06091《薪酬管理》復(fù)習(xí)資料全

1、1. 薪酬管理復(fù)習(xí)資料一、客觀題國際上通行的薪酬體系主要有三種，其中以職位薪酬體系的運(yùn)用最為廣泛。2. 可變薪酬可劃分為短期可變薪酬和長期可變薪酬。3. 企業(yè)內(nèi)部的薪酬結(jié)構(gòu)實(shí)際上反映了企業(yè)對職位和技能價(jià)值的看法。4. 從經(jīng)濟(jì)布度來說，薪酬實(shí)際上就是勞動力這種生產(chǎn)要素的價(jià)格。5. 收益分享計(jì)劃的創(chuàng)始人是約肓夫斯坎倫。6. 經(jīng)濟(jì)報(bào)酬與非經(jīng)濟(jì)報(bào)酬的之間的界限是，某種報(bào)酬是不是以金錢形式提供的。7. 從心理學(xué)角度來說，薪酬是個(gè)人和組織之間的一種心理契約。8. 全面薪酬戰(zhàn)略摒棄了原有的科層體系和官僚結(jié)構(gòu)，以客戶滿意度為中心，鼓勵創(chuàng)新精神和持續(xù)的績效改進(jìn),并對嫻熟的專業(yè)技能提供獎一而從而在員工和企業(yè)之間營

2、造了一種雙贏的工作環(huán)境。9. 失業(yè)保險(xiǎn)屬于社會保險(xiǎn)。10. 退休保險(xiǎn)屬于集體保險(xiǎn)。11. 技能薪資計(jì)劃通?？蓜澐譃樯疃燃寄苄劫Y計(jì)戈和廣度技能薪資計(jì)劃一兩種。12. 20世紀(jì)90年代中期,由于員工福利的成本不斷提局，在總薪酬中所占的比重也不斷加大，全面薪酬管理的思想被明確提了出來。13. 職位薪資體系是一種以職位為基礎(chǔ)的來確定員工基本薪酬的方廠最為常用的定量職位評價(jià)方法是要素計(jì)點(diǎn)法。14. 全面薪酬戰(zhàn)略實(shí)際上是企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略以及組織文化的一種延伸，它強(qiáng)調(diào)薪酬管理是與組織的戰(zhàn)喳聯(lián)系在一起的。15. 在每年年底調(diào)薪時(shí)，考慮到下一年度全年當(dāng)中市場薪酬水平的變動走勢，然后大體根據(jù)預(yù)測到的下年年初

3、時(shí)的市場平均薪酬?duì)顩r，來確定本企業(yè)下年度全年的薪酬水平。這樣的外部競爭性決策屬于拖后政策。16. 適用范圍最狹窄的能力模型是職_位能力模型。17. 最終為經(jīng)營單位確定下來的經(jīng)營績效指標(biāo)最好保持在58個(gè)。18. 技能薪資的管理重點(diǎn)不再是限制任務(wù)安排，確保工作任務(wù)的安排與職位等級保持一致,而是要把重點(diǎn)放在如何最大限度的利用員工已有的技能方面。一20.長期績效獎勵計(jì)劃的績效衡量周期在1年以內(nèi)。21. 彈性福利計(jì)劃的最重要特征是個(gè)性化、可選性。22. 國家實(shí)行勞動者每日工作時(shí)間不超過8小時(shí)、平均每周工作時(shí)間不超過44小時(shí)的工時(shí)制度。23. 勞動力邊際收益是指在其他情況保持不變的情況下，增加一個(gè)單位的人

4、力資源投入所產(chǎn)生的收益增量。24. 產(chǎn)生代理風(fēng)險(xiǎn)的最主要原因是信息不對稱和委托人在控制代理人的行為時(shí)需要花費(fèi)大量的成本。25. 最古老的一種績效獎勵計(jì)劃是個(gè)_人績效獎勵計(jì)劃。26. 向處于類似職位的外派人員支付與東道國員工相同數(shù)量的薪酬是當(dāng)?shù)囟▋r(jià)法。27. 明茨伯格認(rèn)為,管理者的三種角色是人際關(guān)系營造者、信息傳遞者以及決我國勞動法第45條規(guī)定，國家實(shí)行帶薪休假制度。勞動者連續(xù)工作1年以上的，享受帶薪休假。中，確定專業(yè)技術(shù)人員的薪酬水平,比較常見的做法是根據(jù)事業(yè)成熟曲線。3oH康服務(wù)是員工福利中被使用最多的福利項(xiàng)目,也是最受重視的福利項(xiàng)目之一。31, 邊際盈利點(diǎn)是指銷售商品和服務(wù)帶來的收益不僅能

5、夠彌補(bǔ)全部成本支出，而且可以付給股東適當(dāng)?shù)墓上ⅰ?2. 企業(yè)（可能也包括員工）向養(yǎng)老基金繳納一定的養(yǎng)老金是團(tuán)體養(yǎng)老金計(jì)劃。管理包括哪幾個(gè)最主要的環(huán)節(jié)：績效計(jì)劃、績效執(zhí)行、績效反饋。一34.總薪酬由以下哪幾部分構(gòu)成：基本薪酬、可變薪酬、福利和服色一次性獎金、瑚頑板。一35.全面薪酬戰(zhàn)略的主要特征有：戰(zhàn)略性、激勵性、靈活性、創(chuàng)座、溝通性。一36.企業(yè)的主要薪酬管理決策包括：薪酬體系決策、薪酬水平?jīng)Q策、薪酬結(jié)構(gòu)決策、薪酬管理政策決策。37.對于企業(yè)而言，薪酬的功能主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：塑造和強(qiáng)化企業(yè)文化、支持企業(yè)變革、控制經(jīng)營成本、促進(jìn)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)，改善經(jīng)營績一38.最常見的四維報(bào)酬要素主要是：亟技能

6、、努力、工作條件及其相芬券-一39.企業(yè)薪酬管理系統(tǒng)一般同時(shí)要達(dá)到的目標(biāo)是公平性、有效性、合_法性。一40.職位評價(jià)方法中非量化的評價(jià)方法有：排序法、分類法。41.常見的薪酬水平及其外部競爭性決策的類型有：薪酬領(lǐng)袖政策、市場追隨政策、拖后政策、辛曾合政策。.馬斯洛的需要層次理論認(rèn)為，人的需要包括：生理需要、安全需要、社會需要、尊重需要、自我jT現(xiàn)需要。43. 績效加薪計(jì)劃的關(guān)鍵要素是：加薪的幅度、加薪的時(shí)間、加薪的實(shí)施方案。44. 群體績效獎勵計(jì)劃包括：利_潤分享計(jì)劃、收益分享計(jì)劃、成功分一享計(jì)劃、小群體或者團(tuán)隊(duì)獎勵計(jì)劃。45. 職位說明書是職位分析活動說得到的一個(gè)自然結(jié)果。它通常分為職位描述

7、和職位規(guī)范兩個(gè)組成部分。46. 薪資比較比率表示員工實(shí)際獲得的基本薪資與相應(yīng)薪資等級的中值與市場平均薪資水平之間的關(guān)系。47. 寬帶型薪資結(jié)構(gòu)支持扁平型組織結(jié)構(gòu)。48. 績效通?？梢詣澐譃榻M織績魏和個(gè)人績效兩大部分。49. 從時(shí)間維度來看，績效獎勵計(jì)劃分為長期激勵計(jì)劃和短期激勵計(jì)劃。一50.最常規(guī)的薪酬預(yù)算方法有宏_觀接近法和微觀接近法兩種。一酬對于員工的重要性主要體現(xiàn)在經(jīng)濟(jì)保障功能、激勵功能、社會信號功能等三大方面。一52.薪酬包括的四大核心要素是：固定薪資、浮動薪資、短期獎勵薪資、長期獎勵一53.技能通?？梢员粍澐譃樯疃燃寄芎蛷V度技能。54. 個(gè)人績效獎勵計(jì)劃的形式包括計(jì)件工資、生產(chǎn)獎金以

