如何對研發(fā)人員進行績效輔導(dǎo)考核

1、 如何對研發(fā)人員進行績效輔導(dǎo)考核課程收益：分享領(lǐng)先企業(yè)在研發(fā)績效管理及激勵方面的經(jīng)驗和教訓(xùn)理解產(chǎn)品戰(zhàn)略及規(guī)劃、技術(shù)戰(zhàn)略及規(guī)劃與研發(fā)績效管理相結(jié)合的要點能夠根據(jù)研發(fā)工作特點設(shè)計研發(fā)績效管理和激勵制度掌握如何設(shè)計系統(tǒng)的、切實可行的研發(fā)KPI指標(biāo)體系有重點地掌握研發(fā)績效管理的全過程（績效計劃、績效輔導(dǎo)、績效考核及反饋、結(jié)果運用）掌握通過績效管理達(dá)成公司目標(biāo)和員工目標(biāo)的技能掌握如何在績效管理過程中激勵研發(fā)人員了解研發(fā)績效管理中面對的典型問題、解決思路和方法了解研發(fā)主管應(yīng)該掌握的研發(fā)績效管理和激勵技能課程特色：1、案例驅(qū)動的講課過程：將理念、方法和工具融入活生生的案例中，更容易理解和操作。大部分案例基于

2、講師的咨詢項目經(jīng)驗和工作經(jīng)歷；2、結(jié)合常見問題設(shè)置培訓(xùn)中的練習(xí)內(nèi)容：針對客戶在實際工作中遇到的難題，進行分組演練，讓學(xué)員從練習(xí)中掌握課程中涉及的理念、方法、流程和技巧；3、戰(zhàn)略導(dǎo)向的研發(fā)績效管理：與大多數(shù)研發(fā)績效管理課程只關(guān)注績效管理的過程不同，本課程相當(dāng)篇幅探討如何將產(chǎn)品戰(zhàn)略及規(guī)劃、研發(fā)項目目標(biāo)落實到研發(fā)績效管理中；4、績效管理/激勵與研發(fā)特點緊密結(jié)合：突出研發(fā)工作在業(yè)務(wù)導(dǎo)向背景下，如何針對性地運用績效管理思想、方法和工具，使績效管理與研發(fā)業(yè)務(wù)充分結(jié)合；所有績效管理方法和激勵機制緊扣研發(fā)工作的特點；5、獨創(chuàng)的KPI設(shè)計方法：“合縱連橫”（基于戰(zhàn)略、流程導(dǎo)向）的KPI設(shè)計方法是睿思成顧問通過多

3、年的理論研究和實踐獨創(chuàng)的。相對其它方法，它能更為有效地設(shè)計出完整的、體現(xiàn)業(yè)務(wù)本質(zhì)的KPI體系；6、關(guān)注績效目標(biāo)達(dá)成過程：突出績效計劃和績效輔導(dǎo)的重要作用，對績效考核在研發(fā)績效管理過程中的作用進行重新定位。深入探討績效計劃和績效輔導(dǎo)的實用方法和工具。7、強調(diào)績效管理和激勵的相互結(jié)合：針對研發(fā)人員的不同特點，深入探討如何在績效管理過程的每個階段采用物質(zhì)和非物質(zhì)方法激勵員工，而不僅僅在某幾個點上采用單一方法；8、現(xiàn)場剖析學(xué)員提問：開辟專門時間，講師根據(jù)多年的工作經(jīng)歷和咨詢經(jīng)驗，現(xiàn)場分析和回答學(xué)員提出的各種實際工作中的難題；9、講師獨特的專業(yè)背景：講師既是研發(fā)管理顧問，也是人力資源管理顧問。具有多年研

4、發(fā)績效管理實際操作經(jīng)驗。課程大綱：一、研發(fā)績效管理及激勵機制概述本單元學(xué)習(xí)目標(biāo)：理解為什么績效管理和員工激勵，尤其是研發(fā)人員的激勵為什么會成為全球普遍性的管理難題；為什么很多研發(fā)績效管理制度沒有產(chǎn)生應(yīng)有的效果；深入領(lǐng)會本課程中涉及的概念：包括績效、績效管理、研發(fā)績效管理和激勵等；區(qū)別績效管理和績效考核；績效管理和激勵的聯(lián)系：指出只有在績效管理過程中才能有效激勵員工。1、企業(yè)管理中的難題：績效管理和員工激勵世界經(jīng)理人高層調(diào)研：最難的管理問題是考核和激勵績效管理和員工激勵的交互關(guān)系矩陣為什么大多數(shù)考核制度并沒有起到激勵員工的作用影響評價的兩大關(guān)鍵要素：信息和價值標(biāo)準(zhǔn)關(guān)鍵問題：自我評價和外部評價的巨

