海爾文化,激活休克魚(yú)講課教案

1、海爾文化,激活休克魚(yú)案例分析：?海爾文化激活休克魚(yú)?1 .你如何評(píng)價(jià)企業(yè)文化在海爾集團(tuán)開(kāi)展中的作用？2 .你認(rèn)為海爾文化的長(zhǎng)處是什么,短處是什么？3 .海爾文化激活"休克魚(yú)",關(guān)鍵靠什么？迄今登上哈佛講臺(tái)的中國(guó)人,除總書(shū)記江澤民外,就是海爾集團(tuán)總裁張瑞敏.1998年3月25日,海爾集團(tuán)總裁張瑞敏應(yīng)邀到美國(guó)哈佛商學(xué)院參與MBA的教學(xué)活動(dòng),并當(dāng)場(chǎng)答復(fù)學(xué)生的提問(wèn).海爾成為哈佛商學(xué)院寫(xiě)入哈佛案例的第一個(gè)中國(guó)企業(yè),哈佛商學(xué)院的佩恩教授快樂(lè)地說(shuō),張先生是我們邀請(qǐng)的第一位來(lái)自中國(guó)企業(yè)的客人,以前我們講過(guò)日本、拉美國(guó)家有關(guān)企業(yè)文化運(yùn)作成功的案例,但從來(lái)沒(méi)有中國(guó)的,第一次引起我對(duì)中國(guó)興趣的是

2、海爾,海爾不僅學(xué)習(xí)借鑒外國(guó)好的經(jīng)驗(yàn),而且結(jié)合中國(guó)國(guó)情、創(chuàng)造適合中國(guó)的一套治理方法,海爾簡(jiǎn)直是奇跡,我感到十分欽佩！"海爾文化激活休克魚(yú)的案例正式寫(xiě)進(jìn)了哈佛大學(xué)教材,標(biāo)志著海爾真正走向了世界.同時(shí),海爾作為美國(guó)哈佛大學(xué)商學(xué)院寫(xiě)入哈佛教材案例的第一家中國(guó)企業(yè),開(kāi)創(chuàng)了我國(guó)企業(yè)治理科學(xué)案例走向世界的先河.海爾成功兼并原青島紅星電器廠的故事已被寫(xiě)進(jìn)哈佛案例.案例中最讓人驚異的是,兼并生效之后,海爾派去的第一批人不是出自財(cái)務(wù)部,而是出自企業(yè)文化中央.他們首先宣講的是企業(yè)文化、治理模式,而不是投資額度、贏利指針.賬面上一時(shí)的得失不在他們的視野之內(nèi),企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的價(jià)值才是他們的立足點(diǎn).為什么要這樣做？張

3、瑞敏的理論是：“企業(yè)兼并的目的是以少量資金投入,迅速擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模.兼并之后,企業(yè)扭虧為盈不是靠大量的資金注入,否那么不如建立一家新的企業(yè)；主要還是利用自己的無(wú)形資產(chǎn),即所謂品牌運(yùn)營(yíng),并注入文化和治理.我們的做法是,在被兼并企業(yè)里將海爾的模式進(jìn)行復(fù)制,可以形象地總結(jié)為吃"休克魚(yú)"的方法."什么叫吃"休克魚(yú)呢？張瑞敏說(shuō),從國(guó)際上看兼并分成三個(gè)階段：當(dāng)企業(yè)資本存量占主導(dǎo)地位、技術(shù)含量并不占先的時(shí)候,是大魚(yú)吃小魚(yú),大企業(yè)兼并小企業(yè)；當(dāng)技術(shù)含量的地位已經(jīng)超過(guò)資本的作用時(shí),是快魚(yú)吃慢魚(yú),象微軟起家并不早,但他始終保持技術(shù)領(lǐng)先,所以能很快地超過(guò)一些老牌計(jì)算機(jī)公司；到2

4、0世紀(jì)90年代那么是一種強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合,所以鯊魚(yú)吃鯊魚(yú),美國(guó)波音兼并麥道就是這種情況.在中國(guó),國(guó)外成功的例子只能作為參考,大魚(yú)不可能吃小魚(yú),也不可能吃慢魚(yú),更不能吃掉鯊魚(yú).在現(xiàn)行經(jīng)濟(jì)體制下活魚(yú)是不會(huì)讓你吃的,吃死魚(yú)你會(huì)鬧肚子,因此只有吃“休克魚(yú)".所謂"休克魚(yú),是指硬件條件很好,但治理跟不上的企業(yè).它由于經(jīng)營(yíng)不善,落到了市場(chǎng)的后面,兼并后一旦有一套行之有效的治理制度,把握住市場(chǎng),很快就能站立起來(lái).海爾擅長(zhǎng)的恰恰就是治理和開(kāi)拓市場(chǎng),這就找到了結(jié)合點(diǎn).用無(wú)形資產(chǎn)盤(pán)活有形資產(chǎn)從而積累企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力,是海爾的一大法寶.紅星案例：以文化促經(jīng)營(yíng)企業(yè)文化先行紅星電器曾經(jīng)和海爾一樣,被青島市列為重點(diǎn)