8、及傭金等。55. 非貨幣型的報(bào)酬通請看商_品、旅游、表揚(yáng)和地位標(biāo)志。56. 職位評價(jià)的方法有量化評價(jià)法和非量化評價(jià)法兩種。一57.組織績效可以劃分為公司績空、部門績效以及團(tuán)隊(duì)績效等。58.從激勵對象維度來看,績效獎勵計(jì)劃分為個(gè)體激勵計(jì)劃和群體激勵計(jì)劃?？艘惠瓏?guī)定的集中法定社會保型類型包括養(yǎng)老保險(xiǎn)、失業(yè)保險(xiǎn)、醫(yī)療保險(xiǎn)、工傷保險(xiǎn)以及生育保險(xiǎn)。.一個(gè)有效的銷售人員薪酬計(jì)劃包括：評價(jià)、設(shè)計(jì)、執(zhí)行、再評價(jià)。61.職位薪酬體系、技能薪酬體系以及能力薪酬體系。售人員薪酬計(jì)劃的設(shè)計(jì)要素包括：覆蓋范圍、目標(biāo)現(xiàn)金薪酬、薪酬組合、指標(biāo)以及獎勵公或等。一63.常見的股票所有權(quán)計(jì)劃可以劃分為三類：現(xiàn)股計(jì)劃、期股而以及

9、期權(quán)計(jì)劃。64.在市場經(jīng)濟(jì)條件下，對專業(yè)技術(shù)人員的技術(shù)水平認(rèn)定主要有三種渠道：各種社會性的專業(yè)技術(shù)協(xié)會企業(yè)自己以及外部勞動力市場。_65.福利分為社會保險(xiǎn)、集體再險(xiǎn)、帶薪非工作時(shí)間三大類。66. 績效管理包括績效計(jì)劃、績效執(zhí)行以及績效反饋三個(gè)最主要的67. 職位評價(jià)方法中排序法分為直接排序法、交替排序法以及配對比較排序法。68. 大多數(shù)企業(yè)都同時(shí)存在于三個(gè)市場之中，即勞動力市場、資本市和和產(chǎn)品市場。69. 通常情況下，我們將一位員工因?yàn)闉槟骋粋€(gè)組織工作而獲得的所有各種他認(rèn)為有價(jià)值的東西統(tǒng)統(tǒng)稱之為報(bào)酬。70. 技能薪資體系是指組織根據(jù)一個(gè)人所掌握的與工作有關(guān)的技能、能力以及知識的深度和廣度支付基

10、本薪酬的一種報(bào)酬制度。71. 員工個(gè)人績效誦富是指員工通過努力達(dá)成的對企業(yè)有價(jià)值的結(jié)果，以及他們在工作過程中所表現(xiàn)出來的符合企業(yè)的文化和價(jià)值觀，同時(shí)有利于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的行為。72. 利潤分享計(jì)劃是指根據(jù)對某種組織績效指標(biāo)（通常是指利潤這樣一些財(cái)務(wù)指標(biāo)）的衡量結(jié)果來向員工支付報(bào)酬的一種績效獎勵模式。73. 薪酬指員工因雇用關(guān)系的存在而從企業(yè)那里獲得的所有各種形式的經(jīng)濟(jì)收入、有形服務(wù)和福利。74 .基本薪酬指一個(gè)組織根據(jù)員工所承擔(dān)或完成的工作本身或員工所具備的完成工作的技能或能力而向員工支付的相對穩(wěn)定的經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬。.績效獎勵計(jì)劃是指員工的薪酬隨著個(gè)人、團(tuán)隊(duì)或者組織績效的某些衡量指標(biāo)所發(fā)生的變化

11、而變化的一種薪酬設(shè)計(jì)。75 .成功分享計(jì)劃是運(yùn)用平衡計(jì)分卡方法來為某個(gè)經(jīng)營單位制定目標(biāo)，然后對超越目標(biāo)的情況進(jìn)行衡量，并根據(jù)衡量結(jié)果對經(jīng)營單位提供績效獎勵。76 .可變薪酬是薪酬系統(tǒng)中與績效直接掛鉤的經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬,有時(shí)也被稱為浮動薪酬或獎金。77 .全面報(bào)酬指雇主能夠用來吸弓I、保留和激勵員工的各種可能的工具，包括員工認(rèn)為他們從雇傭關(guān)系當(dāng)中能夠得到的各種有價(jià)值的東西。78 .職位評價(jià)指系統(tǒng)地確定職位之間的相對價(jià)值，從而為組織建立一個(gè)職位結(jié)構(gòu)的過程。79 .彈性福利計(jì)劃又稱為自助餐式的福利計(jì)劃，其基本思想是讓員工對自己的福利組合計(jì)劃進(jìn)行選擇。80 .效率工資是指一家企業(yè)所支付的薪酬高于市場通行工資

12、率時(shí)的薪酬水平。81 .薪酬調(diào)查是指企業(yè)通過收集信息來判斷其他企業(yè)所支付的總薪酬?duì)顩r的這樣一個(gè)系統(tǒng)過程。82 .個(gè)人績效獎勵計(jì)劃是指針對員工個(gè)人的工作績效提供獎勵的一種報(bào)酬計(jì)劃。84.雙重職業(yè)發(fā)展通道是指在薪酬方面專業(yè)技術(shù)人員可以謀求兩條不同的晉升路徑，一種是從從事專業(yè)技術(shù)工作轉(zhuǎn)變到從事管理型工作,另一種是繼續(xù)從事專業(yè)技術(shù)工作。二、主觀題1. 建立戰(zhàn)略性薪酬體系需要遵循哪些步驟？答：全面評價(jià)組織說面臨的內(nèi)部和外部環(huán)境及其對薪酬的影響；制定與組織戰(zhàn)略和環(huán)境背景相匹配的戰(zhàn)略性薪酬決策；將薪酬戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為薪酬實(shí)踐；對薪酬系統(tǒng)的匹配性進(jìn)行再評價(jià)。2. 對于企業(yè)而言，薪酬的功能主要表現(xiàn)在哪些方面？答：促進(jìn)

13、戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)，改善經(jīng)營績效；塑造和強(qiáng)化企業(yè)文化；支持企業(yè)變革；控制經(jīng)營成本。3. 組織的薪酬管理必須注意達(dá)到哪些要求？答：薪酬的外部公平性或者外部競爭性；薪酬的內(nèi)部公平性或者內(nèi)部一致性；績效報(bào)酬的公平性；績效管理過程的公平性。4. 與企業(yè)傳統(tǒng)的薪資結(jié)構(gòu)相比，寬帶型薪資結(jié)構(gòu)具有哪些特征和作用？答：寬帶型薪資結(jié)構(gòu)支持扁平型組織結(jié)構(gòu)；寬帶型薪資結(jié)構(gòu)能引導(dǎo)員工重視個(gè)人技能的增長和能力的提高；寬帶型薪資結(jié)構(gòu)有利于職位的輪換；寬帶型薪資結(jié)構(gòu)能密切配合勞動力市場上的供求變化；寬帶型薪資結(jié)構(gòu)有利于管理人員以及人力資源專業(yè)人員的角色轉(zhuǎn)變；寬帶型薪資結(jié)構(gòu)有利于推動良好的工作績效。5. 職位評價(jià)法中排序法的操作步驟是什

14、么？答：獲取職位信息；選擇報(bào)酬要素并對職位進(jìn)行分類；對職位進(jìn)行排序；綜合排序結(jié)果。6. 職位評價(jià)工作的主要步驟？答：挑選典型職位；確定職位評價(jià)方法；建立職位評價(jià)委員會；對職位評價(jià)人員進(jìn)行培訓(xùn)；對職位進(jìn)行評價(jià)；與員工交流，建立申訴機(jī)制。7. 整個(gè)經(jīng)濟(jì)或社會中的勞動力供給受哪些因素的影響？答：勞動力參與率；人們愿意提供的工作時(shí)數(shù)；員工受過的教育訓(xùn)練及其技能水平；員工在工作過程中付出的努力水平。8. 實(shí)施寬帶型薪資結(jié)構(gòu)有哪些要點(diǎn)？答：審查公司的文化、價(jià)值觀和戰(zhàn)略；注重加強(qiáng)非人力資源經(jīng)理人員的人力資源管理能力；鼓勵員工的參與，加強(qiáng)溝通；要有配套的員工培訓(xùn)和開發(fā)計(jì)劃。9. 企業(yè)通過薪酬調(diào)查要達(dá)到什么目的

