性（不同的工作任務、不同的培訓對象、 不同的培訓需要）3、培訓規(guī)劃的主要內(nèi)容 ：培訓的目的、培訓對象和內(nèi)容、目標、范圍、規(guī)模、時間、地點、費用（直接成本、間接成本） 、方法、教師、計劃實施。4、制定培訓規(guī)劃的基本步驟： 培訓

19、需求分析、工作崗位說明書、 工作任務的分析、培訓內(nèi)容的排序、 描述培訓目標、 設(shè)計培訓內(nèi)容、設(shè)計培訓方法、設(shè)計評估標準、試驗驗證。5、制定培訓規(guī)劃應注意的問題：制定培訓的總體目標； 確定具體項目的子目標；分配培訓資源對企業(yè)的資源分配應合理使用，按照子項目或階段性項目，輕重緩急分配資源；進行綜合平衡 （在培訓投資與人力資源規(guī)劃之間進行平衡；在企業(yè)正常生產(chǎn)與培訓項目之間進行平衡；在員工培訓需求與師資來源之間進行平衡；員工培訓與個人職業(yè)生涯規(guī)劃之間進行平衡；在培訓項目與培訓完成期限之間進行平衡）6、教學計劃的內(nèi)容包括：教學目標、課程設(shè)置、 教學形式、 教學環(huán)節(jié)、 教學時間安排等方面。7、教學計劃的設(shè)

20、計原則 ：適應性、針對性、最優(yōu)化原則、創(chuàng)新新原則。8、國內(nèi)外常見的教學計劃設(shè)計程序：國外（肯普的教學設(shè)計程序、 加涅和布里格斯的教學設(shè)計程序、 迪克和凱里的教學設(shè)計程序） 國內(nèi) （確定教學的目的、 闡述教學目標、 分析教學對象特征、 選擇教學策略、 選擇教學方法及媒體、 實施教學計劃、評價學員學習情況， 及時進行修正）9、設(shè)置培訓課程的基本環(huán)節(jié)： 課程定位、確定目標、 注重策略、 選擇模式、 進行評價10、培訓課程的要素：課程目標、 課程內(nèi)容、課程教材、教學模式、教學策略、課程評價、教學組織、 課程時間、 課程空間、培訓教師、學員11、培訓課程的設(shè)置基本原則 ：符合企業(yè)和學習者的需求， 這是培

21、訓課程的基本依據(jù)。培訓課程設(shè)置要符合成人學習者的認知規(guī)律， 這是它的主要原則。 體現(xiàn)企業(yè)培訓功能的基本目標。12、課程設(shè)計文件的格式：封面的設(shè)計、導言、內(nèi)容大綱、開發(fā)要求、交付要求、產(chǎn)出要求。13、培訓課程的分析 ：課程目標的分析（學員分析、 任務的分析、 課程目標的）培訓環(huán)境分析 （實際環(huán)境分析、 限制條件分析、 引進與整合、 器材與媒體的可用性、先決條件、 報名條件、 課程報名與結(jié)業(yè)程序、 評估與證明） 信息和資料的收集；課程模塊設(shè)計課程內(nèi)容確定 （課程內(nèi)容的選擇、 內(nèi)容的制作） 課程的演練與試驗 （頭腦風暴法 研討會法 、問卷調(diào)查 ）信息的反饋與課程的修訂 （檢查課程目標并修改課程內(nèi)容；

22、修改活動時間，明確活動目的， 采取一定的措施控制活動的時間；核查資料；調(diào)整培訓風格）14、培訓中的材料： 工作任務表、 崗位指南、學員手冊、培訓指南、測驗試卷15、培訓教師的來源： 外部教師聘請（ * 優(yōu)點 ：選擇范圍大， 可獲取高質(zhì)量的培教師來源； 可帶來新的理念； 對學員具有較大的吸引力； 可提高培訓的檔次， 引起企業(yè)的重視； 容易制造氣氛， 獲得良好的培訓效果； * 缺點 ：企業(yè)與其之間缺乏了解，加大培訓風險； 外部教師對企業(yè)以及學員缺乏了解，可使培訓適應性降低；學校教師可能會由于缺乏工作經(jīng)驗，導致培訓只是“紙上談兵”，無法受到實際效果；外部教師成本較高） 內(nèi)部教師開發(fā) （* 優(yōu)點：對各

