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文檔簡介

1、咸味膨化零食公司員工福利管理xx(集團(tuán))有限公司目錄第一章 項(xiàng)目基本情況5一、 項(xiàng)目概況5二、 結(jié)論分析5第二章 公司簡介8一、 基本信息8二、 公司簡介8三、 公司主要財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)9第三章 績效管理系統(tǒng)10一、 績效管理系統(tǒng)的作用10二、 績效管理系統(tǒng)的構(gòu)成13第四章 績效的內(nèi)涵18一、 績效概念的沿革與發(fā)展18二、 績效的影響因素24第五章 平衡計(jì)分卡27一、 平衡計(jì)分卡的特點(diǎn)與功能27二、 平衡計(jì)分卡在應(yīng)用過程中應(yīng)注意的問題30第六章 目標(biāo)管理34一、 目標(biāo)管理的過程34二、 目標(biāo)管理的優(yōu)勢與不足35第七章 績效溝通40一、 績效溝通的意義40二、 績效溝通的原則42第八章 績效執(zhí)行概述45

2、一、 績效執(zhí)行及其責(zé)任分工45二、 績效執(zhí)行的內(nèi)容及其關(guān)鍵點(diǎn)46第九章 績效反饋概述48一、 績效反饋及其重要性48二、 績效反饋的內(nèi)容50第十章 績效診斷與改進(jìn)52一、 績效評價(jià)結(jié)果的應(yīng)用原則52二、 績效診斷的過程53第十一章 薪酬戰(zhàn)略的演進(jìn)與發(fā)展56一、 傳統(tǒng)的薪酬戰(zhàn)略56二、 全面薪酬戰(zhàn)略60第十二章 薪酬戰(zhàn)略概述71一、 薪酬戰(zhàn)略的制定71二、 薪酬戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略的匹配73第十三章 薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)80一、 薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的目標(biāo)80二、 薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的步驟81第十四章 寬帶薪酬84一、 寬帶薪酬的特點(diǎn)和作用84二、 寬帶薪酬結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)87第十五章 職位薪酬制度體系設(shè)計(jì)93一、 技能薪酬制度

3、體系的主要類型93二、 績效薪酬制度體系的實(shí)施條件94第十六章 薪酬制度設(shè)計(jì)概述97一、 薪酬制度體系設(shè)計(jì)的流程97二、 薪酬制度設(shè)計(jì)的依據(jù)100第一章 項(xiàng)目基本情況一、 項(xiàng)目概況(一)項(xiàng)目投資人xx(集團(tuán))有限公司(二)建設(shè)地點(diǎn)本期項(xiàng)目選址位于xxx(待定)。二、 結(jié)論分析(一)項(xiàng)目選址本期項(xiàng)目選址位于xxx(待定),占地面積約77.00畝。(二)項(xiàng)目實(shí)施進(jìn)度本期項(xiàng)目建設(shè)期限規(guī)劃24個(gè)月。(三)投資估算本期項(xiàng)目總投資包括建設(shè)投資、建設(shè)期利息和流動資金。根據(jù)謹(jǐn)慎財(cái)務(wù)估算,項(xiàng)目總投資29704.63萬元,其中:建設(shè)投資21758.02萬元,占項(xiàng)目總投資的73.25%;建設(shè)期利息517.00萬元,

4、占項(xiàng)目總投資的1.74%;流動資金7429.61萬元,占項(xiàng)目總投資的25.01%。(四)資金籌措項(xiàng)目總投資29704.63萬元,根據(jù)資金籌措方案,xx(集團(tuán))有限公司計(jì)劃自籌資金(資本金)19153.73萬元。根據(jù)謹(jǐn)慎財(cái)務(wù)測算,本期工程項(xiàng)目申請銀行借款總額10550.90萬元。(五)經(jīng)濟(jì)評價(jià)1、項(xiàng)目達(dá)產(chǎn)年預(yù)期營業(yè)收入(SP):63500.00萬元。2、年綜合總成本費(fèi)用(TC):51670.63萬元。3、項(xiàng)目達(dá)產(chǎn)年凈利潤(NP):8657.48萬元。4、財(cái)務(wù)內(nèi)部收益率(FIRR):21.77%。5、全部投資回收期(Pt):5.96年(含建設(shè)期24個(gè)月)。6、達(dá)產(chǎn)年盈虧平衡點(diǎn)(BEP):22562

5、.55萬元(產(chǎn)值)。(六)主要經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)一覽表序號項(xiàng)目單位指標(biāo)備注1占地面積51333.00約77.00畝1.1總建筑面積78299.14容積率1.531.2基底面積32339.79建筑系數(shù)63.00%1.3投資強(qiáng)度萬元/畝269.842總投資萬元29704.632.1建設(shè)投資萬元21758.022.1.1工程費(fèi)用萬元18357.142.1.2工程建設(shè)其他費(fèi)用萬元2919.772.1.3預(yù)備費(fèi)萬元481.112.2建設(shè)期利息萬元517.002.3流動資金萬元7429.613資金籌措萬元29704.633.1自籌資金萬元19153.733.2銀行貸款萬元10550.904營業(yè)收入萬

6、元63500.00正常運(yùn)營年份5總成本費(fèi)用萬元51670.63""6利潤總額萬元11543.30""7凈利潤萬元8657.48""8所得稅萬元2885.82""9增值稅萬元2383.88""10稅金及附加萬元286.07""11納稅總額萬元5555.77""12工業(yè)增加值萬元18774.86""13盈虧平衡點(diǎn)萬元22562.55產(chǎn)值14回收期年5.96含建設(shè)期24個(gè)月15財(cái)務(wù)內(nèi)部收益率21.77%所得稅后16財(cái)務(wù)凈現(xiàn)值萬元11271.5

7、9所得稅后第二章 公司簡介一、 基本信息1、公司名稱:xx(集團(tuán))有限公司2、法定代表人:秦xx3、注冊資本:690萬元4、統(tǒng)一社會信用代碼:xxxxxxxxxxxxx5、登記機(jī)關(guān):xxx市場監(jiān)督管理局6、成立日期:2012-11-237、營業(yè)期限:2012-11-23至無固定期限8、注冊地址:xx市xx區(qū)xx二、 公司簡介經(jīng)過多年的發(fā)展,公司擁有雄厚的技術(shù)實(shí)力,豐富的生產(chǎn)經(jīng)營管理經(jīng)驗(yàn)和可靠的產(chǎn)品質(zhì)量保證體系,綜合實(shí)力進(jìn)一步增強(qiáng)。公司將繼續(xù)提升供應(yīng)鏈構(gòu)建與管理、新技術(shù)新工藝新材料應(yīng)用研發(fā)。集團(tuán)成立至今,始終堅(jiān)持以人為本、質(zhì)量第一、自主創(chuàng)新、持續(xù)改進(jìn),以技術(shù)領(lǐng)先求發(fā)展的方針。公司以負(fù)責(zé)任的方式為

8、消費(fèi)者提供符合法律規(guī)定與標(biāo)準(zhǔn)要求的產(chǎn)品。在提供產(chǎn)品的過程中,綜合考慮其對消費(fèi)者的影響,確保產(chǎn)品安全。積極與消費(fèi)者溝通,向消費(fèi)者公開產(chǎn)品安全風(fēng)險(xiǎn)評估結(jié)果,努力維護(hù)消費(fèi)者合法權(quán)益。公司加大科技創(chuàng)新力度,持續(xù)推進(jìn)產(chǎn)品升級,為行業(yè)提供先進(jìn)適用的解決方案,為社會提供安全、可靠、優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)。三、 公司主要財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)表格題目公司合并資產(chǎn)負(fù)債表主要數(shù)據(jù)項(xiàng)目2020年12月2019年12月2018年12月資產(chǎn)總額12095.539676.429071.65負(fù)債總額7107.155685.725330.36股東權(quán)益合計(jì)4988.383990.703741.28表格題目公司合并利潤表主要數(shù)據(jù)項(xiàng)目2020年度20

9、19年度2018年度營業(yè)收入38570.9930856.7928928.24營業(yè)利潤7813.996251.195860.49利潤總額6832.005465.605124.00凈利潤5124.003996.723689.28歸屬于母公司所有者的凈利潤5124.003996.723689.28第三章 績效管理系統(tǒng)一、 績效管理系統(tǒng)的作用績效管理系統(tǒng)在組織系統(tǒng)中扮演著非常重要的角色,它就如同為組織的各種管理系統(tǒng)搭建了一個(gè)管理平臺,是各種管理系統(tǒng)的紐帶,通過它來驗(yàn)證各個(gè)管理系統(tǒng)的運(yùn)作效果。績效管理系統(tǒng)在組織中的重要作用主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面。(1)績效管理系統(tǒng)是組織價(jià)值分配與人力資源管理決策的基礎(chǔ)。