15、？答：調(diào)整薪酬水平；調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu)；估計(jì)競爭對手的勞動力成本；了解其他企業(yè)薪酬管理時(shí)間的最新發(fā)和和變化趨勢。10. 在薪酬調(diào)查的準(zhǔn)備階段有哪些工作內(nèi)容？答：根據(jù)需要審查已有薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)，確定調(diào)查的必要性及其實(shí)施方式；選擇準(zhǔn)備調(diào)查的職位及其層次；界定勞動力市場的范圍，明確作為調(diào)查對象的目標(biāo)企業(yè)及其數(shù)量；選擇所要收集的薪酬信息內(nèi)容。11. 績效獎勵計(jì)劃有哪些實(shí)施要點(diǎn)？答：企業(yè)必須認(rèn)識到，績效獎勵計(jì)劃只是企業(yè)整體薪酬體系中的一個(gè)重要組成部分；績效獎勵計(jì)劃必須與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)及其文化和價(jià)值觀保持一致，并且與其他經(jīng)營活動相協(xié)調(diào)；要想實(shí)施績效獎勵計(jì)劃，企業(yè)必須首先建立起有效的績效管理體系；有效的績效獎勵計(jì)劃

16、必須在績效和獎勵之間建立起緊密的聯(lián)系；績效獎勵計(jì)劃必須獲得有效溝通戰(zhàn)略的支持；績效獎勵計(jì)劃需要保持一定的動態(tài)性。12. 為了確保員工實(shí)現(xiàn)優(yōu)良的績效，企業(yè)必須做好哪些重要工作？答：企業(yè)必須雇傭知識技能水平比較高的員工并設(shè)法讓他們留在企業(yè)中；持續(xù)不斷地提高員工的知識和技能水平；做到人盡其才；強(qiáng)化員工的工作動機(jī)。13. 寬帶型薪資結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)中有哪些關(guān)鍵決策？答：薪資寬帶數(shù)量的確定；寬帶的定價(jià)；將員工放入薪資寬帶中的特定位置；跨級別的薪資調(diào)整以及寬帶內(nèi)部的薪資調(diào)整。14. 在考慮到底設(shè)立什么樣的福利計(jì)劃時(shí)，企業(yè)應(yīng)當(dāng)從哪些方面入手？答：了解國家立法；開展福利調(diào)查；做好企業(yè)的福利規(guī)劃與分析；對企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況

17、進(jìn)行分析；了解集體談判對員工福利的影響。15. 企業(yè)為什么要不遺余力地實(shí)施員工福利呢？答：政府的法律規(guī)定；勞動力市場競爭的壓力；集體談判；有目的地吸引和保留員工，培養(yǎng)員工的忠誠度；享受國家的優(yōu)惠稅收政策，提高企業(yè)成本支出的有效性。16. 在企業(yè)員工福利方面存在哪些問題？答：企業(yè)和員工在對福利的認(rèn)識上存在一些混亂；福利成本居高不下；福利的低回報(bào)性；福利制度缺乏靈活性和針對性。17. 市場上存在的銷售人員薪酬方案主要有哪幾種？答：純傭金制；基本薪酬加傭金制；基本薪酬加獎金制；基本薪酬加傭金加獎金制。18. 有效的報(bào)酬提供過程應(yīng)當(dāng)遵循哪些基本原則？答：“如果那么”原則;盡快原則；多樣性原則；偶爾原則

18、。19. 成功分享計(jì)劃設(shè)計(jì)過程中有哪些關(guān)鍵決策？答：參與資格；支付形式；支付頻率；支付數(shù)量與支付等級；資金來源；實(shí)施成功分享計(jì)劃的經(jīng)營單位范圍選擇。20. 成功分享計(jì)劃具有哪些特征？答：需要為參與該計(jì)劃的經(jīng)營單位設(shè)定操作模型；要求經(jīng)營單位中的每一位員工都要全面參與；要求管理層與基層員工共同制定目標(biāo)，而不是米取自上而下式的傳統(tǒng)目標(biāo)制定方式；鼓勵持續(xù)不斷的績效改進(jìn)；有結(jié)束的時(shí)候，針對某一特定計(jì)劃期間的（通常是一年）。21. 激勵理論對績效獎勵計(jì)劃有哪些啟示？答：員工的需要會影響員工的行為,因此能夠滿足不同需要的薪酬體系才會真正具有激勵性；雇傭關(guān)系本身具有一種交換的本質(zhì)，而交換只有在公平的基礎(chǔ)上才是

19、有效的，因此，薪酬管理的很多工作都應(yīng)當(dāng)非常注意公正性；績效獎勵計(jì)劃的成功有賴于企業(yè)與員工之間的溝通，通過溝通來確保員工明確組織對自己的行為以及工作結(jié)果的期望，以及達(dá)到企業(yè)的期望值后能夠獲得的報(bào)酬。22. 企業(yè)如果想實(shí)施個(gè)人績效獎勵計(jì)劃，必須具備哪幾個(gè)方面的條件？答：從工作角度來看，員工個(gè)人的工作任務(wù)的完成不取決于其他人的績效，組織對于員工個(gè)人的績效必須能夠準(zhǔn)確地加以衡量；從組織狀況來看，企業(yè)所處的經(jīng)營環(huán)境、所采用的生產(chǎn)方法以及資本一勞動力要素組合必須是相對穩(wěn)定的；從管理方面來看，企業(yè)必須在整體的人力資源管理制度上強(qiáng)調(diào)員工的專業(yè)性，強(qiáng)調(diào)員工個(gè)人的優(yōu)良績效，必須有科學(xué)、合理的績效評價(jià)系統(tǒng)以及明確穩(wěn)

20、定的績效標(biāo)準(zhǔn)，確保企業(yè)的管理人員在績效評價(jià)過程中能夠保持公平和公正。23. 收益分享計(jì)劃和利潤分享計(jì)劃之間存在怎樣的本質(zhì)區(qū)別？答：收益分享計(jì)劃并不使用整個(gè)組織層次上的績效衡量指標(biāo)（利潤），而是對某一群體或者部門的績效進(jìn)行衡量；收益分享計(jì)劃下的獎勵支付通常比利潤分享計(jì)劃下的獎勵支付周期更短，同時(shí)更為頻繁；收益分享計(jì)劃具有真正的自籌資金的性質(zhì)，不會對組織的收益存量產(chǎn)生壓力。成功分享計(jì)劃的設(shè)計(jì)程序是怎樣的？答：建立成功分享計(jì)劃委員會；制定經(jīng)營績效指標(biāo)并且確定不同指標(biāo)之間的權(quán)重；為績效指標(biāo)確定公平合理的進(jìn)展目標(biāo)并確定獎勵的辦法。24. 與其他報(bào)酬計(jì)劃一樣，組織在實(shí)施特殊績效認(rèn)可計(jì)劃的時(shí)候需要意意哪幾個(gè)

21、方面的問題？答：計(jì)劃的運(yùn)用是否到位；所提供的績效認(rèn)可報(bào)酬對員工來說是否有價(jià)值；績效認(rèn)可的決策程序是否過于復(fù)雜；員工對貨幣型績效認(rèn)可的態(tài)度；計(jì)劃是否與組織的經(jīng)營戰(zhàn)略保持一致；普通員工和經(jīng)理人員在認(rèn)可計(jì)劃中的公平性；計(jì)劃是否缺乏信度。薪酬管理第一章1報(bào)酬：一位員工因?yàn)闉槟硞€(gè)組織工作而獲得的所有各種他認(rèn)為有價(jià)值的東西2報(bào)酬可分為經(jīng)濟(jì)報(bào)酬和非經(jīng)濟(jì)報(bào)酬；也可分為內(nèi)在報(bào)酬和外在報(bào)酬。3薪酬：薪酬是指雇員因?yàn)楣蛡蜿P(guān)系的存在而從雇主那里獲得的所有各種形式的經(jīng)濟(jì)收入以及有形服務(wù)和福利。4總薪酬包括薪酬和福利兩部分；薪酬稱為直接薪酬，劃分為基本薪酬和可變薪酬；福利稱為間接薪酬。5報(bào)酬和薪酬的關(guān)系：（1）與內(nèi)在報(bào)酬

22、相比,員工和企業(yè)更注重外在報(bào)酬，尤其是薪酬。（2）員工對薪酬的抱怨并非一定是因?yàn)樾匠甓?。?）內(nèi)在報(bào)酬與企業(yè)的薪酬成本降低之間不存在必然的聯(lián)系。（4）企業(yè)必須在外在報(bào)酬和內(nèi)在報(bào)酬之間實(shí)現(xiàn)平衡。6總薪酬或全面薪酬包括基本薪酬、可變薪酬、福利和服務(wù)以及一次性獎金、股票期權(quán)等多種經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬。7基本薪酬：是指一個(gè)組織根據(jù)員工所承擔(dān)或完成的工作本身或者員工所具備的完成的技能或能力方面向員工支付的相對穩(wěn)定的經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬。8可變薪酬：是指薪酬系統(tǒng)中與績效直接掛鉤的經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬，有時(shí)也稱為浮動薪酬或獎金。劃分為短期和長期兩種。9薪酬功能對于員工方面有經(jīng)濟(jì)保障、激勵、社會信號三大功能；企業(yè)方面表現(xiàn)在a促進(jìn)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)