5、和名牌企業(yè).原紅星廠擁有3500多名員工,曾是我國(guó)三大洗衣機(jī)生產(chǎn)企業(yè)之一,年產(chǎn)洗衣機(jī)達(dá)70多萬(wàn)臺(tái).但在同樣的起跑線(xiàn)上,海爾越跑越快,摘取了中國(guó)家電第一名牌的桂冠,而紅星的經(jīng)營(yíng)每況愈下,到1995年上半年,企業(yè)虧損1億多元,資產(chǎn)不抵債.1995年7月,在青島市政府的支持下,紅星電器整體劃歸海爾,連同所有的債務(wù).在海爾看來(lái),紅星廠屬于“休克魚(yú)：企業(yè)的硬件很好一一魚(yú)的肌體沒(méi)有腐爛,而魚(yú)處于休克狀態(tài),說(shuō)明企業(yè)的思想、觀念有問(wèn)題,導(dǎo)致企業(yè)停滯不前.海爾要以自己的文化激活"休克魚(yú)".兼并紅星是一次大規(guī)模的企業(yè)重組,青島全市上下都極為關(guān)注,其成敗扣人心弦.劃歸之初,張瑞敏便確定一個(gè)思路：

6、紅星失敗的原因不在技術(shù),也不在資金,"關(guān)鍵是治理不到位二企業(yè)對(duì)職工的凝聚力差,缺乏將現(xiàn)有生產(chǎn)要素有效組合的靈魂.而海爾經(jīng)過(guò)十幾年發(fā)展,最大的成功就是形成了一套獨(dú)特的治理思想,塑造了員工共同認(rèn)可價(jià)值觀,形成了自己的文化一一海爾文化.只有將海爾文化輸入到紅星,以此來(lái)統(tǒng)一企業(yè)思想、重鑄企業(yè)靈魂,以無(wú)形資產(chǎn)去盤(pán)活有形資產(chǎn),紅星才有可能重生.這也是對(duì)海爾文化和治理模式的一次重大考驗(yàn).在劃歸第二天,海爾集團(tuán)常務(wù)副總裁楊綿綿便率海爾企業(yè)文化、資產(chǎn)治理等五大部門(mén)的負(fù)責(zé)人來(lái)到紅星,開(kāi)始貫徹和實(shí)施"企業(yè)文化先行的戰(zhàn)略.他們向全體員工解釋海爾的企業(yè)精神："敬業(yè)報(bào)國(guó),追求卓越二并突出了海

7、爾強(qiáng)調(diào)個(gè)人責(zé)任,追求最高質(zhì)量信譽(yù)及實(shí)行崗位責(zé)任制的做法.隨后,張瑞敏又親自到紅星,推心置腹地向中層干部們講述他的經(jīng)營(yíng)心得,灌輸"關(guān)鍵的少數(shù)決定非關(guān)鍵的多數(shù)"這個(gè)"人和責(zé)任的理念.張瑞敏進(jìn)而從分析紅星虧損的主要原因出發(fā),講解海爾OEC治理的精神內(nèi)核,要求大家從我做起,從現(xiàn)在做起,從我出成果.從今天出成果,全方位地對(duì)每天、每人、每件事進(jìn)行清理、限制.日事日畢,日清日高.他提出,當(dāng)前要群策群力,從三方面做起：一、以市場(chǎng)為中央,賣(mài)信譽(yù),而不是賣(mài)產(chǎn)品,一切工作都要圍繞顧客需求和市場(chǎng)滿(mǎn)意來(lái)做；二、降低本錢(qián),增加贏利水平,用最小投入得到最大產(chǎn)出；三、每天做出方案,目標(biāo)量化分解到