10、績效管理系統(tǒng)不僅決定了組織創(chuàng)造什么樣的價(jià)值,也決定了組織價(jià)值如何分配。通過績效管理,對員工的產(chǎn)出實(shí)施考評,可以為員工的管理決策如職位升降、辭退、轉(zhuǎn)崗、薪酬等提供必要的依據(jù),同時(shí)也解決了員工的培訓(xùn)與開發(fā)、職業(yè)生涯規(guī)劃等問題,有助于員工個(gè)人的職業(yè)生涯發(fā)展,更好地促進(jìn)組織和部門的人力資源開發(fā),這也是績效管理成為人力資源管理各個(gè)環(huán)節(jié)中最核心環(huán)節(jié)的原因。(2)績效管理系統(tǒng)可以促進(jìn)全面質(zhì)量管理。KathleenGuin(1992)指出,“實(shí)際上,績效管理過程可以加強(qiáng)全面質(zhì)量管理(TQM),因?yàn)?,績效管理可以給管理者提供TQM的技能和工具,使管理者能夠?qū)QM看作組織文化的一個(gè)重要組成部分?!笔聦?shí)上,設(shè)計(jì)一

11、個(gè)科學(xué)有效的績效管理系統(tǒng)的過程本身就是一個(gè)追求“質(zhì)量”的過程,一個(gè)只重視數(shù)量而忽視質(zhì)量的績效管理系統(tǒng)是很難有效地實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)的。(3)績效管理系統(tǒng)有助于適應(yīng)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整和變化,有效推進(jìn)戰(zhàn)略實(shí)施和組織變革。多數(shù)組織的結(jié)構(gòu)調(diào)整都是對組織環(huán)境變化的一種反映,其表現(xiàn)形式各種各樣,比如減少管理層次、減小規(guī)模、適應(yīng)性、團(tuán)隊(duì)工作、高績效工作系統(tǒng)、戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)組織、授權(quán)等。組織結(jié)構(gòu)調(diào)整后,管理思想和風(fēng)格也要相應(yīng)地改變,例如給員工更多的自主權(quán),以便更快、更好地滿足客戶的需求;給員工更多地參與管理的機(jī)會,促進(jìn)他們對工作的投入、提高他們的工作滿意度;給員工更多的支持和指導(dǎo),不斷提高他們的勝任特征,等等。而所有這一

12、切都必須通過建立績效管理系統(tǒng)才能得以實(shí)現(xiàn)??冃Ч芾硪彩峭七M(jìn)組織實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)重要而有效的工.具,績效目標(biāo)是最好的指揮棒,設(shè)定什么樣的目標(biāo)就會把組織引導(dǎo)到相應(yīng)的方向。因此,組織在變革的過程中特別要善用績效管理的導(dǎo)向作用。(4)績效管理系統(tǒng)能夠促進(jìn)有效的溝通、輔導(dǎo)和授權(quán),避免組織沖突??冃Ч芾硐到y(tǒng)在某種意義上就是一個(gè)績效信息溝通系統(tǒng),其溝通方式改變了以往自上而下發(fā)布命令和檢查成果的做法,它要求管理者與被管理者雙方定期就其工作行為與結(jié)果進(jìn)行溝通,被管理者主動報(bào)告自己的工作,管理者對被管理者工作進(jìn)行評價(jià)、反饋、輔導(dǎo),管理者要對被管理者實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的能力進(jìn)行培訓(xùn)開發(fā),對其職業(yè)發(fā)展進(jìn)行輔導(dǎo)與激勵(lì)。這客觀上為管理

13、者與被管理者之間提供了一個(gè)十分實(shí)用的、規(guī)范而簡潔的溝通平臺。這種溝通使監(jiān)督和授權(quán)得以平衡,使授權(quán)成為可能。績效管理不是討論績效高下的問題,而是討論員工.的工作成就、成功和進(jìn)步,這是員工和管理層的共同愿望。當(dāng)員工認(rèn)識到績效管理系統(tǒng)是一種幫助員工改進(jìn)績效而不是考核懲罰員工的系統(tǒng)時(shí),員工之間就會更加積極合作和坦誠相處。如果管理者把績效管理看成是與員工的一種合作過程,將會減少沖突,增強(qiáng)合作。員工將會因?yàn)閷ぷ骷肮ぷ髀氊?zé)有更好地理解而受益。(5)績效管理系統(tǒng)是一個(gè)很好的預(yù)警系統(tǒng)。績效管理通過自下而上、周期性地提交績效報(bào)告,通過各級管理者的定期評價(jià),清楚地反映了整個(gè)組織重要的經(jīng)營管理活動,實(shí)現(xiàn)組織對績效目

14、標(biāo)的監(jiān)控實(shí)施。一旦發(fā)現(xiàn)問題就可以及時(shí)發(fā)出信號,避免問題嚴(yán)重化。管理者可以更好地控制預(yù)期發(fā)展,因?yàn)樗麄兲崆矮@得了重要的信息。所以說績效管理系統(tǒng)也是一個(gè)很好的預(yù)警系統(tǒng)。(6)績效管理系統(tǒng)有助于塑造契約化管理的高績效企業(yè)文化??冃Ч芾硎且环N契約管理,績效計(jì)劃的制訂過程就是管理層與員工圍繞工作任務(wù)、工作目標(biāo)和工作標(biāo)準(zhǔn)協(xié)商簽訂有關(guān)契約的過程。通過制定公開的績效評價(jià)制度,明確由誰、通過什么標(biāo)準(zhǔn)、按照什么樣的目標(biāo)順序、采取什么樣的評價(jià)方式來對工作進(jìn)行評價(jià),這使員工可以明晰組織的游戲規(guī)則。通過明確的績效標(biāo)準(zhǔn)對員工的業(yè)績進(jìn)行對照考評,可以形成公正評價(jià)的組織氛圍,通過建立在業(yè)績基礎(chǔ)上的分配機(jī)制促進(jìn)分配的公平性:這

15、些都構(gòu)成組織透明的文化氛圍,幫助組織形成公開、公正、公平的價(jià)值觀。這種價(jià)值觀不僅有助于績效契約的執(zhí)行和落實(shí),而且有助于組織建立起心理契約,形成真正的契約化管理氛圍。在設(shè)定績效目標(biāo)過程中,由于員工參與設(shè)定自己的業(yè)績目標(biāo),客觀上起到了自我激勵(lì)、自我約束、提高自我實(shí)現(xiàn)感的作用。而績效管理系統(tǒng)在提倡結(jié)果導(dǎo)向的情況下,也同樣關(guān)注績效結(jié)果形成的過程。這包括在達(dá)成目標(biāo)的過程中要遵循組織規(guī)定的行為方式,對員工價(jià)值觀和行為表現(xiàn)方面提出的要求等,所有這些都有助于形成組織自己的文化特征和追求高績效的文化氛圍。二、 績效管理系統(tǒng)的構(gòu)成不同的組織由于所面臨的外部環(huán)境、內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)、管理方式和組織文化等方面的不同,所要構(gòu)

16、建的績效管理系統(tǒng)會具有差別,但績效管理系統(tǒng)的基本構(gòu)成卻是大致一致的。一個(gè)完整、科學(xué)、有效的績效管理系統(tǒng)應(yīng)該包括三個(gè)目的、四個(gè)環(huán)節(jié)和五項(xiàng)關(guān)鍵決策。三個(gè)目的是指戰(zhàn)略目的、管理目的和開發(fā)目的;四個(gè)環(huán)節(jié)是指績效計(jì)劃、績效執(zhí)行、績效評價(jià)和績效反饋;五項(xiàng)關(guān)鍵決策則是指評價(jià)內(nèi)容、評價(jià)主體、評價(jià)周期、評價(jià)方法和評價(jià)結(jié)果的應(yīng)用??冃Ч芾硐到y(tǒng)基本構(gòu)成要素之間的關(guān)系。(一)三個(gè)目的組織管理系統(tǒng)作為人造的社會系統(tǒng)是一個(gè)目的系統(tǒng),具有明確的目的。績效管理系統(tǒng)是整個(gè)組織管理系統(tǒng)中的一個(gè)子系統(tǒng),它要與其他子系統(tǒng)協(xié)同工作,去完成整個(gè)組織管理系統(tǒng)的既定目的,同時(shí)本身也具有特定的目的,而績效管理系統(tǒng)的構(gòu)建與實(shí)施就是為了實(shí)現(xiàn)自身的

