海爾組織結(jié)構(gòu)演變

1、海爾的組織結(jié)構(gòu)演變及原因第一階段是直線職能型”組織管理直線職能制結(jié)構(gòu)是一種集權(quán)式的組織結(jié)構(gòu)形式，就像一一個(gè)金字塔，下面是最普通的員工， 最 上面是廠長(zhǎng)、總經(jīng)理，它的好處就是容易控制到終 端。直線職能制結(jié)構(gòu)在企業(yè)小的時(shí)候，竿子抓到底"，反應(yīng)非?？?。這種結(jié)構(gòu)在海爾發(fā)展的初期 起了很大的作用，當(dāng)時(shí)海爾內(nèi)部局面混亂，紀(jì)律渙 散，員工素質(zhì)低，如果不采用這種組織結(jié)構(gòu)，張瑞 敏的領(lǐng)導(dǎo)魅力無(wú)法展現(xiàn)，海爾無(wú)法發(fā)展。這一時(shí)期， 海爾組織架構(gòu)模式的效能在 日事日畢、日清日高” 為特征的OEC管理模式”下達(dá)到了頂峰 原因：但隨著企業(yè)的發(fā)展，這種模型的劣勢(shì)也日益凸 顯，就是對(duì)市場(chǎng)的反應(yīng)太慢。隨著海爾多元化戰(zhàn)

2、略進(jìn)程的推進(jìn)，直線職能制的弊端對(duì)海爾的多元化 戰(zhàn)略產(chǎn)生了阻礙。第一，多元化經(jīng)營(yíng)加重了企業(yè)高 層管理者的工作負(fù)擔(dān)，這種工作負(fù)擔(dān)主要集中于各 個(gè)產(chǎn)品或服務(wù)之間的決策、協(xié)調(diào)，容易顧此失彼；第二，在直線職能制下的高度專(zhuān)業(yè)化分工使各個(gè)職 能部眼界狹窄，導(dǎo)致橫向協(xié)調(diào)比較困難，妨礙部門(mén) 間的信息溝通，不能對(duì)外部環(huán)境的變化及時(shí)做出反 應(yīng)，適應(yīng)性較差；第三，直線職能制下的員工專(zhuān)業(yè)化 發(fā)展不利于培養(yǎng)素質(zhì)全面的、能夠經(jīng)營(yíng)整個(gè)企業(yè)的 管理人才，從而在對(duì)多元化經(jīng)營(yíng)特別是新經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng) 的機(jī)會(huì)把握上帶來(lái)?yè)p失。正是基于這些弊端，在多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略下，海爾的組 織架構(gòu)由原有的直線職能制開(kāi)始向事業(yè)部（事業(yè)本 部）模式進(jìn)行轉(zhuǎn)變。第二階

3、段是進(jìn)入產(chǎn)品多元化戰(zhàn)略階段后，實(shí)行矩陣型”管理、事業(yè)部制管理矩陣型組織結(jié)構(gòu)，是由縱橫兩套管理系統(tǒng)組成的 組織結(jié)構(gòu)。一套是縱向的職能領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)，另一套是 為完成某一任務(wù)而組成的橫向系統(tǒng)。它把組織的縱 向聯(lián)系和橫向聯(lián)系很好的結(jié)合起來(lái)，加強(qiáng)了職能部 門(mén)之間的協(xié)作與配合；有較強(qiáng)的機(jī)動(dòng)性，能根據(jù)特 定需要和環(huán)境活動(dòng)的變化，保持高度的適應(yīng)性；把 不同部門(mén)，不同專(zhuān)長(zhǎng)的專(zhuān)業(yè)人員組織在一起，有利 于互相啟發(fā)、集思廣益，有利于攻克各種復(fù)雜的技 術(shù)難題。事業(yè)部制組織，亦稱 M型”組織，它是以目標(biāo)和 結(jié)果為基準(zhǔn)來(lái)進(jìn)行部門(mén)的劃分和組合的。事業(yè)部的 主要特點(diǎn)是 集中政策，分散經(jīng)營(yíng)”，即在集權(quán)領(lǐng) 導(dǎo)下實(shí)行分權(quán)管理。這種組織結(jié)

4、構(gòu)形式，就是在總 公司的領(lǐng)導(dǎo)下，按產(chǎn)品或地區(qū)分別設(shè)立若干事業(yè)部， 每個(gè)事業(yè)部都是獨(dú)立核算單位，在經(jīng)營(yíng)管理，上擁 有很大的自主權(quán)。事業(yè)部有其本身的管理部門(mén)，自 行經(jīng)營(yíng)其單位的業(yè)務(wù)，從而使得事業(yè)部在快速變化 或復(fù)雜的環(huán)境下，能夠更加快速積極地回應(yīng)市場(chǎng)， 決策也更加快捷并符合市場(chǎng)實(shí)際情況。同時(shí)，由于 事業(yè)部往往會(huì)采取以產(chǎn)品、 地區(qū)或是以客戶群進(jìn)行 劃分，這就帶來(lái)了清晰的產(chǎn)品責(zé)任和聯(lián)系環(huán)節(jié)，從 而使各事業(yè)部能夠?qū)Ｗ⒂诓煌漠a(chǎn)品、地區(qū)或顧客 群的發(fā)展，更加有效地實(shí)現(xiàn)顧客滿意。事業(yè)部自身 會(huì)設(shè)立較為完整的相關(guān)職能部門(mén)，在事業(yè)部?jī)?nèi)部這 種跨職能的高度協(xié)調(diào)，可以更加有利于培養(yǎng)和考驗(yàn) 經(jīng)理人擔(dān)任高級(jí)管理的能力，