8、人,抓緊抓死,要在兩到三年內(nèi)爭(zhēng)創(chuàng)中國(guó)洗衣機(jī)第一名品,最終在國(guó)際上創(chuàng)名牌.企業(yè)最活潑的因子就是人,而在人的因素中,中層以上治理干部雖是少數(shù),卻在企業(yè)開(kāi)展中負(fù)有80%的責(zé)任."這就是海爾文化干部向紅星中層干部講述的"80/20原那么.他們還講了解決例行問(wèn)題和例外問(wèn)題要用不同方法的法約爾跳板原那么,并引用中華民族的古訓(xùn)："德,才之師也；才,德之資也等等道理,喚起紅星干部的思考以及再試身手的激情.海爾對(duì)紅星廠的改造分兩步走：首先,在海爾企業(yè)文化中央的指導(dǎo)下,教育新員工接受海爾的企業(yè)文化,從原咨詢(xún)認(rèn)證中央派出質(zhì)量限制人員.第二步,提高工作效率,派出質(zhì)量保證體系審核小組檢查工

9、廠的所有環(huán)節(jié).同時(shí),海爾電冰箱股份副總經(jīng)理柴永森奉命來(lái)到由紅星電器更名而成的海爾洗衣機(jī)有限總公司,就任總經(jīng)理.柴永森盡管年僅32歲,可已在實(shí)施海爾OEC治理方面積累了豐富的經(jīng)驗(yàn)."80/20原那么從海爾到紅星,柴永森看到3500多名紅星員工對(duì)企業(yè)劃歸海爾表示出擁護(hù)的態(tài)度；但他也觀察到,由于企業(yè)文化,企業(yè)治理,員工素質(zhì)等方面的差異,人們對(duì)于海爾的治理方法,比方OEC方式,在熟悉上有很大偏差.海爾治理的指導(dǎo)思想立足于“以人為本".因此,以柴永森為首的新領(lǐng)導(dǎo)班子,沒(méi)有簡(jiǎn)單地采用說(shuō)教的方式,而是抓住發(fā)生在員工身邊的典型事例,來(lái)啟迪人們自覺(jué)地進(jìn)行觀念上的轉(zhuǎn)變.1995年7月12日,洗

10、衣機(jī)生產(chǎn)車(chē)間公布了一那么處理決定：某質(zhì)檢員由于責(zé)任心不強(qiáng),造成選擇開(kāi)關(guān)插頭插錯(cuò)和漏檢,被罰款50元.這時(shí)洗衣機(jī)的產(chǎn)品開(kāi)箱率和社會(huì)返修率與第一名牌還有很大差距.罰款原本是件順理成章的事,由于過(guò)去企業(yè)發(fā)生質(zhì)量問(wèn)題從來(lái)都是罰一線(xiàn)工人,但是,假設(shè)用海爾的治理觀念來(lái)看這件事,那么不該如此簡(jiǎn)單處理.海爾治理者認(rèn)為這絕不是該質(zhì)檢員一個(gè)人造成的,主要是治理上的漏洞使然,當(dāng)事者周?chē)母刹扛鼞?yīng)當(dāng)逐級(jí)承當(dāng)責(zé)任.集團(tuán)創(chuàng)辦的?海爾人?敏銳地意識(shí)到此事背后的意義,于1995年7月12日在頭版發(fā)表文章?質(zhì)檢員的上級(jí)負(fù)什么責(zé)任？?一針見(jiàn)血地寫(xiě)道：近日,在洗衣機(jī)有限總公司看到了一那么處理決定：某質(zhì)檢員由于責(zé)任心不強(qiáng),造成選擇開(kāi)

11、關(guān)插頭插錯(cuò)和漏檢,因而被罰款50元.該質(zhì)檢員作為最基層的普通員工承當(dāng)了她所應(yīng)該承當(dāng)?shù)墓ぷ髫?zé)任.但是,從她身上所反映的質(zhì)保體系上存在的問(wèn)題一一如何預(yù)防漏檢的不合格品流入市場(chǎng),這一責(zé)任也應(yīng)該像處理該質(zhì)檢員這樣,落到實(shí)處,找到責(zé)任人.在該質(zhì)檢員問(wèn)題的背后,還存在著更大的隱患,畢竟洗衣機(jī)有限總公司的產(chǎn)品開(kāi)箱率和社會(huì)返修率與第一名牌的要求還有很大差距,這一切決不是該質(zhì)檢員一個(gè)人有水平造成的,體系上的漏洞使“偶然行為"變成了"必然".既然如此,掌握“質(zhì)檢員們的全局的干部更應(yīng)該承當(dāng)責(zé)任在前,先檢查系統(tǒng)保證的問(wèn)題,才能使"質(zhì)檢員們"類(lèi)似的錯(cuò)誤越來(lái)越少.&quo