17、目的。因此,在構(gòu)建績效管理系統(tǒng)的過程中,首先要對績效管理系統(tǒng)的目的做出選擇??冃Ч芾淼哪康闹饕蓱?zhàn)略目的、管理目的、開發(fā)目的、信息傳遞目的、組織維持目的和檔案記錄目的構(gòu)成,其中最重要的也是最核心的目的即為戰(zhàn)略目的、管理目的和開發(fā)目的。戰(zhàn)略目的體現(xiàn)了績效管理系統(tǒng)對組織戰(zhàn)略目標(biāo)的支撐;管理目的體現(xiàn)了績效管理系統(tǒng)對組織管理決策的支撐作用;而開發(fā)目的則體現(xiàn)了績效管理系統(tǒng)以人為本、促進(jìn)員工成長和發(fā)展的根本追求??冃Ч芾淼哪康脑谡麄€(gè)績效管理系統(tǒng)中處于中心位置,組織內(nèi)的一切績效管理活動都是圍繞這些目的展開的,偏離了這些目的,績效管理就會失去存在的價(jià)值和意義。關(guān)于績效管理系統(tǒng)的三個(gè)目的之間的差異比較績效管理系

18、統(tǒng)三個(gè)核心目的之間的比較育理目的開發(fā)目的比較項(xiàng)目關(guān)注點(diǎn)用途溝通程度需要者對組織的影響薪酬、晉升績效改進(jìn)戰(zhàn)略目的組織戰(zhàn)略溝通人力資源經(jīng)理業(yè)務(wù)經(jīng)理組織高層領(lǐng)導(dǎo)極高(二)四個(gè)環(huán)節(jié)績效管理系統(tǒng)的四個(gè)基本環(huán)節(jié)主要包括績效計(jì)劃、績效執(zhí)行、績效評價(jià)和績效反饋,這四個(gè)環(huán)節(jié)構(gòu)成了一個(gè)循環(huán)往復(fù)的閉循環(huán),是績效管理系統(tǒng)的核心構(gòu)件??冃в?jì)劃是績效管理的第一個(gè)環(huán)節(jié),這一環(huán)節(jié)的主要任務(wù)是設(shè)定統(tǒng)一的階段性目標(biāo)和一致的績效標(biāo)準(zhǔn),并通過協(xié)議或契約的形式確定下來;績效執(zhí)行環(huán)節(jié)主要是對績效合同的貫徹和實(shí)施,及時(shí)發(fā)現(xiàn)績效計(jì)劃實(shí)施過程中出現(xiàn)的問題,并幫助員工實(shí)現(xiàn)績效目標(biāo);績效評價(jià)環(huán)節(jié)主要是對績效計(jì)劃的執(zhí)行情況及其結(jié)果進(jìn)行判斷和衡量,以

19、此掌握績效合同的完成情況和組織績效狀況;績效反饋則是通過對績效評價(jià)結(jié)果所做的回顧與討論,找出員工的績效差距,提出績效改進(jìn)計(jì)劃,最終促進(jìn)組織績效的改善和提高??冃Ч芾硐到y(tǒng)所包含四個(gè)環(huán)節(jié)緊密聯(lián)系、環(huán)環(huán)相扣,任何一環(huán)的脫節(jié)都將導(dǎo)致績效管理的失敗。所以在績效管理過程中應(yīng)重視每個(gè)環(huán)節(jié)的工作,并將各個(gè)環(huán)節(jié)有效地整合在一起使績效管理過程成為一個(gè)完整的、封閉的控制環(huán)。在這個(gè)封閉的控制環(huán)中,績效計(jì)劃屬于前饋控制,績效執(zhí)行和持續(xù)的績效溝通屬于過程控制,而績效評價(jià)、績效面談與績效改進(jìn)則屬于反饋控制。其中,制訂績效改進(jìn)計(jì)劃是前饋與反饋的聯(lián)結(jié)點(diǎn)。事實(shí)上,也只有當(dāng)這個(gè)環(huán)是封閉的,績效管理才是可靠的和可控的,因?yàn)檫B續(xù)不斷的

20、控制才會有連續(xù)不斷的反饋,連續(xù)不斷的反饋才能保證連續(xù)不斷的提升。(三)五項(xiàng)關(guān)鍵決策績效管理系統(tǒng)的五項(xiàng)關(guān)鍵決策主要包括評價(jià)內(nèi)容、評價(jià)主體、評價(jià)周期、評價(jià)方法和評價(jià)結(jié)果的應(yīng)用。這五項(xiàng)關(guān)鍵決策始終貫穿于上述四個(gè)環(huán)節(jié)之中,對績效管理的實(shí)施效果起著決定性的作用。評價(jià)內(nèi)容即“評價(jià)什么”,著重確定績效評價(jià)所需的指標(biāo)、指標(biāo)的權(quán)重及其目標(biāo)值。評價(jià)主體即“誰來評價(jià)”,包括組織內(nèi)部的評價(jià)者和組織外部的評價(jià)者,內(nèi)部評價(jià)者包括上級、同級、下級;外部評價(jià)者包括客戶、供應(yīng)商、分銷商等利益相關(guān)者。評價(jià)周期就是“多長時(shí)間評價(jià)一次”,在實(shí)踐當(dāng)中,評價(jià)周期與評價(jià)指標(biāo)、組織特征、職位等級等諸多因素有關(guān),應(yīng)綜合考慮,合理選擇。評價(jià)方法

21、主要是要解決“如何評價(jià)”的問題,績效評價(jià)方法既有相對方法與絕對方法之分,也有特征導(dǎo)向的方法、行為導(dǎo)向的方法與結(jié)果導(dǎo)向的方法之分,每種方法都有各自的特點(diǎn),并無絕對優(yōu)劣之分,組織應(yīng)根據(jù)具體情況加以選擇。評價(jià)結(jié)果的應(yīng)用是績效管理的歸宿,績效評價(jià)結(jié)果的應(yīng)用廣度和深度集中體現(xiàn)了績效管理系統(tǒng)的價(jià)值所在。在管理實(shí)踐中,績效評價(jià)結(jié)果主要用于兩個(gè)方面:一是通過分析績效評價(jià)結(jié)果,診斷員工存在的績效問題,找出產(chǎn)生績效問題的原因,制訂績效改進(jìn)計(jì)劃,以提高員工的工作績效;三是將績效評價(jià)結(jié)果作為其他人力資源管理決策的依據(jù),如招聘、晉升、培訓(xùn)與開發(fā)、薪酬福利、職業(yè)生涯規(guī)劃等。第四章 績效的內(nèi)涵一、 績效概念的沿革與發(fā)展隨著

22、管理實(shí)踐和管理研究的不斷深入,人們對績效內(nèi)涵的認(rèn)識也在不斷地發(fā)展和變化。對績效概念的理解不同,績效評價(jià)和績效管理的側(cè)重點(diǎn)和思路就會有所不同。因此,有必要了解績效概念的沿革與發(fā)展。對于績效的理解,概括起來主要有以下幾種代表性觀點(diǎn)。(一)結(jié)果績效觀結(jié)果績效觀認(rèn)為績效就是組織期望的結(jié)果。衛(wèi)氏辭典將績效定義為“完成某種任務(wù)或達(dá)到某個(gè)目標(biāo)”,Bernardin和Beatty(1984)認(rèn)為,績效是在特定時(shí)間范圍內(nèi),在特定工作職能或活動上生產(chǎn)出的結(jié)果記錄。Kane(1996)則指出績效是一個(gè)人留下的東西,這種東西與目的相對獨(dú)立存在。結(jié)果績效觀認(rèn)為,在績效管理過程中,采用以結(jié)果為核心的績效方法較為可取,因?yàn)?/p>