23、，改善經(jīng)營績效b塑造和強(qiáng)化企業(yè)文化c支持企業(yè)改革d控制經(jīng)營成本；社會方面也有獨(dú)特作用。10薪酬概念經(jīng)歷了工資、薪酬、全面薪酬或總薪酬以及全面薪酬四個(gè)階段變化。11薪酬管理：一個(gè)組織針對所有員工提供的服務(wù)來確定他們應(yīng)當(dāng)?shù)玫降膱?bào)酬總額以及報(bào)酬結(jié)構(gòu)和報(bào)酬形式的一個(gè)過程。12薪酬管理目標(biāo)要達(dá)到公平性、有效性、合法性三大目標(biāo)。13薪酬管理必須注意四個(gè)要求：薪酬的外部公平性或外部競爭性、薪酬的內(nèi)部公平性或內(nèi)部一致性、績效報(bào)酬的公平性、薪酬管理過程的公平性。14酬體系決策。薪酬體系決策的主要任務(wù)是確定企業(yè)確定員工基本薪酬的基礎(chǔ)是什么。國際上通行的薪酬體系主要有三種，即職位（或稱崗位）薪酬體系、技能薪酬體系以

24、及能力薪酬體系。15 薪酬平?jīng)Q策。薪酬水平是指企業(yè)中各職位、各部門以及整個(gè)企業(yè)的平均薪酬水平，薪酬水平?jīng)Q定了企業(yè)薪酬的外部競爭性。16薪酬結(jié)構(gòu)決策。薪酬結(jié)構(gòu)指的是同一組織內(nèi)部的薪酬等級數(shù)量以及不同薪酬等級之間的薪酬差距大小。17薪酬管理政策決策。所謂薪酬管理政策主要涉及到企業(yè)的薪酬成本與預(yù)算控制方式以及企業(yè)的薪酬制度、薪酬規(guī)定和員工的薪酬水平是否保密的問題。第二章1戰(zhàn)略性薪酬管理：是以企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略為依據(jù)，根據(jù)企業(yè)某一階段的內(nèi)部、外部總體情況，正確選擇薪酬策略、系統(tǒng)，設(shè)計(jì)薪酬體系并實(shí)施動態(tài)管理，使之促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的活動。2戰(zhàn)略性薪酬管理對人力資源管理職能的新要求：a1、使薪酬戰(zhàn)略和薪酬體

25、系與企業(yè)的使命、戰(zhàn)略以及價(jià)值觀緊密聯(lián)系在一起。b減少事務(wù)性活動在薪酬管理中所占的比重降低。c實(shí)現(xiàn)日常薪酬管理活動的自動化。d積極承擔(dān)新的人力資源管理角色。e5、在薪酬體系管理的戰(zhàn)略上，應(yīng)當(dāng)是力求簡單、明了，向員工傳遞非常明確的戰(zhàn)略導(dǎo)向或行為和價(jià)值觀信號.3薪酬管理活動可劃分為常規(guī)管理活動、服務(wù)與溝通活動、戰(zhàn)略性活動。4業(yè)戰(zhàn)略劃分為一是企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略或公司戰(zhàn)略二是企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略或競爭戰(zhàn)略5薪酬戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略之間的匹配性：（1）公司戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略a成長戰(zhàn)略b穩(wěn)定戰(zhàn)略或集中戰(zhàn)略c收縮戰(zhàn)略或精簡戰(zhàn)略（2）競爭戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略a創(chuàng)新戰(zhàn)略b成本領(lǐng)袖戰(zhàn)略c客戶中心戰(zhàn)略6傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略存在的主要問題：a傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)

26、略往往將目標(biāo)界定在“吸引、激勵和保留”員工方面，所采取的“戰(zhàn)略”通常是支付市場化薪酬工資這種競爭性目標(biāo)。b基本薪酬加上績效加薪的戰(zhàn)略對于強(qiáng)調(diào)穩(wěn)定性和一致性的職能組織來說是非常適用的，但是這種將基本薪酬與特定的、單個(gè)的職位緊緊地聯(lián)系在一起做法，對于強(qiáng)調(diào)流程和速度組織來說卻不適用。c90年代以后的一個(gè)重大變化就是企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)開始從原來的金字塔狀職能型結(jié)構(gòu)向扁平型結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)移。d新的競爭環(huán)境要求企業(yè)不斷改善績效和生產(chǎn)率，改善產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量，同時(shí)改善員工的工作和生活質(zhì)量，從而謀取競爭優(yōu)勢.7全面薪酬戰(zhàn)略的基本內(nèi)涵：以外部市場敏感性為基礎(chǔ)的薪酬，而不是內(nèi)部一致性；以績效為基礎(chǔ)的浮動薪酬，而不是年度定期調(diào)

27、薪；風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)的伙伴關(guān)系而不是既得權(quán)力；彈性的貢獻(xiàn)機(jī)會而不是工作；橫向晉升而不是縱向的職業(yè)發(fā)展通道；就業(yè)能力而不是就業(yè)保障性；團(tuán)隊(duì)貢獻(xiàn)而不是個(gè)人貢獻(xiàn)。8 全面薪酬的構(gòu)成a基本薪酬：在企業(yè)支付能力一定的情況下，盡量將基本薪酬水平緊密地與競爭性勞動力市場保持一致，以保證組織能夠獲得高質(zhì)量的人才一一利用基本薪酬來強(qiáng)調(diào)那些對企業(yè)具有戰(zhàn)略重要性的工作和技能；基本薪酬是可變薪酬的平臺，與其相比，可變薪酬更容易通過調(diào)整來反映組織目標(biāo)的變化，從而不僅將員工與組織聯(lián)系在一起，同時(shí)還能起到鼓勵團(tuán)隊(duì)合作的效果。b可變薪酬：它具有針對動態(tài)環(huán)境的變化作出反映的靈活性，尤其是面向較大員工群體實(shí)行的可變薪酬能夠針對員工和組織

28、所面臨的變革和較為復(fù)雜的挑戰(zhàn)作出靈活反應(yīng)；它包括群體可變薪酬、經(jīng)營計(jì)劃利潤分享、一次性獎勵、個(gè)人可變薪酬等多種方式；能夠?qū)T工所達(dá)成的有利企業(yè)成功的績效提供靈活獎勵；在企業(yè)經(jīng)營不利時(shí)有利于控制企業(yè)的成本；以一種積極的方式將員工和企業(yè)聯(lián)系在一起，從而為在雙方之間建立起伙伴關(guān)系提供了便利。C福利：彈性福利計(jì)戈福利計(jì)劃是針對績效和強(qiáng)調(diào)目標(biāo)的，而并非是單純地為了追隨其他組織；為迎接未來的挑戰(zhàn)而創(chuàng)新性地使用福利計(jì)戈必須對間接薪酬成本進(jìn)行管理以及實(shí)行成本分擔(dān)，因?yàn)殚g接薪酬只是全面薪酬管理的核心要素一一基本薪酬和可變薪酬的一種補(bǔ)充，而不是其替代者；受益基準(zhǔn)制養(yǎng)老金計(jì)劃(DB)可能會被利潤分享計(jì)劃(或繳費(fèi)基準(zhǔn)

29、制的養(yǎng)老金計(jì)劃，DQ所代替。9全面薪酬的主要特征：戰(zhàn)略性、激勵性、靈活性、創(chuàng)新性、溝通性。第三章：1職位薪資體系：就是首先對職位本身的價(jià)值作出客觀的評價(jià)，然后再根據(jù)這種評價(jià)的結(jié)果來賦予承擔(dān)這一職位工作的人與該職位的價(jià)值相當(dāng)?shù)男匠赀@樣一種基本薪酬決定制度。2職位薪資體系的特點(diǎn)是員工擔(dān)任什么樣的職位就得到什么樣的工資、重點(diǎn)考慮職位本身的價(jià)值、不鼓勵員工擁有跨職位的其他技能。3 實(shí)施職位薪資體系的前提：職位的內(nèi)容是否已經(jīng)明確化、規(guī)范化和標(biāo)準(zhǔn)化；職位的內(nèi)容是否基本穩(wěn)定，在短期內(nèi)不會有大的變動；是否具有按個(gè)人能力安排職位或工作崗位的機(jī)制；企業(yè)中是否存在相對較多的職級；企業(yè)的薪酬水平是否足夠高。4 職位：