12、t;?海爾人?為此發(fā)動(dòng)了一場(chǎng)大討論：罰這位質(zhì)檢員對(duì)不對(duì)？如果質(zhì)檢員錯(cuò)了,她的上級(jí)應(yīng)該負(fù)什么責(zé)任？出了質(zhì)量問(wèn)題,不僅僅是檢查員和操作者的事.檢查員有沒(méi)有經(jīng)過(guò)嚴(yán)格的培訓(xùn)？上級(jí)是不是對(duì)她進(jìn)行了復(fù)審？是不是對(duì)她進(jìn)行了檢查？不能出了問(wèn)題都推到具體工作人員身上.通過(guò)這個(gè)討論,要灌輸一種什么思想呢？就是海爾企業(yè)治理中一個(gè)非常重要的原那么一一治理人員與員工責(zé)任分配的"80/20原那么".?海爾人?為討論配發(fā)了評(píng)論?動(dòng)真格的,先從干部開(kāi)始一一兼說(shuō)80/20原那么?,指出：“近一周來(lái),集團(tuán)公司各有關(guān)部門(mén)對(duì)海爾洗衣機(jī)有限總公司的方方面面進(jìn)行了初探.這個(gè)企業(yè)不少干部自己深有感觸地說(shuō)：企業(yè)沒(méi)有開(kāi)展上

13、去,關(guān)鍵在于人；人的問(wèn)題,關(guān)鍵在于干部；干部的問(wèn)題,關(guān)鍵在于從來(lái)沒(méi)有動(dòng)真格的.對(duì)于干部從不動(dòng)真格的,原那么就堅(jiān)持不下去；不能堅(jiān)持原那么,處處讓步,工作就上不去,市場(chǎng)就給你臉色看.確實(shí)如此.海爾治理上有個(gè)80/2嫄那么',這就是,企業(yè)里發(fā)生的任何一件過(guò)錯(cuò)、失誤,治理者都要承當(dāng)80%的責(zé)任,具體操作者承當(dāng)20%的責(zé)任.為什么要這樣劃分？一些干部不明白.可以用另一治理理論來(lái)解答,這就是：在企業(yè)里,關(guān)鍵的少數(shù)制約著次要的多數(shù).干部就是關(guān)鍵的少數(shù),從戰(zhàn)略目標(biāo)確實(shí)定到方案的制定,再到實(shí)施限制,都是干部的責(zé)任,下面干得不好,主要是上面指揮得不好,下面的水平,就反映了上面的素質(zhì),所以,出了問(wèn)題把責(zé)任推

14、給下屬就違背了治理的根本原那么."為了讓質(zhì)檢員的上級(jí)也擔(dān)當(dāng)責(zé)任,海爾集團(tuán)總部還開(kāi)掘了一個(gè)古代的-80/20原那么的故事,讓原紅星的干部明白"下級(jí)出了事,上級(jí)承當(dāng)責(zé)任古已有之.故事說(shuō),據(jù)?史記？循史列傳?記載,春秋時(shí)期,晉文公成霸,他任命有功之臣李離為晉國(guó)“理官".有一次,李離誤把沒(méi)有死罪的人處死了,當(dāng)他發(fā)現(xiàn)后,就判自己犯了"過(guò)失殺人之罪,把自己關(guān)進(jìn)死囚牢房.由于他是有奉獻(xiàn)的人,晉文公聞?dòng)嵹s來(lái),宣布赦免他的死罪.晉文公勸他“官有富貴,罰有輕重,此事是你的下級(jí)犯了罪,你自己并沒(méi)有罪.李離答道“我的職位比下級(jí)高,受他們的拜揖我從不還禮,拿得俸祿比他們多,也從不

15、分給他們,而現(xiàn)在犯了罪卻要把罪名推給他們,這我可沒(méi)聽(tīng)說(shuō)過(guò).理官有一條法律：理有法,失刑那么刑,失死那么死."說(shuō)罷,他便拔劍自刎了.進(jìn)入''日清日高"大系統(tǒng)強(qiáng)調(diào)"80/20原那么,就是要讓干部認(rèn)清自己的責(zé)任.不回避矛盾,不逃避責(zé)任.從某種角度講,只有對(duì)干部動(dòng)了真格的,企業(yè)才有勃發(fā)生機(jī)的希望,出了問(wèn)題,首先治理人員應(yīng)該負(fù)責(zé)任.只有抓住治理人員,整個(gè)系統(tǒng)才能有效地運(yùn)轉(zhuǎn).?海爾人?的文章在原紅星引起強(qiáng)烈震動(dòng).在此之前,該廠從未因產(chǎn)品質(zhì)量問(wèn)題追究過(guò)上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任.而多數(shù)工人認(rèn)為追究上級(jí)的責(zé)任是公平的,由于啕導(dǎo)必須承當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任".洗衣機(jī)總公司分管質(zhì)量