23、它是從顧客的角度出發(fā)的,而且可以使個(gè)人的努力與組織的目標(biāo)聯(lián)系在一起。在企業(yè)組織里,企業(yè)的最終績效既可以表現(xiàn)為財(cái)務(wù)結(jié)果,也可以表現(xiàn)為非財(cái)務(wù)結(jié)果。比如負(fù)債率、流動比率、速動比率、每股盈余等這類財(cái)務(wù)結(jié)果,在評價(jià)員工業(yè)績和經(jīng)營部門業(yè)績、為管理者提供決策等方面發(fā)揮著重要作用,著名的杜邦財(cái)務(wù)分析系統(tǒng)就是以財(cái)務(wù)結(jié)果為主要評價(jià)內(nèi)容。又如企業(yè)產(chǎn)量、市場占有率、銀行的吸儲率、學(xué)校的升學(xué)率等這類非財(cái)務(wù)結(jié)果,通??梢赞D(zhuǎn)化為財(cái)務(wù)結(jié)果或者與實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)結(jié)果具有同等重要意義的數(shù)字,而非財(cái)務(wù)結(jié)果則在部門層面和成本、費(fèi)用中心使用,比如生產(chǎn)部門、職能部門等。當(dāng)然在企業(yè)層面也會有一些非財(cái)務(wù)的結(jié)果受到關(guān)注,非財(cái)務(wù)結(jié)果并不總是帶來相應(yīng)的財(cái)

24、務(wù)結(jié)果,比如企業(yè)產(chǎn)量的增加、市場占有率的提高并不一定代表利潤的上升。財(cái)務(wù)結(jié)果和非財(cái)務(wù)結(jié)果又可以進(jìn)一步分為長期結(jié)果(或者未來)、中期結(jié)果和短期結(jié)果。一般來說,股東對于長期結(jié)果的追求甚于對短期結(jié)果的追求,而員工對短期結(jié)果的追求要甚于對長期結(jié)果的追求。具體的情況還與組織所在行業(yè)和組織本身的特點(diǎn)及經(jīng)營理念有關(guān)。(二)行為績效觀行為績效觀認(rèn)為,績效就是那些有助于組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的行為。牛津辭典(OxfordDictionary)將績效解釋為“執(zhí)行或完成一項(xiàng)活動、任務(wù)或職能的行為或過程”,Murphy(1990)把績效定義為“一套與組織或組織單位的目標(biāo)相互關(guān)聯(lián)的行為,而組織或組織單位則構(gòu)成了個(gè)人工作的環(huán)境”.

25、Ilgen和Schneider(1991)認(rèn)為,績效是個(gè)人或系統(tǒng)的所作所為。Borman和Motowidlo(1993)則提出了著名的“關(guān)系績效一任務(wù)績效”二維模型,其中,任務(wù)績效是指那些所規(guī)定的行為或與特定的工作熟練有關(guān)的行為,而關(guān)系績效則是指自發(fā)的行為或與非特定的工作熟練有關(guān)的行為。Campbell(1993)則指出,“績效可以被視為行為的同義詞,它是人們實(shí)際采取的行動,而且這種行動可以被他人觀察到??冃?yīng)該只包括那些與組織目標(biāo)有關(guān)的、并且是可以根據(jù)個(gè)人的能力進(jìn)行評估的行動或行為?!盋ampbell的觀點(diǎn)暗示,盡管績效是行為,但并非所有的行為都是績效,只有那些有助于組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的行為才能稱

26、之為績效。Campbell認(rèn)為之所以不以任務(wù)完成或目標(biāo)達(dá)成等結(jié)果作為績效,主要有三個(gè)方面的原因:首先,許多工作結(jié)果并非必然是由員工的工作帶來的,可能有其他與個(gè)人所做工作無關(guān)的促進(jìn)因素帶來了這些結(jié)果;其次,員工完成工作的機(jī)會并不是平等的,而且并不是在工作中做的一切事情都必須與任務(wù)有關(guān);最后,過度關(guān)注結(jié)果將使人忽視重要的過程和人際因素,使員工誤解組織要求。(三)能力績效觀在管理實(shí)踐中人們發(fā)現(xiàn),僅僅按照既定的行為方式做事情是不夠的,員工還應(yīng)該具備在既定程序下行事的技能和能力,這就產(chǎn)生了技能和能力代表績效的觀點(diǎn)。一般而言,能力越出眾的企業(yè)和員工越容易產(chǎn)生高績效。不過,如果更進(jìn)一步理解績效和能力的關(guān)系,

27、我們就會發(fā)現(xiàn)員工潛在的價(jià)值觀、動機(jī)、態(tài)度(如誠信、敬業(yè)精神等)等驅(qū)動著員工充分發(fā)揮他們的能力,表現(xiàn)出他們的知識和技能行為,員工的技能和能力只是露在水面之上的冰山一角;所以,價(jià)值觀、動機(jī)、態(tài)度等才是創(chuàng)造績效的源動力。只有具有了這樣的源動力,再具備必需的能力和技能,才能創(chuàng)造出企業(yè)所期望的業(yè)績。一般對于勞動過程可見、工作結(jié)果易于評價(jià)的員工,只要控制好員工行為就可以產(chǎn)生好的績效了,但對于那些工作結(jié)果難以評價(jià)、以腦力勞動為主的知識型員工,就應(yīng)當(dāng)對他們的價(jià)值觀、能力和技能進(jìn)行管理,通過激勵(lì)他們的內(nèi)在主動性使其盡力工作,產(chǎn)生出高績效來。(四)產(chǎn)出績效觀一些學(xué)者認(rèn)為績效是一種組織產(chǎn)出,是組織為實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)而展現(xiàn)

28、在不同層面上的有效輸出。組織期望得到什么,什么就是績效。結(jié)果和行為都屬于組織的產(chǎn)出。績效可以根據(jù)本組織的使命、目標(biāo)和戰(zhàn)略來界定,但也并非全都如此。績效就是一個(gè)系統(tǒng)所生產(chǎn)的被認(rèn)為有價(jià)值的以產(chǎn)品和服務(wù)形式表現(xiàn)出來的產(chǎn)出。產(chǎn)品或服務(wù)被認(rèn)為是通過績效單位來實(shí)際完成的。衡量產(chǎn)品或服務(wù)的績效單位的典型生產(chǎn)指標(biāo)包括:數(shù)量、時(shí)間和質(zhì)量。實(shí)際上,從廣義角度理解,工作結(jié)果、工作方式、工作行為、工作態(tài)度和工作能力的提升等都可以看作是組織的廣義產(chǎn)出,有些產(chǎn)出是直接的、外顯的,有些產(chǎn)出則是間接的、隱含的??冃Ч芾淼淖罱K目的就是提高員工有利于組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的增值產(chǎn)出,這些產(chǎn)出既包括工作結(jié)果這樣的直接產(chǎn)出,也應(yīng)包括工作行為、

29、工作方式這樣的間接產(chǎn)出。如果只開花不結(jié)果,盡管員工在其工作崗位上積極努力,但由于種種原因,沒有完成其崗位工作目標(biāo),就難以對組織作出應(yīng)有的貢獻(xiàn);相反地,從績效管理角度來看,我們不僅要看員工有沒有完成工作目標(biāo),而且還要看其工作目標(biāo)是如何實(shí)現(xiàn)的。例如,對于一個(gè)企業(yè)車間層的操作工而言,其績效不僅要看他有沒有完成勞動定額,即產(chǎn)品的數(shù)量和產(chǎn)品質(zhì)量,從可持續(xù)發(fā)展的角度來講,還要看他在生產(chǎn)過程中的具體表現(xiàn)。如果其產(chǎn)量是以降低設(shè)備的養(yǎng)護(hù),靠拼消耗、拼設(shè)備取得的,那么他的這種績效表現(xiàn)與組織的目標(biāo)就是不一致的。再如,對一個(gè)企業(yè)銷售人員而言,其績效不僅要看其完成的銷售額和回款率,還要看其銷售額是如何實(shí)現(xiàn)的,如果是以誤

30、導(dǎo)顧客,作不實(shí)的承諾,或強(qiáng)勢推銷等手段,盡管一時(shí)的銷售成績不錯(cuò),但對公司的形象與客戶關(guān)系會產(chǎn)生極為消極的影響。因此,在對銷售人員的績效進(jìn)行評價(jià)時(shí),我們不僅要關(guān)注其銷售額、回款率,還要看其客戶維護(hù)、市場信息收集、客戶的滿意度,以及開發(fā)新客戶的意識等方面的指標(biāo)。(五)綜合績效觀綜合績效觀認(rèn)為,績效既可以是結(jié)果,也可以是行為。Brumbrach(1988)認(rèn)為績效指行為和結(jié)果。行為由從事工作的人表現(xiàn)出來,將工作任務(wù)付諸實(shí)施。行為不僅僅是結(jié)果的工具,行為本身也是結(jié)果,是為完成工作任務(wù)所付出的腦力和體力的結(jié)果,并且能和結(jié)果分開進(jìn)行判斷。Otley(1999)指出績效就是工作的過程及其達(dá)到的結(jié)果。Mwit