5、大鴻溝及對考核的啟示2、什么是績效和績效管理與研發(fā)績效管理相關(guān)的各種相關(guān)概念績效的定義：仁者見仁，智者見智不同的績效定義導(dǎo)致不同的績效管理定義績效是結(jié)果、過程和預(yù)期結(jié)果的綜合績效定義：中高層側(cè)重結(jié)果，基層側(cè)重過程績效管理“大象”：定義的多樣性概覽影響績效的各種因素績效管理定義：從體系和方法論層面來進行范圍確定3、績效管理是什么和不是什么4、績效管理循環(huán)：計劃、輔導(dǎo)、考核、結(jié)果應(yīng)用5、惡性的績效管理循環(huán)特點計劃：最無助的輔導(dǎo)：最迷茫的考核：最痛苦的運用：最擔(dān)心的6、良性的績效管理循環(huán)特點計劃：龍頭和核心輔導(dǎo)：最重要考核：“最不重要”運用：“最容易”7、比喻：績效管理和三明治8、績效管理與績效考核

6、的區(qū)別9、舉例：幾個卓越公司的績效管理循環(huán)愛立信基于員工個人發(fā)展的績效管理循環(huán)IBM基于PBC模式的績效管理循環(huán)華為的績效管理“大循環(huán)”和“小循環(huán)”華為績效管理理念的發(fā)展歷程10、研發(fā)管理的主要內(nèi)容簡介11、研發(fā)績效管理：績效管理和研發(fā)管理的交集12、研發(fā)績效管理的特點研發(fā)工作是一種創(chuàng)造性勞動，其任務(wù)及目標(biāo)難以量化研發(fā)成果受很多因素的影響，具有很強不確定性在不同研發(fā)部門、不同項目、不同專業(yè)人員之間，績效的可比性不強研發(fā)的最終結(jié)果（新產(chǎn)品銷售收入、利潤等）具有滯后性，不可能在當(dāng)期評價研發(fā)人員的角色是多樣化的，工作是復(fù)雜的研發(fā)工作具有很強的團隊性質(zhì)研發(fā)人員具有內(nèi)向、敏感、較真、希望得到認(rèn)可等個性特

7、點研發(fā)主管對于下屬的工作內(nèi)容往往不如下屬更專業(yè)和深入，而且往往拉不開面子13、績效管理是管理者的基本工作14、早期和當(dāng)代激勵理論15、研發(fā)人員的工作動機實證研究：研發(fā)人員的主導(dǎo)需求是什么？16、如何在研發(fā)績效管理過程中激勵員工17、研發(fā)績效管理和激勵機制在人力資源管理中的位置18、討論：（貴公司）研發(fā)人員有何特點二、研發(fā)管理特點：組織和流程的視角本單元學(xué)習(xí)目標(biāo)：了解研發(fā)工作的主要內(nèi)容和特點。理解研發(fā)組織常見的模式和研發(fā)工作中的各種團隊。了解研發(fā)流程的不同特點以及對績效管理的影響。大致了解市場管理和產(chǎn)品規(guī)劃方法，理解企業(yè)內(nèi)部不同類型業(yè)務(wù)有不同的業(yè)務(wù)目標(biāo)，由此對績效目標(biāo)的設(shè)定產(chǎn)生重要影響。1、正確