30、能由一個(gè)人來完成的各種工作職責(zé)的集合。職位分析(jobanalysis)就是指了解一個(gè)職位并以一種格式把這種信息描述出來，從而使其他人能了解這個(gè)職位的過程。5 組織通過職位分析可以得到兩類信息：第一類信息被稱為職位描述(jobdescription),第二類信息被稱為職位規(guī)范(jobspecification)。6 職位說明書主要包括：職位標(biāo)識、職位目的或概要、主要職責(zé)、關(guān)鍵業(yè)績衡量標(biāo)準(zhǔn)、工作范圍、工作聯(lián)系、工作環(huán)境和工作條件、任職資格要求、其他有關(guān)信息。職位評價(jià)是指系統(tǒng)地確定職位之間的相對價(jià)值從而為組織建立一個(gè)職位等級結(jié)構(gòu)的過程。職位評價(jià)是以職位的工作內(nèi)容、技能要求、對組織的價(jià)值、組織文化以

31、及外部市場為綜合依據(jù)的作用：職位評價(jià)計(jì)劃實(shí)際上是一個(gè)有力的溝通和管理工具，它向員工傳遞了關(guān)于組織是如何被治理的，以及員工對于組織的成功應(yīng)當(dāng)扮演何種角色這方面的規(guī)則性信息。它說明了什么樣的行為和結(jié)果會得到加薪，而什么樣的行為和結(jié)果會受到薪資方面的懲罰(如果管理職責(zé)、資歷要求被賦予的點(diǎn)數(shù)較多)。7 職位評價(jià)的方法有量化評價(jià)法和非量化評價(jià)法。8 非量化方法：試圖確定整體職位之間的相對價(jià)值次序。包括：排序法(RankingMethods):評價(jià)者對職位說明書進(jìn)行審查，然后根據(jù)它們對于公司的相對價(jià)值對它們進(jìn)行排隊(duì)；分類法(Classification):通過界定職位等級來對一組職位進(jìn)行描述。9 量化方法

32、：試圖通過一套等級尺度系統(tǒng)來確定一種職位的價(jià)值比另外一種職位高多少。包括：要素計(jì)點(diǎn)法(Point-FactorMethod):對職位的每一構(gòu)成要素賦予量化的價(jià)值，將這些價(jià)值加起來能夠?qū)β毼坏膬r(jià)值進(jìn)行量化評價(jià)；要素比較法(FactorComparisonMethod):評價(jià)者對職位的各個(gè)不同方面分別進(jìn)行決策，試圖估計(jì)出每一方面的貨幣價(jià)值。職位評價(jià)工作主要步驟：挑選典型職位、確定職位評價(jià)方法、建立職位評價(jià)委員會、對職位評價(jià)人員進(jìn)行培訓(xùn)、對職位進(jìn)行評價(jià)、與員工交流，建立申訴機(jī)制。職位評價(jià)方法之一一一排序法：是一種最簡單的職位評價(jià)方法，它根據(jù)總體上界定的職位的相對價(jià)值或者職位對于組織成功所做出的貢獻(xiàn)來

33、將職位進(jìn)行從高到低的排列。類型：直接排序法(從最高到最低排列)；交替排序法(最高最低一最低)；配對比較法(矩陣對比一循環(huán)賽)。特點(diǎn)：(1) 優(yōu)點(diǎn)：快速、簡單、費(fèi)用較低、容易與員工進(jìn)行溝通(2) 缺點(diǎn)：在排序方面各方可能難以達(dá)成共識；評價(jià)的一致性難以保證；職位之間的差距大小無法得到解釋；可能夾雜個(gè)人偏見；職位數(shù)量太多時(shí)難以使用(15種可能是一個(gè)界限)。職位評價(jià)方法之二一一分類法:是一種將各種職位放入事先確定好的不同職位或職位等級(類別)之中的職位評價(jià)方法。分類法最初是由美國聯(lián)邦政府發(fā)明的，其主要特征是能夠快速地對大量的職位進(jìn)行評價(jià)。目前在公共部門以及私營部門中仍然有著廣泛的運(yùn)用，尤其是在存在技術(shù)

34、類職位的組織中。特點(diǎn)：(1)簡單，容易解釋，執(zhí)行起來速度較快，對評價(jià)者的培訓(xùn)要求少。一旦定義明確，管理起來較為容易；當(dāng)在組織中存在大量比較類似的職位時(shí)尤其有用；可以將各位職位容納到一個(gè)系統(tǒng)之下。(2)缺點(diǎn)：在職位多樣化的復(fù)雜組織中，很難建立起通用的職位等級定義；職位等級描述留下的自由發(fā)揮空間太大，可能范圍太寬或太窄，一些新職位或調(diào)整后的職位只能硬性塞入這種職位評價(jià)系統(tǒng)之中去；可能會有人試圖通過修改或歪曲職位描述來操縱職位評價(jià)結(jié)果；對職位要求的說明可能會比較復(fù)雜；對組織變革的反應(yīng)不太敏感。職位評價(jià)方法之三一一要素計(jì)點(diǎn)法：一種復(fù)雜的量化職位評價(jià)技術(shù)(自20世紀(jì)40年代開始被運(yùn)用)。它通常包括三個(gè)組

35、成要素：報(bào)酬要素、反映每一種報(bào)酬要素的相對重要程度的權(quán)重、數(shù)量化的報(bào)酬要素衡量尺度。10 要素計(jì)點(diǎn)步驟：步驟一：選取通用報(bào)酬要素并加以定義。步驟二：對每一種報(bào)酬要素的各種不同程度、水平或?qū)哟渭右詤^(qū)分和等級界定。步驟三：確定不同報(bào)酬要素在職位評價(jià)體系中的“權(quán)重"或相對價(jià)值。步驟四：確定每一種報(bào)酬要素的不同等級所對應(yīng)的點(diǎn)值。步驟五：運(yùn)用這些報(bào)酬要素來分析和評價(jià)每一個(gè)職位。步驟六：根據(jù)點(diǎn)數(shù)高低將所有被評價(jià)職位進(jìn)行排序，然后根據(jù)劃分出來的點(diǎn)值范圍，確定職位的等級結(jié)構(gòu)。報(bào)酬要素(CompensableFactors)指在多種不同職位中都存在的組織愿意為之支付報(bào)酬的一些具有可衡量性質(zhì)的質(zhì)量、特征

36、、要求或結(jié)構(gòu)性因素。意義：必須仔細(xì)選擇報(bào)酬要素，因?yàn)檫@些要素具有強(qiáng)化組織戰(zhàn)略和哲學(xué)的重要作用。在對員工進(jìn)行溝通時(shí)，這些報(bào)酬要素能夠清晰向員工傳遞關(guān)于組織價(jià)值觀的重要信息。11 最常見的四維報(bào)酬要素是責(zé)任、技能、努力以及工作條件及其相關(guān)子條件。要素計(jì)點(diǎn)法的特點(diǎn)：（1）優(yōu)點(diǎn)：評價(jià)更為精確，評價(jià)結(jié)果更容易被員工所接受；允許對職位之間的差異進(jìn)行微調(diào)；可以運(yùn)用可比性的點(diǎn)數(shù)來對不相似的職位進(jìn)行比較；評價(jià)尺度容易使用；廣泛應(yīng)用于藍(lán)領(lǐng)和白領(lǐng)職位；明確指出了比較的基礎(chǔ)，能夠反映組織獨(dú)特的需要和文化，傳達(dá)組織認(rèn)為有價(jià)值的職位要素；在法律上更容易得到辯護(hù)（2）缺點(diǎn)：方案的設(shè)計(jì)和應(yīng)用耗費(fèi)時(shí)間；要求進(jìn)行詳細(xì)的職位分析。