31、a(2000)進(jìn)一步指出績效是一個(gè)綜合的概念,它應(yīng)該包含三個(gè)因素:行為、產(chǎn)出和結(jié)果。綜合績效觀不僅要關(guān)注結(jié)果,也要關(guān)注實(shí)現(xiàn)結(jié)果的過程。對于績效結(jié)果不僅要關(guān)注實(shí)際收益,還應(yīng)關(guān)注預(yù)期收益。對于績效過程不僅要關(guān)注可以觀察的外顯行為,也要關(guān)注那些不易覺察的能力和態(tài)度。傳統(tǒng)的績效主要是為了追述過去、評價(jià)歷史,而隨著績效邊界的擴(kuò)展,那些新的、基于戰(zhàn)略的組織在績效界定上越來越關(guān)注未來。比如那些創(chuàng)新型組織和知識型崗位的績效,人們更加關(guān)注績效的預(yù)期收益,即:績效一做了什么(實(shí)際結(jié)果)+能做什么(預(yù)期結(jié)果)。上述績效觀點(diǎn)從不同角度揭示了績效的內(nèi)涵,有助于我們更加深刻地理解績效的本質(zhì)及其內(nèi)涵。事實(shí)上,在管理實(shí)踐中,

32、不同的組織由于追求的目標(biāo)和任務(wù)不同,所處的行業(yè)或經(jīng)營領(lǐng)域不同,或者組織所處的發(fā)展階段不同,對績效的理解和評價(jià)重心就會有所不同。因此,我們應(yīng)以綜合、系統(tǒng)的觀點(diǎn)分層次來看待績效。在人力資源管理實(shí)踐中,績效包含了經(jīng)過評價(jià)的工作行為、方式與結(jié)果。對于不同的員工來講,行為和結(jié)果在其總體績效中所占比例可能是不同的,對于工作簡單、結(jié)構(gòu)化程度較高、工作結(jié)果量化程度較高的員工(如企業(yè)一線操作人員)。工作結(jié)果在其總體績效中所占比例較大;而對于從事較復(fù)雜、結(jié)構(gòu)化程度較低、工作結(jié)果量化程度較低的員工(如企業(yè)RD人員、營銷策劃人員),工作行為在其總體績效中所占比例較大。二、 績效的影響因素現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)與心理學(xué)的研究表明

33、,員工績效的影響因素主要包括四個(gè)方面:技能(skill),激勵(lì)(motivation)、環(huán)境(environment)和機(jī)會(opportunity)。1、技能技能是指員工的工作技巧與能力水平,它取決于個(gè)人天賦、智力、經(jīng)歷、教育與培訓(xùn)等個(gè)人特點(diǎn)。員工的技能并不是一成不變的,組織可以通過各種方式來提高員工的整體技能水平:既可以通過招聘錄用階段的科學(xué)甄選提高組織中員工的整體技能水平,也可以通過組織學(xué)習(xí)和員工培訓(xùn)來提高其技能水平。2、激勵(lì)激勵(lì)作為影響績效的因素,是通過提高員工的工作積極性來發(fā)揮作用的。為了使激勵(lì)手段能夠真正發(fā)揮作用,組織應(yīng)根據(jù)員工個(gè)人的需要結(jié)構(gòu)、個(gè)性、感知、學(xué)習(xí)過程與價(jià)值觀等因素,選

34、擇適當(dāng)?shù)募?lì)手段和方式。3、環(huán)境影響工作績效的環(huán)境因素主要包括組織內(nèi)部的環(huán)境因素和組織外部的環(huán)境因素兩類。組織內(nèi)部的客觀環(huán)境因素一般包括:工作場所的布局與物理?xiàng)l件(如室溫、通風(fēng)、噪聲、照明等)、任務(wù)的性質(zhì)、工作設(shè)計(jì)的質(zhì)量、設(shè)備與原料的供應(yīng)、上級的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)與監(jiān)控方式、組織結(jié)構(gòu)與規(guī)章政策、工資福利、組織文化等。組織外部的客觀環(huán)境因素包括社會政治經(jīng)濟(jì)狀況、市場競爭強(qiáng)度等。組織的內(nèi)外環(huán)境都會通過影響員工的工作行為和態(tài)度來影響員工的工作績效。4、機(jī)會機(jī)會也就是“運(yùn)氣”,它是一種偶然性因素,能夠促進(jìn)組織的創(chuàng)新和變革,給予員工學(xué)習(xí)、成長和發(fā)展的有利環(huán)境。在特定的情況下,員工如果能夠得到機(jī)會去完成特定的工作任

35、務(wù),可能會使其達(dá)到在原有職位上無法實(shí)現(xiàn)的工作績效。在機(jī)會的促使下,組織可以拓展新的發(fā)展領(lǐng)域,加速組織績效的提升。對員工來講,機(jī)會是偶然性的,是不可控的因素。不過,機(jī)會的偶然性也是相對的,一個(gè)好的管理者應(yīng)該善于為員工創(chuàng)造機(jī)會。在影響員工績效的四個(gè)變量(技能、激勵(lì)、環(huán)境、機(jī)會)中,技能和激勵(lì)屬于影響績效的內(nèi)因,環(huán)境和機(jī)會屬于影響績效的外因。在內(nèi)因中,技能(能力)屬于比較穩(wěn)定的,而激勵(lì)(努力水平)則屬于不穩(wěn)定的;在外因中,環(huán)境屬于相對比較穩(wěn)定的,而機(jī)會(運(yùn)氣)則屬于不穩(wěn)定的。第五章 平衡計(jì)分卡一、 平衡計(jì)分卡的特點(diǎn)與功能(一)平衡計(jì)分卡的特點(diǎn)平衡計(jì)分卡的主要特點(diǎn)可以概括為三點(diǎn):始終以戰(zhàn)略為核心、重視

36、協(xié)調(diào)一致以及強(qiáng)調(diào)有效平衡。(1)始終以戰(zhàn)略為核心。平衡計(jì)分卡以組織戰(zhàn)略為基礎(chǔ),將組織遠(yuǎn)景、組織使命和組織發(fā)展戰(zhàn)略與組織的績效評價(jià)系統(tǒng)聯(lián)系起來,并把組織使命和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)榫唧w的目標(biāo)和評價(jià)指標(biāo),以實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略和績效的有機(jī)結(jié)合。同時(shí),平衡計(jì)分卡以提升戰(zhàn)略執(zhí)行力為出發(fā)點(diǎn),結(jié)合時(shí)代背景和環(huán)境特征先后探討了如何對戰(zhàn)略進(jìn)行管理、描述、協(xié)同以及如何實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略管理與運(yùn)營管理的有效結(jié)合。(2)重視協(xié)調(diào)一致。為了實(shí)現(xiàn)把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為具體行動,平衡計(jì)分卡非常重視協(xié)調(diào)一致。協(xié)同不僅是創(chuàng)造企業(yè)衍生價(jià)值的根本途徑,也是實(shí)現(xiàn)客戶價(jià)值主張的必要保障。因此,必須從邏輯上明晰協(xié)同思路,從體系上整合協(xié)同主體,從機(jī)制上保障協(xié)同效果。(3)強(qiáng)調(diào)有效

37、平衡。平衡計(jì)分卡非常強(qiáng)調(diào)平衡的重要性,但這種平衡不是平均主義,不是為了平衡而平衡,而是一種有效的平衡。在這里,“有效平衡”是指在戰(zhàn)略的指導(dǎo)下,通過平衡計(jì)分卡各層面內(nèi)部以及各層面之間的目標(biāo)組合和目標(biāo)因果關(guān)系鏈,合理設(shè)計(jì)和組合財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)、長期與短期、內(nèi)部群體與外部群體、客觀與主觀判斷、前置與滯后等不同類型的目標(biāo)和指標(biāo),實(shí)現(xiàn)組織內(nèi)外部各方力量和利益的有效平衡。乎平衡計(jì)分卡(BSC)就像飛機(jī)座艙中的標(biāo)度盤,它使管理者一眼就能發(fā)現(xiàn)復(fù)雜的信息。(二)平衡計(jì)分卡的功能定位平衡計(jì)分卡的功能總體上會隨著平衡計(jì)分卡理論體系本身的不斷發(fā)展和完善而發(fā)生變化。就目前平衡計(jì)分卡的應(yīng)用而言,主要有以下幾種功能定位。1、績