8、理解產(chǎn)品和產(chǎn)品開發(fā)概念2、研發(fā)工作的基本內(nèi)容：研究和開發(fā)3、四類不同的研發(fā)工作及其特點產(chǎn)品開發(fā)技術(shù)/平臺開發(fā)產(chǎn)品預(yù)研技術(shù)/平臺預(yù)研4、四類研發(fā)團隊及其相互關(guān)系5、針對不同的研發(fā)工作、研發(fā)團隊和研發(fā)人員需要設(shè)定不同的績效目標(biāo)6、研發(fā)組織結(jié)構(gòu)的多種形式職能式研發(fā)組織的特點項目式研發(fā)組織的特點矩陣式研發(fā)組織的特點輕度矩陣結(jié)構(gòu)重度矩陣結(jié)構(gòu)平衡矩陣結(jié)構(gòu)矩陣結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點示例：M公司平衡矩陣組織結(jié)構(gòu)示例：F公司重度矩陣組織結(jié)構(gòu)7、產(chǎn)品規(guī)劃和產(chǎn)品開發(fā)任務(wù)書產(chǎn)品規(guī)劃是研發(fā)工作的龍頭如何制定產(chǎn)品規(guī)劃理解市場和市場細(xì)分組合分析和細(xì)分市場業(yè)務(wù)計劃產(chǎn)品線業(yè)務(wù)計劃項目組合及優(yōu)先排序產(chǎn)品路標(biāo)規(guī)劃（平臺、技術(shù)、產(chǎn)品路標(biāo)）示例

9、項目任務(wù)書（Charter）、示例8、產(chǎn)品開發(fā)流程示例9、產(chǎn)品開發(fā)流程和績效管理的關(guān)系10、產(chǎn)品線管理、產(chǎn)品管理和產(chǎn)品開發(fā)管理，及其和績效管理的關(guān)系11、討論：貴公司研發(fā)管理體系的有什么特點，存在什么問題，改進思路？三、研發(fā)關(guān)鍵績效指標(biāo)體系設(shè)計本單元學(xué)習(xí)目標(biāo)：學(xué)會公司KPI體系的設(shè)計方法和設(shè)計過程。了解構(gòu)架KPI體系的幾種方法，包括平衡計分卡、關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域法、職責(zé)流程法。學(xué)會使用本課程推薦的方法設(shè)計公司KRA/KPI和研發(fā)體系KPI。1、KPI的概念2、KPI體系建立的原則，幾個重點原則使命愿景導(dǎo)向原則關(guān)注結(jié)果的同時關(guān)注績效驅(qū)動因素不遷就部門權(quán)限原則3、KPI設(shè)計的幾種基本方法平衡計分卡（借鑒

10、其思路）KRA方法（推薦使用）職責(zé)流程方法（推薦使用）MBO（ManagementBy Objective）關(guān)鍵驅(qū)動因素法4、平衡計分卡介紹BSC(平衡記分卡)的起源平衡計分卡的四個方面及其相互關(guān)系應(yīng)用BSC確定公司KPI(戰(zhàn)略地圖)5、KRA的概念6、德魯克認(rèn)為企業(yè)最重要的KRA7、公司KRA及KPI魚骨圖8、參考：若干公司的KRA和KPI9、討論/演練：貴公司的KRA及KPI魚骨圖10、如何衡量流程的運作質(zhì)量：SCOR模型11、基于戰(zhàn)略和流程的KPI體系設(shè)計方法明確組織的戰(zhàn)略和戰(zhàn)略目標(biāo)確定公司的KRA及KPI將公司KRA及KPI分解到部門進行部門職責(zé)、流程分析，找出各部門/團隊的“客戶”、

11、“產(chǎn)出”及衡量指標(biāo)將公司KRA和KPI在部門分解的KPI和部門職責(zé)-流程分析建立的部門KPI匯總在一起，形成部門/團隊KPI集部門/團隊KPI指標(biāo)審查、篩選和確定制作各部門/團隊KPI管理表12、小組演練：應(yīng)用KRA法、流程法設(shè)計某研發(fā)部門的KPI13、不同的研發(fā)團隊，需要不同的KPI14、針對不同業(yè)務(wù)種類的產(chǎn)品，制定不同的KPI15、示例：不同類型公司的研發(fā)KPI體系16、案例：華為公司產(chǎn)品線KPI設(shè)計的原則17、KPI體系的制定和后續(xù)維護需要關(guān)注的幾個重要問題18、案例分析：“績效主義毀了索尼”引發(fā)的思考四、績效管理及激勵過程本單元學(xué)習(xí)目標(biāo)：深入理解績效管理和激勵過程的四個方面。對大部分學(xué)