37、有時(shí)可能會用到結(jié)構(gòu)化的職位調(diào)查問卷；標(biāo)準(zhǔn)和權(quán)重確定的主觀性以及多人參與時(shí)的意見不一致性；被認(rèn)為只適用于管理類職位；容易僵化。12 職位評價(jià)方法之四一一要素比較法：是一種更為復(fù)雜的排序法。其操作步驟：獲取職位信息，確定報(bào)酬要素；選擇典型職位；根據(jù)典型職位內(nèi)部相同報(bào)酬要素的重要性對職位進(jìn)行排序；將每一典型職位的薪資水平分配到其內(nèi)部每一個(gè)報(bào)酬要素上去；根據(jù)每個(gè)典型職位內(nèi)部每一報(bào)酬要素的價(jià)值來分別對職位進(jìn)行多次排序；根據(jù)兩種排序結(jié)果選出不便于利用的典型職位；建立典型職位報(bào)酬要素等級基準(zhǔn)表；使用典型職位報(bào)酬要素等級基準(zhǔn)表來確定其他職位的工資要素比較法的優(yōu)缺點(diǎn)：傳統(tǒng)職位評價(jià)的特點(diǎn)：傳統(tǒng)職位評價(jià)的關(guān)鍵步驟：

38、準(zhǔn)備詳細(xì)的職位描述0（通過職位分析找出每一種職位或職位族的構(gòu)成要素GL確定報(bào)酬要素0（建立職位之間的內(nèi)部關(guān)系a設(shè)法與外部市場相關(guān)聯(lián)（X建立基本薪資結(jié)構(gòu)；傳統(tǒng)職位評價(jià)是建立在內(nèi)部比較的基礎(chǔ)之上的,而這種比較最后卻要借助外部勞動力市場來進(jìn)行解釋。但在這里，組織中各種職位之間的內(nèi)部公平性是第一位重要的，外部公平性是第二位重要的因素?？赡軙霈F(xiàn)同一點(diǎn)數(shù)的職位在外部市場上的價(jià)值不同，或者是在外部市場上價(jià)值相同的職位在內(nèi)部評價(jià)中點(diǎn)數(shù)卻有高有低的情況；傳統(tǒng)計(jì)點(diǎn)法賦予垂直成長而不是橫向成長以更多點(diǎn)數(shù)，鼓勵員工成為人或資產(chǎn)的管理者。它向員工傳遞的是層級主義和官僚主義的價(jià)值觀。員工所關(guān)注的是自己的職位如何能夠獲得

39、更多的點(diǎn)數(shù)，而不是組織應(yīng)當(dāng)如何定位才能在外部市場中用更少的人和更少的資產(chǎn)來進(jìn)行有效的競爭。13 新薪資戰(zhàn)略的職位評價(jià)特點(diǎn)：新薪資戰(zhàn)略是首先從外部市場入手的，它不力圖創(chuàng)造一種能夠?qū)崿F(xiàn)組織內(nèi)所有職位之間全面公平的結(jié)果。它只是力圖在更為寬泛的職位職能領(lǐng)域內(nèi)部（信息系統(tǒng)、人力資源、財(cái)務(wù)、生產(chǎn)、營銷）實(shí)現(xiàn)公平。它不會試圖去對跨職能的公平性進(jìn)行比較或試圖建立這種公平性。大多數(shù)大公司都針對不同員工群體建立不同的職位評價(jià)要素和評價(jià)計(jì)劃；它首先對這些職能按照市場水平支付薪資，然后再試圖建立每一種職位職能內(nèi)部的公平性。創(chuàng)造職位價(jià)值的因素是某種職能職位在市場上的價(jià)值以及職位所要求的關(guān)鍵技能；組織通常支付正常的競爭性

40、薪酬，然后把其他的錢用在浮動薪酬上，來對工作績效提供報(bào)酬，而不是把有價(jià)值的薪酬基金都放到與市場或者組織的經(jīng)營戰(zhàn)略無關(guān)的內(nèi)部公平性比較上去。第四章1技能薪資體系：是指組織根據(jù)一個(gè)人所掌握的與工作有關(guān)的技能、能力以及知識的深度和廣度支付基本薪酬的一種報(bào)酬制度。這種薪資制度通常適用于所從事的工作比較具體而且能夠被界定出來的操作人員、技術(shù)人員以及辦公室工作人員。技能薪資計(jì)劃通常可劃分為深度技能薪資計(jì)劃和廣度技能薪資計(jì)劃兩種。2 技能薪資體系的類型：深度技能、廣度技能。技能薪資體系的特點(diǎn)：（1）優(yōu)點(diǎn)：向員工傳遞的是關(guān)注自身發(fā)展和不斷提高技能的信息；有助于達(dá)到較高技能水平的員工實(shí)現(xiàn)對組織更為全面的理解；一

41、定程度上有利于鼓勵優(yōu)秀專業(yè)人才安心本職工作；在員工配置方面為組織提供了更大的靈活性；有助于高度參與型管理風(fēng)格的形成（2）缺點(diǎn)：由于企業(yè)往往要在培訓(xùn)以及工作重組方面進(jìn)行投資，結(jié)果很有可能會出現(xiàn)薪酬在短期內(nèi)上漲的狀況；要求企業(yè)在培訓(xùn)方面付出更多的投資，如果企業(yè)不能通過管理是的這種人力資本投資轉(zhuǎn)化為實(shí)際的生產(chǎn)力，則企業(yè)可能會因此而無法獲得必要的利潤；比職位薪資的設(shè)計(jì)和管理更為復(fù)雜，要求企業(yè)有一個(gè)更為復(fù)雜的管理結(jié)構(gòu)；對于處于中間狀態(tài)的員工的技能水平，在評定時(shí)有可能會出現(xiàn)一些爭議。設(shè)計(jì)技能薪資體系的幾個(gè)關(guān)鍵決策：技能的范圍、技能的廣度和深度、單一職位族/跨職位族、培訓(xùn)體系與資格認(rèn)證問題、學(xué)習(xí)的自主性、管

42、理方面的問題技能薪資體系的設(shè)計(jì)流程：成立設(shè)計(jì)小組、技能分析、確定技能模塊、技能培訓(xùn)與認(rèn)證、制定技能薪酬方案。3 技能分析是確認(rèn)在一個(gè)組織中完成工作所需具備的各種技能并且搜集相關(guān)技能信息的系統(tǒng)過程。4 技能被劃分為三種類型：基礎(chǔ)技能；核心選修技能；自由選修技能。能力（Competency）:又被譯為勝任能力，是指一個(gè)人身上所具有的、能夠被表現(xiàn)出來且能夠強(qiáng)化績效的那些特征，其中包括知識、技能、能力、行為等。能力在組合得當(dāng)并且環(huán)境合適的情況下，對優(yōu)良績效個(gè)人、群體、管理層次、特定職位以及整個(gè)組織一一有一種預(yù)測作用。能力模型的類型：核心能力模型。這種能力模型實(shí)際上是適用于整個(gè)組織的能力模型，它常常與一

43、個(gè)組織的使命、愿景和價(jià)值觀保持高度一致；職能能力模型。是一種圍繞關(guān)鍵業(yè)務(wù)職能一一比如財(cái)務(wù)管理、市場營銷、信息技術(shù)、生產(chǎn)制造等一一建立起來的能力模型；角色能力模型。這種能力模型適用于在一個(gè)組織中的某些人所扮演的特定角色一一比如技師、經(jīng)理等等，而不是這些人所在的職能領(lǐng)域；職位能力模型。這是一種適用范圍最狹窄的能力模型，因?yàn)樗贿m用于單一類型的職位。5 能力薪資體系的實(shí)施前提：是否有必要實(shí)行能力薪資。企業(yè)必須從經(jīng)營的角度認(rèn)真考慮，自己是否真的需要從原來的薪酬系統(tǒng)轉(zhuǎn)移到能力薪資體系。如果企業(yè)現(xiàn)有的薪酬體系運(yùn)轉(zhuǎn)良好，能夠滿足組織和員工兩個(gè)方面的需要，那么，企業(yè)可能就沒有必要非常大張旗鼓地去實(shí)行能力薪資；

44、必須將能力薪資作為整體人力資源管理領(lǐng)域的重大變革的一部分來實(shí)施的，也就是說，整個(gè)人力資源管理體系必須同時(shí)向以能力為中心轉(zhuǎn)移，而不能僅僅是薪酬方案單兵突進(jìn)，然后直接把它嫁接在原有的人力資源管理系統(tǒng)之上了事。6 能力與能力薪資掛鉤的幾種方案：職位評價(jià)法。將能力與薪資掛鉤的最常見方法是借助職位評價(jià)過程來實(shí)現(xiàn)。即在傳統(tǒng)的要素計(jì)點(diǎn)法中，用與能力相關(guān)的要素部分或全部替代傳統(tǒng)的報(bào)酬要素；直接能力分類法。這種方法與上面所說的職位評價(jià)法幾乎是完全相反的做法，它完全根據(jù)個(gè)人的能力情況而不是職位的情況來進(jìn)行基本薪酬等級的劃分，是真正意義上的能力薪資體系；傳統(tǒng)職位能力定薪法。在這種方法中，員工依然會因?yàn)殚_發(fā)能力而獲得