38、效管理工具卡普蘭和諾頓最早提出平衡計(jì)分卡的初衷就是為了克服以財(cái)務(wù)指標(biāo)為主體的傳統(tǒng)績效評價(jià)體系的缺陷和不足。當(dāng)時(shí),人們越來越相信績效評價(jià)的財(cái)務(wù)指標(biāo)對于現(xiàn)代企業(yè)組織而言是無效的,企業(yè)界迫切需要尋求新的績效評價(jià)方法以突破傳統(tǒng)財(cái)務(wù)指標(biāo)評價(jià)的局限性。由此可見,平衡計(jì)分卡首先是作為績效管理工具而存在的。平衡計(jì)分卡作為一種新的績效管理工具,不僅克服了傳統(tǒng)財(cái)務(wù)績效衡量模式的片面性和滯后性,而且相對于目標(biāo)管理、關(guān)鍵績效指標(biāo)等績效管理工具在目標(biāo)制定、行為引導(dǎo)、績效提升等方面具有明顯的管理優(yōu)勢,能夠?yàn)榻M織績效目標(biāo)的達(dá)成提供有力的保證2、戰(zhàn)略管理工具平衡計(jì)分卡自提出和發(fā)展以來,對戰(zhàn)略管理至少有三個(gè)方面的突破性貢獻(xiàn):一

39、是開發(fā)出了戰(zhàn)略地圖這一管理工具,從而實(shí)現(xiàn)了對戰(zhàn)略的可視化描述。戰(zhàn)略地圖是對組織戰(zhàn)略要素之間因果關(guān)系的可視化表示方法,是一個(gè)用以描述和溝通戰(zhàn)略的管理工具。二是通過戰(zhàn)略地圖和平衡計(jì)分卡建立了戰(zhàn)略協(xié)同的機(jī)制。協(xié)同效應(yīng)是戰(zhàn)略構(gòu)成要素之一,但是以往的管理工具未能很好地滿足組織追求協(xié)同效應(yīng)的需求。平衡計(jì)分卡將協(xié)同視為經(jīng)濟(jì)價(jià)值的來源,構(gòu)建了一個(gè)邏輯嚴(yán)密、體系完整和機(jī)制健全的協(xié)調(diào)機(jī)制。可以說,以戰(zhàn)略為中心實(shí)現(xiàn)密切合作和協(xié)同作戰(zhàn),填補(bǔ)了傳統(tǒng)戰(zhàn)略管理過程中戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略實(shí)施之間的模糊地帶。三是嘗試通過戰(zhàn)略地圖、平衡計(jì)分卡以及儀表盤等工具將戰(zhàn)略和運(yùn)營進(jìn)行連接,這是平衡計(jì)分卡的最新理論成果,盡管還有待完善,但實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略

40、與運(yùn)營無縫連接的取向是將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為員工的日常行為的必然選擇。從上述貢獻(xiàn)可見,平衡計(jì)分卡是一種真正意義上的戰(zhàn)略管理工具。3、管理溝通工具傳統(tǒng)的評價(jià)系統(tǒng)強(qiáng)調(diào)控制,而平衡計(jì)分卡則被視為一個(gè)用于傳播、宣講和學(xué)習(xí)的系統(tǒng),從而使管理者和員工真正了解組織戰(zhàn)略和愿景。平衡計(jì)分卡為管理者和員工更好地制定描述、協(xié)同、評價(jià)、管理戰(zhàn)略提供了一個(gè)有效的管理溝通平臺。戰(zhàn)略地圖的提出實(shí)現(xiàn)了我們對戰(zhàn)略的可視化描述,戰(zhàn)略協(xié)同機(jī)制的建立則使我們澄清了傳統(tǒng)的戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略實(shí)施之間的模糊地帶,將戰(zhàn)略和運(yùn)營進(jìn)行無縫連接則為我們把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為員工的日常行為提供了可能,所有這些任務(wù)和目標(biāo)都是通過用平衡計(jì)分卡所搭建的溝通平臺才能完成和實(shí)現(xiàn)的,

41、由此可見,平衡計(jì)分卡也是一個(gè)非常有效的管理溝通工具。二、 平衡計(jì)分卡在應(yīng)用過程中應(yīng)注意的問題平衡計(jì)分卡是20世紀(jì)90年代以來企業(yè)管理理論發(fā)展歷程中重要的里程碑之一。既可以作為衡量組織績效的工具,又可以作為戰(zhàn)略管理工具,使得平衡計(jì)分卡對各類組織無疑具有很強(qiáng)的吸引力。因此,很多國內(nèi)外企業(yè)近年來都在管理中引入了平衡計(jì)分卡,但在應(yīng)用過程中,由于對平衡計(jì)分卡的真正內(nèi)涵和使用條件理解不深,在執(zhí)行過程中出現(xiàn)偏差,嚴(yán)重影響了平衡計(jì)分卡的實(shí)施效果,甚至適得其反,對企業(yè)的正常運(yùn)轉(zhuǎn)產(chǎn)生消極影響。面對企業(yè)界的質(zhì)疑,平衡計(jì)分卡的創(chuàng)始人卡普蘭教授于2003年對平衡計(jì)分卡的得失做了詮釋。他指出,沒有一種工具是完美的,平衡計(jì)

42、分卡也不例外,這正是許多企業(yè)在使用平衡計(jì)分卡后對這個(gè)工具產(chǎn)生的質(zhì)疑。問題并非出在工具上,而是出在實(shí)施和執(zhí)行方面,導(dǎo)致平衡計(jì)分卡應(yīng)用失敗或者沒有達(dá)到應(yīng)有效果的主要原因往往是由于企業(yè)內(nèi)部流程的不科學(xué)造成的,而并不是平衡計(jì)分卡本身的設(shè)計(jì)不科學(xué)。卡普蘭教授總結(jié)了企業(yè)運(yùn)用平衡計(jì)分卡不夠成功的主要因素有六大類型:高層管理人員對平衡計(jì)分卡作為一種戰(zhàn)略管理工具缺乏認(rèn)可:在平衡計(jì)分卡的實(shí)施過程中,組織成員的參與度不夠高:平衡計(jì)分卡只在高層推行;流程開發(fā)耗費(fèi)時(shí)間太長,將平衡計(jì)分卡視為一次性測評項(xiàng)目;將平衡計(jì)分卡視為一個(gè)系統(tǒng)工具而不是管理工具;對平衡計(jì)分卡的詮釋僅僅限于補(bǔ)償作用?;谠趹?yīng)用過程中存在的上述問題和誤區(qū)

43、,我們在組織管理中應(yīng)用平衡計(jì)分卡應(yīng)注意把握好以下幾個(gè)方面:(1)樹立管理工具隨環(huán)境變化而變化的觀點(diǎn)。現(xiàn)代企業(yè)和組織處在一個(gè)多變、動態(tài)、復(fù)雜的外部環(huán)境中,當(dāng)組織內(nèi)外環(huán)境發(fā)生變化時(shí),一些管理工具的應(yīng)用基礎(chǔ)就會發(fā)生改變。作為管理者應(yīng)當(dāng)適時(shí)地調(diào)整和完善由于環(huán)境變化給管理工具帶來的影響,平衡計(jì)分卡也不例外。因此,當(dāng)環(huán)境發(fā)生變化時(shí),就需要對運(yùn)用平衡計(jì)分卡建立起來的績效評價(jià)體系加以重新審視,檢查它是否依然符合客觀環(huán)境、符合我們提高組織管理的要求。(2)平衡計(jì)分卡的運(yùn)用必須獲得高層管理者的支持。平衡計(jì)分卡是一套戰(zhàn)略管理工具,它的構(gòu)建是自上而下的。所以,要想成功實(shí)施平衡計(jì)分卡,必須得到高層主管們的重視和全力支持

44、,高層管理者的支持是成功實(shí)施平衡計(jì)分卡的必要條件。另外,通過面對面的溝通,高層的決心可以大大提高企業(yè)全體員工的積極性,使他們在面對實(shí)施的困難時(shí)勇于迎難而上,以堅(jiān)定的決心來推動平衡計(jì)分卡的實(shí)施。(3)平衡計(jì)分卡的實(shí)施結(jié)果要與企業(yè)激勵(lì)制度相結(jié)合。平衡計(jì)分卡會使分工不同的每個(gè)人都清楚企業(yè)的戰(zhàn)略方向,幫助大家群策群力,也可以使每個(gè)人的工作更具方向性,從而增強(qiáng)每個(gè)人的工作能力和效率。為使平衡計(jì)分卡達(dá)到完滿的效果,將其實(shí)施結(jié)果與激勵(lì)制度掛鉤是必需的,這樣可以促使組織成員將全部精力和注意力放在平衡計(jì)分卡的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)上,同時(shí)強(qiáng)化企業(yè)戰(zhàn)略的協(xié)調(diào)一致以及員工的責(zé)任歸屬感。另外,要注意對員工的短期激勵(lì),不要只注重企業(yè)