23、方面較了解，使培訓更具有針對性， 有利于提高培訓的效果； 與學員互相熟識， 能夠保證培訓中的交流； 培訓相對容易控制； 內(nèi)部開發(fā)教師資源成本較低； *缺點： 內(nèi)部人員不容易在學員中樹立威信，可能會影響學員在培訓中的參與態(tài)度；內(nèi)部選擇范圍較小， 不容易開發(fā)出高質(zhì)量的教師隊伍； 內(nèi)部教師看待問題受環(huán)境的決定，不利于上升到新的高度； ）16、設(shè)計合適的培訓手段： 課程內(nèi)容和培訓方法、 學員的差異性 （在企業(yè)中針對不同的員工制定相應的培訓方法） 、學員的興趣與動力 （利用相關(guān)工具， 提高學員的興趣與動力）、評估手段的可行性17、開發(fā)培訓教材的方法 ：符合學員的實際需要 , 而且能夠反應是該領(lǐng)域中最新的

24、信息材料； 資料包的使用； 利用一切可開發(fā)的學習資源組成 “活” 的教材。 如學員的自身經(jīng)驗等； 盡可能開發(fā)一切能夠利用的信息資源， 打破傳統(tǒng)的教學模式， 利用聲、像、視、模擬等方法。24、培訓成果的層級體系：反應評估 （一級評估）、學習評估、行為評估、結(jié)果評估。25、制定培訓評估標準的要求 ：相關(guān)性、信度、區(qū)分度、可行性。26、五種培訓成果的評估 ：認知成果、技能成果、 情感成果、 績效成果、 投資回報率。6、不同性質(zhì)指標構(gòu)成考評體系：品質(zhì)特征型、行為過程型、工作結(jié)果型18、不同管理人員的層次等級及培訓 ：高層管理人員的培訓 （培訓方式： 在企業(yè)內(nèi)部進行教育培訓、 參加公司外部的各種研修班、

25、 到高等學府進行學習、 到子公司進行實習， 獲得領(lǐng)導者的經(jīng)驗） 中層管理人員的培訓， 他們是企業(yè)的中堅力量（ * 培訓目標 ：提高未來工作所必須的經(jīng)驗、知識和技能； 能夠適應不斷變化的環(huán)境；能夠宣傳和深化企業(yè)的宗旨信念與價值觀；培養(yǎng)個別骨干分子成為企業(yè)未來高層管理人員的接班人。 * 培訓內(nèi)容 ：開發(fā)他們的任職能力， 使他們能夠認清企業(yè)內(nèi)外形式的發(fā)展，提高他們的業(yè)務決策能力，計劃能力， 使他們深刻理解現(xiàn)代經(jīng)營管理體系和經(jīng)營活動中人的行為， 提高他們對人的判斷能力遺跡與人的溝通能力。）基層管理人員的培訓（知識補充與更新：與企業(yè)相關(guān)的課程、 技能的開發(fā)、觀念的轉(zhuǎn)變、 思維的技巧： 與企業(yè)有關(guān)的戰(zhàn)略思

26、維與戰(zhàn)略管理等課程）19、管理技能開發(fā)的基本模式：替補訓練（ * 優(yōu)點 訓練周密、管理人員在預定接替的工作環(huán)境和職位上工作；極大地增強開發(fā)者的積極性和主動性*缺點 渴望晉升但未被選為替補訓練者的人員士氣下降，積極性下降；某些上級害怕被取代，不向替補訓練者傳授他們所有的知識和技能）短期學習（ * 優(yōu)點 管理人員能夠全力以赴進行學習， 學習有針對性、 有深度、 效果好；* 缺點 管理人員脫離工作一段時間，會對工作帶來一些影響）輪流任職計劃； 在職開發(fā)； 決策模擬訓練； 決賽競賽； 角色扮演法； 敏感性訓練；跨文化管理訓練（分三個階段： 1、使受訓管理棵人員掌握各種文化背景知識；2、改變受訓者的態(tài)度