45、報(bào)酬，但是關(guān)于職位和薪資的概念都更為傳統(tǒng)；行為目標(biāo)達(dá)成加薪法。這是一種根據(jù)基于能力的行為目標(biāo)達(dá)成度來確定加薪水平的做法；能力水平變化加薪法。這種方法將員工的薪資水平直接與對其總體能力水平的變化情況所做的評價(jià)掛鉤。第五章1薪酬的外部競爭性：是指一家企業(yè)的薪酬水平的高低以及由此產(chǎn)生的企業(yè)在勞動力市場上的競爭能力的大小。2薪酬水平及外部競爭性的作用：吸引、保留和激勵員工。薪酬水平在企業(yè)吸引和保留員工方面的重要性是顯而易見的；控制勞動力成本。薪酬水平的高低和企業(yè)的總成本支出密切相關(guān)，尤其是在一些勞動密集型的行業(yè)和以低成本作為競爭手段的企業(yè)中；塑造企業(yè)形象。酬水平對于企業(yè)形象本身的意義也很大，它不僅直接

46、體現(xiàn)了企業(yè)在特定勞動力市場上的相應(yīng)定位，同時(shí)也顯示了企業(yè)的支付能力以及對于人力資源的態(tài)度。3薪酬水平及其外部競爭性決策的類型之一：領(lǐng)袖政策：較高水平的薪酬往往能夠很快為企業(yè)吸引來大批可供選擇的求職者；高薪還能減少企業(yè)在員工甄選方面所支出的費(fèi)用；較高的薪酬水平提高了員工離職的機(jī)會成本，有助于改進(jìn)員工的工作績效；較高的薪酬水平使得企業(yè)不必跟隨市場水平經(jīng)常性地為員工加薪薪酬，從而節(jié)省薪酬管理的成本；較高的薪酬有利于減少因?yàn)樾匠陠栴}引起的勞動糾紛，同時(shí)有利于提高公司的形象和知名度。不過，充當(dāng)薪酬領(lǐng)袖的企業(yè)往往都有很大的管理壓力。4薪酬水平及其外部競爭性決策的類型之二：市場追隨政策：又可稱為市場匹配政策

47、：力圖確保本企業(yè)的薪資成本大體上與產(chǎn)品市場上的競爭對手相等；確保本企業(yè)在吸引和雇傭勞動者方面的能力大體上與勞動力市場上的競爭對手相同；避免使組織在產(chǎn)品定價(jià)或者在維持高質(zhì)量勞動力隊(duì)伍方面處于不利地位；不能為雇主在勞動力市場上提供競爭優(yōu)勢。5薪酬水平及其外部競爭性決策的型型之三：拖后政策：制訂跟蹤競爭性薪資率水平的拖后政策會阻礙企業(yè)吸引潛在員工的能力；如果薪資水平的拖后是為了換取更高的未來收益，那么這會增強(qiáng)員工的承諾性以及培養(yǎng)合作精神，而這可能會有利于提高生產(chǎn)率。6 薪酬水平及其外部競爭性決策的類型之四：混合政策：一個(gè)組織可能同時(shí)采用多種競爭性薪酬政策；根據(jù)職位族確定不同的競爭性薪酬政策：a關(guān)鍵技

48、術(shù)群體的薪資高于市場水平；b其他群體的薪資低于或等于市場水平;根據(jù)薪酬的構(gòu)成來確定不同的競爭性薪酬政策：a薪酬總額高于市場水平；b基本薪酬低于市場水平；c獎勵性薪酬或獎金高于市場水平；d福利等于或局于市場水平.7 薪酬水平?jīng)Q策的主要影響因素：勞動力市場、產(chǎn)品市場及企業(yè)特征.8 勞動力市場：是指配置勞動力并且協(xié)調(diào)就業(yè)以及雇傭決策的市場。9 勞動力市場理論的補(bǔ)充與修正：需求理論：補(bǔ)償性工資差別理論一一帶有負(fù)面特征的工作必須支付較高的工資才能吸引勞動者來承擔(dān)；效率工資理論一一高于市場水平的工資水平會通過吸引高素質(zhì)的員工以及使他們更不愿意離開企業(yè)而改善效率；信號模型理論一一薪酬政策實(shí)際上向當(dāng)前以及未來

49、的員工反映了雇主所期望的那些行為。供給理論：保留工資理論一一求職者不會接受薪資低于某一特定水平的工作,無論這種工作的其他方面多么吸引人；人力資本投資理論-一個(gè)人的技能和能力的價(jià)值，是獲取這些技術(shù)和能力所需要的時(shí)間和費(fèi)用的函數(shù)；工作競爭理論一一在既定工資水平下，勞動者是根據(jù)個(gè)人的資格來競爭工作崗位的。10 產(chǎn)品市場對企業(yè)薪酬水平?jīng)Q策的影響：a產(chǎn)品市場上的競爭程度。企業(yè)所在的產(chǎn)品市場結(jié)構(gòu)通常被劃分為完全競爭、壟斷競爭、寡頭及壟斷四種不同的類型。b企業(yè)產(chǎn)品的市場需求水平。假定企業(yè)可以利用的技術(shù)、資本和勞動力供給保持不變，如果產(chǎn)品市場對于某企業(yè)所提供的產(chǎn)品或勞務(wù)的需求增加,那么在產(chǎn)品價(jià)格不變的情況下，

50、企業(yè)能夠出售更多的產(chǎn)品或服務(wù)。11 企業(yè)特征要素對薪酬水平的影響：行業(yè)因素。企業(yè)所能夠支付的薪酬水平顯然會受到企業(yè)所在的行業(yè)的影響。而行業(yè)特征對薪酬水平的最主要影響因素可能是不同的行業(yè)所具有的不同的技術(shù)經(jīng)濟(jì)特點(diǎn)。企業(yè)規(guī)模因素。很多研究表明，在其他因素類似的情況下，大企業(yè)所支付的薪酬水平往往要比中小企業(yè)支付的薪酬水平要高。企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略與價(jià)值觀因素。企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略對于薪酬水平的影響無疑是非常直接的。企業(yè)的薪酬支付意愿對于企業(yè)的薪酬水平?jīng)Q策也有很大影響.薪酬調(diào)查（CompensationSurvey）:是一個(gè)搜集和判斷關(guān)于其他雇主支付給員工的薪酬信息的系統(tǒng)性過程.薪酬調(diào)查的實(shí)施步驟：準(zhǔn)備階段：審查已有

51、薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)，確定調(diào)查的必要性及實(shí)施方式；選擇準(zhǔn)備調(diào)查的職位及層次；界定勞動力市場范圍，明確調(diào)查對象的目標(biāo)企業(yè)及其數(shù)量；選擇所要搜集薪酬信息內(nèi)容。實(shí)施階段：結(jié)果分析階恩：核查數(shù)據(jù)；分析數(shù)據(jù)：（分析方法（頻度分析、趨中趨勢分析、離散分析、回歸分析）第六章1薪資結(jié)構(gòu)是對同一組織內(nèi)部的不同職位或者技能之間的工資率所作出的安排。2完整的薪資結(jié)構(gòu)包括：一是薪資的等級數(shù)量二是同一薪資等級內(nèi)部的薪資變動范圍（最高值、中值、最低值）三是相鄰兩個(gè)薪資等級之間的交叉與重疊關(guān)系。3薪資變動范圍：也稱為薪資區(qū)間：是指在某一薪資等級內(nèi)部允許薪資變動的最大幅度。4薪資變動率：是指同一薪資等級內(nèi)部的最高值和最低值之差與最低

52、值之間的比率。比較比率（compa-ratio）:我們通常用這一概念來表示員工實(shí)際獲得的基本薪資與相應(yīng)薪資等級的中值或者是中值與市場平均薪資水平之間的關(guān)系。薪資比較比率=實(shí)際所得薪資/區(qū)間中值6薪資區(qū)間滲透度=（實(shí)際所得基本薪資-區(qū)間最低值）/（區(qū)間最高值-區(qū)間最低值）7薪資結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)步驟：步驟一：通觀被評價(jià)職位的點(diǎn)值狀況，根據(jù)職位評價(jià)點(diǎn)數(shù)對職位進(jìn)行排序。步驟二：按照職位點(diǎn)數(shù)對職位進(jìn)行初步分組。步驟三：根據(jù)職位的評價(jià)點(diǎn)數(shù)確定職位等級的數(shù)量及其點(diǎn)數(shù)變動范圍。步驟四：將職位等級劃分、職位評價(jià)點(diǎn)數(shù)與市場薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)結(jié)合起來。步驟五：考察薪酬區(qū)間中值與市場水平的比較比率，對問題職位的區(qū)間中值進(jìn)行調(diào)整。步