45、的長期利益。(4)要加強(qiáng)組織內(nèi)部的交流與溝通。平衡計(jì)分卡的設(shè)計(jì)與實(shí)施需要全體員工的參與和支持,必須始終不斷地與員工交流和溝通,讓每個(gè)員工都了解自己的工作內(nèi)容和中心。一個(gè)不能讓指標(biāo)承擔(dān)者理解的平衡計(jì)分卡,無論多么科學(xué)合理也沒有任何實(shí)用價(jià)值。企業(yè)可以通過諸如談話、宣傳材料、會議、培訓(xùn)等形式加強(qiáng)交流,讓企業(yè)內(nèi)部有充分的交流與溝通,以此促進(jìn)平衡計(jì)分卡的實(shí)施。(5)提高對企業(yè)管理信息質(zhì)量的要求??冃畔⒎答伿强冃Ч芾砟芊袢〉贸尚У年P(guān)鍵一步,但恰恰這一步是不少企業(yè)最薄弱的環(huán)節(jié)??冃畔⒌姆答伈粌H局限于信息的傳遞,更重要的是企業(yè)的績效管理可以為員工進(jìn)一步改善和維持組織所期望的行為提供有益的指導(dǎo)和支持。信息的

46、精細(xì)度與質(zhì)量的要求度不夠,會嚴(yán)重影響企業(yè)實(shí)施平衡計(jì)分卡的效果,如導(dǎo)致所設(shè)計(jì)與推行的評價(jià)指標(biāo)過于粗糙,或不真實(shí)準(zhǔn)確,無法有效衡量組織績效。此外,由于無法正常發(fā)揮平衡計(jì)分卡應(yīng)有的作用,還可能會挫傷企業(yè)對其應(yīng)用的積極性??傊?,平衡計(jì)分卡是對傳統(tǒng)業(yè)績評價(jià)體系的改進(jìn)與發(fā)展,是以戰(zhàn)略為目標(biāo)、因果鏈為工具、價(jià)值鏈為主線的一種綜合業(yè)績評價(jià)體系,也是一種充滿活力的、有效的戰(zhàn)略管理體系。它反映的是一種由傳統(tǒng)的利潤最大化導(dǎo)向向塑造企業(yè)核心競爭力轉(zhuǎn)變的管理思想。正確理解平衡計(jì)分卡的基本理念是正確使用它的前提。只有澄清使用中的誤區(qū),才能正確識別平衡計(jì)分卡設(shè)計(jì)上的缺陷,探索適合自身發(fā)展的績效評價(jià)系統(tǒng)和戰(zhàn)略管理系統(tǒng),更好地

47、實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。第六章 目標(biāo)管理一、 目標(biāo)管理的過程從程序上看,目標(biāo)管理的過程一般可分為三個(gè)階段:第一階段為目標(biāo)設(shè)置;第二階段為目標(biāo)執(zhí)行;第三階段為目標(biāo)評價(jià)與獎(jiǎng)懲。(一)目標(biāo)設(shè)置階段目標(biāo)設(shè)置階段是制定組織總目標(biāo)、分解總目標(biāo)以及協(xié)調(diào)目標(biāo)體系和組織體系的過程。制定組織總目標(biāo)是推行目標(biāo)管理的出發(fā)點(diǎn),只有總目標(biāo)確定了,組織才能對其進(jìn)行層層分解并予以實(shí)施。對目標(biāo)的協(xié)商與分解就是管理者和目標(biāo)執(zhí)行者在共同參與和平等協(xié)商的基礎(chǔ)上,將組織總體目標(biāo)層層分解,形成每個(gè)部門、每個(gè)小組以及每個(gè)員工工作目標(biāo)的過程,其結(jié)果是組織的總體目標(biāo)被分解成一個(gè)方向一致的目標(biāo)體系。在此過程中,不管是采取自上而下還是自下而上的分解方

48、法,目標(biāo)執(zhí)行者的參與和平等協(xié)商都是必須堅(jiān)持的原則。目標(biāo)評價(jià)與獎(jiǎng)懲階段是在目標(biāo)實(shí)施過程結(jié)束后,評價(jià)主體將目標(biāo)執(zhí)行者所取得的工作成就與原先確定的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較,確定目標(biāo)執(zhí)行者的績效水平,并以此為依據(jù)對組織成員進(jìn)行適當(dāng)?shù)莫?jiǎng)勵(lì)和懲罰的過程。在這個(gè)階段需要完成目標(biāo)結(jié)果評價(jià)、反饋總結(jié)和獎(jiǎng)懲三項(xiàng)任務(wù)。目標(biāo)結(jié)果的評價(jià)通常首先由目標(biāo)執(zhí)行者進(jìn)行自我評價(jià),然后提交直接主管評價(jià),而對執(zhí)行者和直接主管無法達(dá)成一致的內(nèi)容則需要由評價(jià)仲裁人員來協(xié)助完成。在這個(gè)過程中,以目標(biāo)執(zhí)行者的自評為主,直接主管的評價(jià)次之,仲裁人員考評為輔,這突出反映了目標(biāo)管理自我管理、自我激勵(lì)的理念。反饋總結(jié)是指管理者和員工雙方分別對自己在目標(biāo)管理過程

49、中的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)進(jìn)行總結(jié)和反思,制訂下一步的改進(jìn)計(jì)劃,并在平等的基礎(chǔ)上進(jìn)行溝通、交換意見,然后就下一個(gè)目標(biāo)管理循環(huán)中的授權(quán)、協(xié)作、指導(dǎo)和協(xié)調(diào)等事宜達(dá)成一致。這樣做一方面可以幫助員工了解自己的優(yōu)點(diǎn)和不足,為下一步的改進(jìn)提高奠定基礎(chǔ);另一方面可以幫助管理者改善目標(biāo)管理技能,提高管理水平。獎(jiǎng)懲主要是根據(jù)績效評價(jià)結(jié)果來進(jìn)行,包括對員工薪酬、職務(wù)等進(jìn)行調(diào)整,滿足員工對物質(zhì)、職業(yè)發(fā)展等方面的需求。是一張基于目標(biāo)管理的員工崗位績效考核樣表。二、 目標(biāo)管理的優(yōu)勢與不足目標(biāo)管理作為一種系統(tǒng)性的管理方法,已經(jīng)在營利性和非營利性組織中被大量采用,并且確實(shí)產(chǎn)生了積極的結(jié)果。正如德魯克所言,目標(biāo)管理既是對目標(biāo)進(jìn)行管理,也

50、是依據(jù)目標(biāo)進(jìn)行管理。因此,進(jìn)行目標(biāo)管理不僅可以保障目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和績效的提升,還可以帶來員工能力提升、促使員工態(tài)度轉(zhuǎn)變、增強(qiáng)組織溝通以及提高士氣等。但是,目標(biāo)管理方法也并非完美無瑕,在具體實(shí)施中也有一些缺陷。因此,必須客觀地分析目標(biāo)管理的優(yōu)勢和不足,揚(yáng)長避短,才能收到實(shí)效。(一)目標(biāo)管理的優(yōu)勢目標(biāo)管理具有以下優(yōu)勢(1)明確了各自的工作目標(biāo)和任務(wù)。目標(biāo)管理使組織各級主管及成員都明確了組織的總目標(biāo)、組織的結(jié)構(gòu)體系、組織的分工與合作以及各自的工作目標(biāo)和任務(wù),同時(shí)又賦予他們相應(yīng)的權(quán)限、責(zé)任。有了明確的目標(biāo)和清晰的權(quán)、責(zé)、利關(guān)系,部門和員工就有了一致的努力方向。為了實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)和任務(wù),大家必然會努力工作,想