27、，消除受訓者的偏見，使他們形成一種觀念， 即文化沒有好壞之分， 只有不同， 必須理解和尊重各自不同的文化； 3、使受訓管理人員掌握與不同文化背景的人打交道的技巧）20、培訓效果評估的作用 ：培訓前評估（保證培訓需求確認的科學性； 確保培訓計劃與實際需求的合理銜接； 幫助實行培訓資源的合理配置； 保證培訓效果測定的科學性） 培訓中評估 （保證培訓活動按計劃進行； 培訓執(zhí)行情況的反饋和培訓計劃的調(diào)整； 找出培訓的不足， 歸納教訓，以便今后的改正，為下次培訓提供依據(jù)；科學地解釋培訓實際效果； ）培訓后評估（對培訓效果進行正確合理的判斷， 了解某一項目是否達到原定的目標和要求；受訓人知識技術(shù)能力的提高

28、或行為表現(xiàn)的改變是否直接來自培訓的本身； 檢查培訓費用的效益， 評估培訓活動的支出與收入的效益；較客觀地評價培訓者的工作；為管理者決策提供所需的信息； ）21、培訓效果評估的內(nèi)容 ：培訓前評估（培訓需求的整體評估； 培訓對象知識、技能和態(tài)度評估； 培訓對象工作成效及行為評估；培訓計劃評估； ）培訓中評估（培訓活動參與狀況檢測； 培訓內(nèi)容的監(jiān)測；培訓進度與中間效果監(jiān)測評估； 培訓環(huán)境檢測評估； 培訓機構(gòu)和培訓人員監(jiān)測評估） 培訓后評估 （培訓目標達成情況評估；培訓效果效益綜合評估； 培訓工作者的工作績效評估； ）22、培訓評估的形式 ：非正式評估（ * 優(yōu)點 使評估者能夠在培訓對象的態(tài)度下進行觀

29、察，減少了一般評估給培訓對象帶來的緊張不安感； 方便易行； 不會給受訓者造成太大的壓力， 真實地反映出培訓對象的態(tài)度變化； ）正式評估 （* 優(yōu)點 數(shù)據(jù)和事實的基礎(chǔ)上做出判斷， 使評估結(jié)論更有說服力；結(jié)論可以用書面形式表現(xiàn)出來；將結(jié)論與最初但是計劃比較核對； ）建設(shè)性評估（ * 優(yōu)點 有助于培訓對象學習改進，幫助培訓對象明白自己的進步，使其產(chǎn)生某種滿足感和成就感） 總結(jié)性評估（ * 優(yōu)點 被做為決定給予受訓者某種資格，無助于受訓者學習的改進， 或為組織決策提供依據(jù)時采用； 只能用語決定培訓項目的取舍， 不能作為培訓項目的改進依據(jù)。）8、績效考評指標體系程序： 工作分析（崗位分析）；理論驗證；進

30、行指標調(diào)查，確定指標體系；進行必要的修改和調(diào)整；9、績效考評標準設(shè)計的原則：定量準確的原則、 先進合理的原則、 突出特點的原則、簡潔扼要的原則。23、培訓效果評估的基本步驟 ：做出培訓評估的決定； 制定培訓評估的計劃（選擇培訓評估人員、 選定培訓評估的對象、建立培訓數(shù)據(jù)庫、 選擇培訓評估形式、選擇培訓評估的方法、 確定防法案及測試工具）；收集整理和分析數(shù)據(jù)；培訓項目成本收益分析；撰寫培訓評估報告；及時反饋評估結(jié)果： （培訓管理人員 、高層領(lǐng)導者、受訓的員工、受訓者的直接主管）；27、培訓效果的定性評估方法 ：優(yōu)點（簡單易行， 綜合性強，需要數(shù)據(jù)資料少，可以考慮到很多因素， 評估過程中評估者可以

31、充分利用自己的經(jīng)驗） 缺點 （評估結(jié)果受評估者主觀的因素、 理論水平和實踐經(jīng)驗的影響大， 不同評估者的工作崗位不同， 經(jīng)歷不同、 掌握的信息、 理論水平不同存在差異）28、培訓常用的方法 ：問卷調(diào)查法訪談法觀察法座談法內(nèi)省法筆試法操作性測驗行為觀察法29、撰寫培訓效果評估報告的步驟： 導言；概述評估實施的過程； 闡明評估結(jié)果； 解釋、評論結(jié)果和提供參考意見； 附錄；報告提要；* 績效管理 *1、 效標的類別： 特征性效標行為性效標結(jié)果性效標績效考評方法的種類 ：行為導向型主觀考評方法（主觀考評方法 , 排列法、選擇排列法、 成對比較法、 強制分配法和結(jié)構(gòu)式敘述法） 行為導向型客觀考評方法素圖示