16、的負(fù)責(zé)人受到的觸動(dòng)很大,他認(rèn)為文章抓住了工廠在企業(yè)治理、質(zhì)量、觀念上的要害.質(zhì)量出現(xiàn)問(wèn)題,首要的責(zé)任在領(lǐng)導(dǎo)、在干部.企業(yè)質(zhì)量辦公室讀報(bào)當(dāng)天就組織了討論,認(rèn)為只罰工人是行不通的,要有勇氣在自己身上開(kāi)刀,才能找到出路.該負(fù)責(zé)人自罰了300元并寫(xiě)出書(shū)面檢查.同時(shí),他制定了舉措,從治理體系上對(duì)洗衣機(jī)質(zhì)量檢查工作進(jìn)行整改.由此及彼一一總經(jīng)理柴永森催促下級(jí)部門(mén)迅速處理企業(yè)數(shù)年來(lái)的洗衣機(jī)庫(kù)存返修問(wèn)題,但拖拉慣了的下級(jí)部門(mén)認(rèn)為此事無(wú)關(guān)緊要,并按期照辦一一柴永森據(jù)此自罰500元.全新的海爾觀念,讓原紅星員工真正了解到海爾文化的威力.尤其是廣闊干部,開(kāi)始熟悉到治理的責(zé)任與差距,每個(gè)人都從自己身上找缺乏.干部紅黃榜

17、迅速設(shè)立,先后有十位干部對(duì)自己工作中的失誤進(jìn)行了自罰,許多長(zhǎng)期難以根除的質(zhì)量、供貨、干部工作作風(fēng)等問(wèn)題由此得到解決.抓住紅星廠觀念的已有所轉(zhuǎn)變的時(shí)機(jī),柴永森組織全體員工分批參觀海爾電冰箱公司等企業(yè),使他們親眼目睹海爾科學(xué)有序的現(xiàn)場(chǎng)治理,領(lǐng)略O(shè)EC治理的真諦,尋找自身的差距.海爾現(xiàn)場(chǎng)治理的精髓是"責(zé)任到人"人人都管事,事事有人管.這不僅表達(dá)在生產(chǎn)環(huán)節(jié),哪怕是車(chē)間是一扇窗戶(hù)的玻璃,其衛(wèi)生清潔也有指定員工責(zé)任.而洗衣機(jī)公司現(xiàn)場(chǎng)治理的最大弊病就是責(zé)任不清,出了問(wèn)題誰(shuí)也不負(fù)責(zé).參觀回來(lái)后,該公司各分廠都把“嚴(yán)抓現(xiàn)場(chǎng)治理,落實(shí)每人、每事、每天的責(zé)任",作為工作上臺(tái)階的突破口.

18、各分廠領(lǐng)導(dǎo)每天至少有六小時(shí)停留在現(xiàn)場(chǎng),抓薄弱環(huán)節(jié),解決實(shí)質(zhì)問(wèn)題,使現(xiàn)場(chǎng)治理水平每天都有提升.過(guò)去現(xiàn)場(chǎng)治理較差、各種物品亂堆亂放的總裝分廠,現(xiàn)場(chǎng)面貌變得整潔有序.嶄新的?現(xiàn)場(chǎng)治理區(qū)域圖?掛在車(chē)間大門(mén)處；"最優(yōu)最差車(chē)間主任、員工評(píng)比、提醒大家注意的"當(dāng)日工作重點(diǎn)等工整地書(shū)寫(xiě)在黑板報(bào)上；"日清欄"內(nèi)質(zhì)量、生產(chǎn)、物耗治理、設(shè)備、文明生產(chǎn)、工藝、勞動(dòng)紀(jì)律等條目標(biāo)注清楚,一目了然；車(chē)間地面上新畫(huà)的區(qū)域黃線(xiàn),將各種物品的放置界定了歸位的明確界限.其它分廠也很快改變了過(guò)去那種從投入到產(chǎn)出的無(wú)序狀態(tài),治理井井有條,形成了完整的體系.這樣,不是依靠簡(jiǎn)單地撤換治理人員和驅(qū)趕普通員工,而是采用公開(kāi)監(jiān)督、披露信息、學(xué)習(xí)提升、增強(qiáng)自覺(jué)的方法,海爾OEC治理模式得以在紅星建立.從“休克魚(yú)"到"巨鯨"在海爾全新理念