51、方設(shè)法地促成目標(biāo)和任務(wù)的完成,一改以往按領(lǐng)導(dǎo)安排開展工作的被動局面,因此工作效率會有很大提高,員工也受到很大的激勵(lì)。(2)促進(jìn)組織溝通,改善組織內(nèi)部的人際關(guān)系。通過實(shí)施目標(biāo)管理可以增強(qiáng)員工之間、組織領(lǐng)導(dǎo)之間以及領(lǐng)導(dǎo)與員工之間的相互溝通,培育組織的團(tuán)隊(duì)意識,減少相互猜疑和相互間的不信任,大大改善組織內(nèi)部的人際關(guān)系,為組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和任務(wù)的完成創(chuàng)造良好的組織人際氛圍。(3)激發(fā)員工的潛能,提高員工士氣。目標(biāo)一般具有前瞻性,能否實(shí)現(xiàn)目標(biāo)本身也是對員工工作能力的一種考驗(yàn)。如果激勵(lì)措施得力,完成目標(biāo)對員工同時(shí)也具有誘惑力,可以將員工的潛力調(diào)動起來,鼓舞員工的士氣。因?yàn)楫?dāng)目標(biāo)成為組織的每個(gè)層次、每個(gè)部門和

52、每個(gè)成員自己未來一定時(shí)期內(nèi)想達(dá)成的結(jié)果,且實(shí)現(xiàn)的可能性相當(dāng)大時(shí),目標(biāo)就是成為組織成員的內(nèi)在激勵(lì),尤其當(dāng)這種結(jié)果實(shí)現(xiàn)時(shí)組織還有相應(yīng)的報(bào)酬,目標(biāo)的激勵(lì)效用就更大(4)消除部門的本位主義,掃除集權(quán)控制。目標(biāo)管理的實(shí)施,要求組織內(nèi)各部門必須緊密圍繞組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)來開展工作,而不是各自為政、追求部門利益的最大化。當(dāng)部門目標(biāo)與組織目標(biāo)發(fā)生沖突時(shí),部門必須無條件地服從組織目標(biāo)的要求,有時(shí)甚至要犧牲部門的利益,因此目標(biāo)管理加強(qiáng)了部門之間的合作,對本位主義是一種沖擊。(5)使績效評價(jià)具體可行。傳統(tǒng)的管理方式對于部門及人員的評價(jià)主要采用主觀的評價(jià)方法,多是按照員工的個(gè)性或其工作習(xí)慣來評價(jià)員工。在這種評價(jià)方式下,員

53、工的個(gè)人努力程度很難表現(xiàn)出來,也容易造成員工的不滿。而目標(biāo)管理方法允許員工參與目標(biāo)的制定和成果的鑒定,因此,可以通過目標(biāo)的實(shí)際完成情況與目標(biāo)計(jì)劃之間的比較來鑒定員工的績效,從而保障績效評價(jià)的客觀性。(二)目標(biāo)管理的不足目標(biāo)管理在實(shí)施過程中也存在以下不足:(1)目標(biāo)管理的哲學(xué)假設(shè)不一定普遍存在。目標(biāo)管理理論是建立在“Y理論”的人性假設(shè)基礎(chǔ)上的,而“Y理論”對于人類的動機(jī)作了過分樂觀的假設(shè),實(shí)際上人是有“機(jī)會主義本性”的,尤其在監(jiān)督不力的情況下。在多數(shù)情況下,目標(biāo)管理所要求的承諾、自覺、自治氣氛難以形成。因此,目標(biāo)管理對組織內(nèi)員工的素質(zhì)、知識和能力提出了更高的要求。(2)目標(biāo)難以確定。目標(biāo)管理的目

54、標(biāo)必須是可分解、可考核的。但是由于組織面臨的內(nèi)外環(huán)境隨時(shí)都有可能發(fā)生變化,這就使得真正用來考核的目標(biāo)很難確定,尤其是一些具有彈性”的目標(biāo),如果目標(biāo)設(shè)定過高,勢必打擊員工的工作積極性,目標(biāo)設(shè)定過低又失去了目標(biāo)管理的本意?,F(xiàn)代組織實(shí)際上是一個(gè)產(chǎn)出聯(lián)合體,它的產(chǎn)出是一個(gè)聯(lián)合的不易分解出誰的貢獻(xiàn)大小的產(chǎn)出,在這種合作體中,許多部門或團(tuán)隊(duì)工作在技術(shù)上不可分解,目標(biāo)的可度量性本身就較小,所以有時(shí)候組織的目標(biāo)只能是定性的表述,而無法量化。另外,即使目標(biāo)可以量化,也由于目標(biāo)商定過程中上下級溝通、統(tǒng)一思想是很費(fèi)時(shí)間的;每個(gè)單位、每個(gè)個(gè)人都關(guān)注自身目標(biāo)的完成,很可能忽略了相互協(xié)作和組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn),滋長本位主義、短

55、期取向和急功近利傾向,可能會造成管理成本的大幅上升。(3)重結(jié)果,輕過程。目標(biāo)管理是以結(jié)果為導(dǎo)向的,缺少對執(zhí)行過程的監(jiān)督管理,這就使得很多員工在工作過程中為追求結(jié)果而采取不正當(dāng)途徑達(dá)到目標(biāo)的現(xiàn)象出現(xiàn)。盡管目標(biāo)管理使員工的注意力集中在目標(biāo)上,但它沒有具體指出達(dá)到目標(biāo)所要求的行為,造成對員工.缺乏必要的“行為指導(dǎo)”,這對一些員工,尤其是那些需要更多指導(dǎo)的新員工來說,是一個(gè)比較嚴(yán)重的問題。(4)強(qiáng)調(diào)短期效應(yīng)。目標(biāo)管理方法的時(shí)效性很強(qiáng),所設(shè)定的目標(biāo)時(shí)限一般都很短,目標(biāo)管理中的大多數(shù)目標(biāo)都是一些短期目標(biāo),比如以季度和月度目標(biāo)為主,很少有超過一年的目標(biāo),這就導(dǎo)致了一些短期效應(yīng)的出現(xiàn),不利于組織長期目標(biāo)的達(dá)

56、成。事實(shí)上,短期目標(biāo)比較具體易于分解,而長期目標(biāo)比較抽象、難以分解,另一方面短期目標(biāo)易迅速見效,長期目標(biāo)則不然。這使得組織似乎常常強(qiáng)調(diào)短期目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)而對長期目標(biāo)關(guān)心不夠。這種只重視短期效應(yīng)的做法如果深入組織的各個(gè)方面和成員的腦海,將對組織的未來發(fā)展帶來嚴(yán)重的負(fù)面影響。(5)無法權(quán)變。在目標(biāo)管理過程中,所形成的目標(biāo)體系內(nèi)部之間往往具有很強(qiáng)的關(guān)聯(lián)性,環(huán)環(huán)相扣,難以局部修正。比如組織總目標(biāo)分解成一系列目標(biāo),落實(shí)到每個(gè)層次、每個(gè)部門和每個(gè)成員,如果在目標(biāo)執(zhí)行中進(jìn)行改變,會導(dǎo)致整個(gè)組織混亂,這使得目標(biāo)管理在實(shí)踐中無法根據(jù)環(huán)境的變化靈活做出及時(shí)調(diào)整。第七章 績效溝通一、 績效溝通的意義績效溝通就是指管理者

57、與員工在共同工作的過程中分享各類與績效有關(guān)的信息的過程。績效溝通主要是以績效作為主要的溝通內(nèi)容,是溝通的一種特殊形式??冃贤ㄘ灤┯诳冃Ч芾淼娜^程,對績效管理的成敗起著決定性作用,缺乏溝通或溝通不暢,績效管理就會流于走過場,形式主義,做表面文章??冃Ч芾肀旧砭褪枪芾碚吲c員工之間就績效目標(biāo)的設(shè)定及實(shí)現(xiàn)而進(jìn)行的一個(gè)持續(xù)不斷的雙向溝通過程,在這一過程中,管理者與員工從績效目標(biāo)的設(shè)定開始,一直到最后的績效評價(jià)與反饋,都必須保持持續(xù)不斷的溝通,任何單方面的決定都將影響績效管理的有效開展,降低績效管理系統(tǒng)效用的發(fā)揮??冃贤ǖ闹匾饬x表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面:(1)績效溝通有助于制定管理者和員工共同認(rèn)可的績效目標(biāo)。績效管理是否有效首先在于能否制定出合理的績效目標(biāo)??冃繕?biāo)的制定過程就是組織、管理者和員工溝通的過程。真正有效的目標(biāo)是被執(zhí)行者和參與者接受的目標(biāo),制定的績效目標(biāo)要想讓大家接受,就必須事先進(jìn)行充分的溝通交流。通過績效溝通,雙方的利益都能在績效目標(biāo)中得到體現(xiàn),各自的權(quán)責(zé)利得到進(jìn)一步明晰,績效目標(biāo)的接受度進(jìn)一步提高,這使績效管理的后

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