53、驟六：根據(jù)確定的各職位等級或薪酬等級的區(qū)間中值建立薪資結(jié)構(gòu)。8寬帶薪資結(jié)構(gòu)或薪資寬帶：就是對多個(gè)薪資等級以及薪資變動范圍進(jìn)行重新組合，使之變成只有相當(dāng)少數(shù)的薪資等級以及相應(yīng)較寬的薪資變動范圍。9寬帶薪資的特征和作用：寬帶型薪資結(jié)構(gòu)支持扁平型組織結(jié)構(gòu)；寬帶型薪資結(jié)構(gòu)能引導(dǎo)員工重視個(gè)人技能的增長和能力的提高；寬帶型薪資結(jié)構(gòu)有利于職位的輪換；寬帶型薪資結(jié)構(gòu)能密切配合勞動力市場上的供求變化；寬帶型薪資結(jié)構(gòu)有利于管理人員以及人力資源專業(yè)人員的角色轉(zhuǎn)變；寬帶型薪資結(jié)構(gòu)有利于推動良好的工作績效。10資結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的幾個(gè)關(guān)鍵決策：薪資寬帶數(shù)量的確定；寬帶的定價(jià)；將員工放入薪資寬帶中的特定位置；跨級別的薪資調(diào)整以及

54、寬帶內(nèi)部的薪資調(diào)整。11實(shí)施寬帶薪資結(jié)構(gòu)的幾個(gè)要點(diǎn)：審查公司的文化、價(jià)值觀和戰(zhàn)略；注重加強(qiáng)非人力資源經(jīng)理人員的人力資源管理能力；鼓勵員工的參與，加強(qiáng)溝通；要有配套的員工培訓(xùn)和開發(fā)計(jì)劃。第七章1激勵理論：馬斯洛的需要層次理論、赫茲伯格雙因素論、期望理論、公平理論、強(qiáng)化理論、目標(biāo)設(shè)置理論、委托代理理論2績效獎勵計(jì)劃，指員工的薪酬隨著個(gè)人、團(tuán)隊(duì)或者組織績效的某些衡量指標(biāo)發(fā)生的變化而變化的一種薪酬設(shè)計(jì)。目的：由于績效獎勵計(jì)劃是建立在對員工行為及其達(dá)成組織目標(biāo)的程度進(jìn)行評價(jià)的基礎(chǔ)之上的，因此，績效獎勵計(jì)劃有助于強(qiáng)化組織規(guī)范，激勵員工調(diào)整自己的行為，并且有利于組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。3績效獎勵計(jì)劃：優(yōu)點(diǎn)：有利于組

55、織通過靈活調(diào)整員工的工作行為來達(dá)成企業(yè)的重要目標(biāo)；有利于按照職位系列進(jìn)行薪資管理，操作比較簡單，管理成本較低；績效獎勵計(jì)劃有利于組織總體績效水平的改善。缺點(diǎn)：在產(chǎn)出標(biāo)準(zhǔn)不公正的情況下，績效獎勵計(jì)劃很可能會流于形式；可能導(dǎo)致員工間或使員工群體之間競爭；可能增加管理層和員工間產(chǎn)生摩擦的機(jī)會；有時(shí)員工收入的增加會導(dǎo)致企業(yè)出臺更為苛刻的產(chǎn)出標(biāo)準(zhǔn)，這樣就會破壞企業(yè)和員工之間的心理契約；績效獎勵公式有些時(shí)候非常復(fù)雜，員工可能難以理解。4績效獎勵計(jì)劃的實(shí)施要點(diǎn)：業(yè)必須認(rèn)識到，績效獎勵計(jì)劃只是企業(yè)整體薪酬體系中的一個(gè)重要組成部分；績效獎勵計(jì)劃必須與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)及其文化和價(jià)值觀保持一致，并且與其他經(jīng)營活動相協(xié)

56、調(diào)；實(shí)施績效獎勵計(jì)劃，企業(yè)必須首先建立有效的績效管理體系；有效績效獎勵計(jì)劃必須在績效和獎勵之間建立起緊密的聯(lián)系；績效獎勵計(jì)劃必須獲得有效溝通戰(zhàn)略的支持。5績效獎勵計(jì)劃按時(shí)間維度可分為長期激勵計(jì)劃和短期激勵計(jì)劃；按激勵對象分為個(gè)體激勵計(jì)劃和群體激勵計(jì)劃。6短期績效計(jì)劃：A績效加薪：是將基本薪酬的增加與員工在某種績效評價(jià)體系中所獲得的評價(jià)等級聯(lián)系在一起的一種績效獎勵計(jì)劃。B一次性獎金C月度/季度浮動薪資D特殊績效認(rèn)可計(jì)劃7個(gè)人績效獎勵計(jì)劃：顧名思義，就是指針對員工個(gè)人的工作績效提供獎勵的一種報(bào)酬計(jì)劃。8企業(yè)如果想實(shí)施個(gè)人績效獎勵計(jì)劃，就必須具備這樣幾個(gè)方面的條件：其一，從工作角度來看，員工個(gè)人的工

57、作任務(wù)完成不取決于其他人的績效其二，從組織狀況來看，企業(yè)所處經(jīng)營環(huán)境以及所采用的生產(chǎn)方法以及資本-勞動力要素組合必須是相對穩(wěn)定其三,企業(yè)就必須在整體的人力資源管理制度上強(qiáng)調(diào)員工個(gè)人的專業(yè)性,強(qiáng)調(diào)員工個(gè)人的優(yōu)良績效9個(gè)人績效獎勵計(jì)劃的優(yōu)點(diǎn)：也是針對個(gè)人績效提供報(bào)酬的一種激勵制度，但企業(yè)支付給員工獎勵性薪酬不會被自動累積到員工的基本薪酬當(dāng)中；人績效獎勵計(jì)劃降低了監(jiān)督成本；據(jù)結(jié)果支付薪酬的報(bào)酬系統(tǒng)，再加上完善的績效衡量系統(tǒng)，會比按工時(shí)支付工資能夠更好地預(yù)測勞動力成本，有利于成本和預(yù)算的控制，避免了在生產(chǎn)率很低時(shí)也不能調(diào)整員工基本薪酬的問題；常是以實(shí)物產(chǎn)出(如所制造的零件數(shù)量)為基礎(chǔ)的，而不是以主觀的

58、績效評價(jià)結(jié)果為基礎(chǔ)的，因此，操作起來以及在對員工溝通的時(shí)候比較容易。缺點(diǎn)：適用于產(chǎn)出明確的生產(chǎn)工人，對于管理類和技術(shù)類員工不太適用。同時(shí)也不適用于從事團(tuán)隊(duì)工作方式的員工提供報(bào)酬；人績效獎勵計(jì)劃在設(shè)計(jì)和維持可以被員工們所接受的績效衡量標(biāo)準(zhǔn)等方面具有一種潛在管理難題；人獎勵計(jì)劃往往會導(dǎo)致員工只去做那些有利于他們獲得報(bào)酬的事情,而對于其他的事情則傾向于不管不問；人獎勵計(jì)劃可能不利于員工掌握多種不同的技能，這種獎勵計(jì)劃與要求員工掌握多種技能以及積極地解決問題這一目標(biāo)可能會不一致。個(gè)人績效獎勵計(jì)劃的種類：A直接計(jì)件工資計(jì)劃：薪酬直接根據(jù)產(chǎn)出水平而發(fā)生變化。先確定在一定時(shí)間內(nèi)(比如1小時(shí))應(yīng)當(dāng)生產(chǎn)出的標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)出數(shù)量，然后在單位產(chǎn)出數(shù)量確定單位時(shí)間工資率，最后根據(jù)實(shí)際產(chǎn)出水平算出實(shí)際應(yīng)得薪酬。顯然，在這種計(jì)劃下，產(chǎn)出水平高于平均水平者得到的薪酬也較高。這種獎勵計(jì)劃的優(yōu)點(diǎn)是簡單明了，容易被工人所了解和接受。其主要缺點(diǎn)是確定標(biāo)準(zhǔn)存在