5、從而為企業(yè)的快速發(fā) 展奠定了人力資源的基礎(chǔ)海爾 1996年開(kāi)始實(shí)行事 業(yè)部制，這是在組織領(lǐng)導(dǎo)方式上由集權(quán)制向分權(quán)制 轉(zhuǎn)化的一種改革。經(jīng)過(guò)第二階段的調(diào)整，海爾集團(tuán) 的組織結(jié)構(gòu)可以描述為：集團(tuán)總部是決策的發(fā)源地, 管轄一些職能中心；下邊是事業(yè)部，事業(yè)部是一個(gè)利 潤(rùn)中心，是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的主體。事業(yè)部制高度分權(quán)， 對(duì)市場(chǎng)銷(xiāo)售具有有效刺激。原因：但是，在多元化經(jīng)營(yíng)環(huán)境下，隨著時(shí)代的發(fā)展，其 不可避免的一些缺點(diǎn)也漸漸顯露， 如各事業(yè)部自主 經(jīng)營(yíng)、獨(dú)立核算，考慮問(wèn)題往往從本部出發(fā)，忽視 整個(gè)企業(yè)的利益，影響事業(yè)部間的協(xié)作；各個(gè)事業(yè)部 都需要設(shè)置一套職能結(jié)構(gòu)，因而失去了職能部門(mén)內(nèi)部的規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)；事業(yè)部基于自身產(chǎn)

6、品或服務(wù) 進(jìn)行自身能力的構(gòu)建，往往會(huì)導(dǎo)致產(chǎn)品線之間缺乏 協(xié)調(diào)，失去了深度競(jìng)爭(zhēng)力和技術(shù)專(zhuān)化，產(chǎn)品線間的 整合與標(biāo)準(zhǔn)化變得更加困難等等。雖然海爾對(duì)分權(quán)大小有自己的考慮，對(duì) 夕陽(yáng)型”的產(chǎn)業(yè)盡可能分 權(quán)劃小經(jīng)營(yíng)單位，讓其隨行就市；對(duì) 朝陽(yáng)型”的產(chǎn)業(yè), 則集中人力、財(cái)力，做大規(guī)模，確保其競(jìng)爭(zhēng)力。第三階段是 市場(chǎng)鏈”管理模式一 國(guó)際化戰(zhàn)略下的 組織架構(gòu)為了應(yīng)對(duì)網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)和加入 WTO帶來(lái)的挑戰(zhàn)， 海 爾”從1998年就開(kāi)始實(shí)施以市場(chǎng)鏈為紐帶的業(yè)務(wù)流 程再造。在第一個(gè)五年中，海爾”主要實(shí)現(xiàn)了組織結(jié)構(gòu)的 再造:變傳統(tǒng)企業(yè)金字塔式的直線職能結(jié)構(gòu)， 為扁平 化、信息化和網(wǎng)絡(luò)化的市場(chǎng)鏈流程；以定單信息流為中心，帶動(dòng)物

7、流、資金流的運(yùn)動(dòng)，加快了用戶零距 離、產(chǎn)品零庫(kù)存和營(yíng)運(yùn)零資本的"三零”目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。為適應(yīng)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)并實(shí)現(xiàn)資源利用效率的提升，07年海爾進(jìn)行了第二次以子集團(tuán)形式出現(xiàn)的組 織架構(gòu)調(diào)整。第一次組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，是以業(yè)務(wù)流 程再造為出發(fā)點(diǎn)，以顧客滿意度為目標(biāo)，以速度為 核心。這種變革，主要是基于過(guò)去傳統(tǒng)金字塔型結(jié) 構(gòu)造成企業(yè)基層員工和市場(chǎng)終端即客戶之間的脫 節(jié)，致使客戶的需求得不到最大限度的滿足。并 且在市場(chǎng)信息不能完全正確、 迅速傳遞的同時(shí)還造 成庫(kù)存周轉(zhuǎn)效率和資源利用效率的低下。海爾業(yè)務(wù)流程再造正如張瑞敏所描述的，在海爾的市場(chǎng)鏈流程圖上，第一個(gè)大圈是全球供應(yīng)商資原， 通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)可以在全球范圍內(nèi)找到最好的供應(yīng)商， 分供方也可以去滿足客戶的需求，物流把全集團(tuán)的 資源整合起來(lái)，找到最好的供應(yīng)商。另一個(gè)大圈是產(chǎn) 品制造部門(mén)包括 ODM、OEM,第三個(gè)大圈是全球 用戶的