32、法； 問卷調(diào)查法； 個案研究法出的原則； 客戶導向的原則； 結(jié)果優(yōu)先的分析方法；一是按企業(yè)主要業(yè)務流程進行（關(guān)鍵事件法、 強迫選擇法、 行為定位法、（典型人物研究、 典型資料研究） 面談原則；設(shè)定權(quán)重的原則橫向分解，采用目標責任相結(jié)合的分行為觀察法和加權(quán)選擇量表法）結(jié)果導法（個別面談法、 座談討論法） 經(jīng)驗總析方法；）三種方法進行設(shè)計（依據(jù)平向型評價方法（目標管理法、 績效標準法、結(jié)法頭腦風暴法17、平衡計分卡的內(nèi)容：基本概念 （是衡計分卡的設(shè)計思想構(gòu)建KPI 體系；根據(jù)短文法、 直接指標法、 成績記錄法和勞動一個核心的戰(zhàn)略管理與執(zhí)行工具；一種先不同部門所承擔的責任確立KPI 體系；根定額法）

33、 綜合績效考評方法 （圖解式評10、建立關(guān)鍵績效指標的意義： 既成進的績效衡量工具； 企業(yè)各級管理者與管據(jù)企業(yè)工作崗位分類建立KPI 體系；）價量表法、 合成考評法、 日清結(jié)結(jié)法和評為激勵與約束員工的機制又發(fā)揮戰(zhàn)略導理對象進行有效溝通的一個重要方式。是價中心法 ）向牽引作用； 將企業(yè)戰(zhàn)略目標層層分一種理念先進的“游戲規(guī)則”即一種規(guī)22、 360 度考評方法的內(nèi)涵：上級評價、解，員工個人行為與部門目標相結(jié)合，成范化的管理制度） 幫助企業(yè)解決關(guān)鍵問下級評價、 同級評價、 自我評價、 客戶評3 績效果考評方法的實際應用中出現(xiàn)的為企業(yè)實施戰(zhàn)略規(guī)劃工具； 轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的題（有效的企業(yè)績效評價和戰(zhàn)略的實施）價

34、。偏差：分布誤差暈輪誤差個人偏見管理理念；四個維度（財務、客戶、內(nèi)部流程、學優(yōu)先和近期效應 自我中心效應后習與成長）23、360 度考評方法的優(yōu)缺點 ： 優(yōu)點（全繼效應評價標準對考評結(jié)果的影響；11、設(shè)定關(guān)鍵績效指標的原因 : 提高組方位、 多角度； 不僅是工作產(chǎn)出， 還有勝織或個人的績效； 對組織或個人的績效18、提取關(guān)鍵績效指標的方法：目標任特征；有助于強化企業(yè)的核心價值觀，4 分布誤差： 寬厚誤差（引起的原因如進行考評， 能夠把握全局， 滿足企業(yè)績效分解法（確定戰(zhàn)略的總目標和分目標；進增強企業(yè)的競爭優(yōu)勢，建立和諧工作關(guān)下標準過低； 緩和關(guān)系， 避免沖突， 過高管理的各種需要； 對于被考評者有明確行業(yè)務價值樹的決策分析； 各項業(yè)務關(guān)鍵系；消除考評者的顧慮， 能客觀地進行評評價； 主觀性強的評價方法和標準；護的努力方向和清晰的目標地位；驅(qū)動因素） 關(guān)鍵分析法； 標桿基準法價；尊重組織成員意見， 激發(fā)組織成員的短心理； 與被考評者進行多次溝通；提（可參考企業(yè)存在三種情況：本行業(yè)領(lǐng)先創(chuàng)新性；加強管理者與組織成員的雙向交高那些薪資低的員工的薪酬待遇；過于嚴12、設(shè)定關(guān)鍵績效指標產(chǎn)生困難的原因：的最佳企業(yè)； 居于國內(nèi)領(lǐng)先地位的最優(yōu)企流，提高了組織成員的參與性； 促進員工厲和精確，不利于激勵員工；怕影響員績效管理的參與者對績效考評的結(jié)果業(yè)；居于世界領(lǐng)先地位