12、員而言，在觀念上將對績效考核的重視轉(zhuǎn)移到對績效計劃和績效輔導(dǎo)的重視。通過演練和案例分析，學(xué)會如何在實際工作中應(yīng)用學(xué)到的知識和技巧。1、如何制定研發(fā)績效計劃并在此過程中激勵研發(fā)人員？本小節(jié)學(xué)習(xí)目標(biāo)：理解績效計劃的概念和所包含的內(nèi)容、績效目標(biāo)設(shè)定的原則和技巧。深入領(lǐng)會績效計劃階段的重要作用，以及如何在績效計劃階段激勵員工。通過演練，學(xué)會如何利用PBC模式制定下屬的績效計劃。什么是績效計劃，績效計劃應(yīng)當(dāng)包括哪些內(nèi)容制定績效計劃的過程同時是一個授權(quán)的過程研發(fā)績效計劃與經(jīng)營計劃、財務(wù)預(yù)算的關(guān)系績效計劃和目標(biāo)管理的關(guān)系研發(fā)績效計劃制定流程重新明確崗位職責(zé)選擇、分解KPI和工作目標(biāo)確定權(quán)重確定目標(biāo)值：基本目

13、標(biāo)和挑戰(zhàn)目標(biāo)確定評分標(biāo)準(zhǔn)檢查/審核“KPI目標(biāo)過程工作目標(biāo)設(shè)定”模式工作目標(biāo)設(shè)定的SMART原則演練：含糊不清的工作目標(biāo)如何SMART化績效目標(biāo)制定過程中的常見問題上下級之間未做好充分溝通，并達(dá)成共識KPI指標(biāo)不明確，不知道如何衡量和搜集數(shù)據(jù)權(quán)重分配不合理，未能反映重點片面強調(diào)量化考核指標(biāo)指標(biāo)定的過高評分標(biāo)準(zhǔn)不明確PBC：一種將結(jié)果和過程相結(jié)合的績效管理模式PBC的目標(biāo)：WIN（WHAT）PBC的過程：EXECTIVE（HOW）PBC的團隊合作：TEAM（WHO）如何制定個人績效承諾計劃研發(fā)工作種類總覽：根據(jù)不同工作制定不同的研發(fā)計劃各類研發(fā)人員的績效計劃示例研發(fā)副總的績效計劃項目經(jīng)理的績效計

14、劃測試部經(jīng)理的績效計劃系統(tǒng)工程師的績效計劃PQA（質(zhì)量保證）的績效計劃軟件工程師的績效計劃技術(shù)專家的績效計劃績效計劃階段應(yīng)當(dāng)就哪些事項達(dá)成一致？達(dá)成承諾的最有效方法：讓員工親自講解績效計劃如何在績效計劃制定階段激勵研發(fā)人員案例分析：R公司人力資源部考核指標(biāo)制定的工作煩惱小組討論：R公司人力資源部問題根源，誰來制定績效計劃？小組練習(xí)：針對具體部門、崗位或團隊制定績效計劃總結(jié)：績效計劃階段是績效管理過程的核心2、如何對研發(fā)人員進行績效輔導(dǎo)并在此過程中激勵研發(fā)人員？本單元學(xué)習(xí)目標(biāo)：理解績效輔導(dǎo)的概念和所包含的內(nèi)容、績效輔導(dǎo)相關(guān)技巧。充分認(rèn)識和領(lǐng)悟到績效輔導(dǎo)是整個績效循環(huán)中最重要的環(huán)節(jié)。通過案例和演練

15、，掌握一些在績效輔導(dǎo)階段實施研發(fā)人員激勵的基本方法。為什么說績效輔導(dǎo)是三明治中的“肉餡”實施績效輔導(dǎo)的目的對員工的好處對主管的好處實施績效輔導(dǎo)的方式經(jīng)常性指導(dǎo)實施績效輔導(dǎo)的方式定期回顧書面定期回顧定期上下級溝通部門/團隊例會績效輔導(dǎo)的誤區(qū)誤區(qū)1：認(rèn)為花時間做績效記錄是一種浪費誤區(qū)2：績效管理重要的是計劃和評估，中間過程是員工自己搞定誤區(qū)3：要時刻關(guān)注員工的工作過程誤區(qū)4：只找個人原因，忽略系統(tǒng)原因如何診斷績效問題：績效診斷工具箱知識方面的問題診斷經(jīng)驗方面的問題診斷態(tài)度方面的問題診斷外部障礙方面的問題診斷不同層次之間的績效輔導(dǎo)特點公司高層對研發(fā)高層的績效輔導(dǎo)研發(fā)高層對研發(fā)中層的績效輔導(dǎo)研發(fā)中層對

16、研發(fā)基層的績效輔導(dǎo)績效輔導(dǎo)中的沖突：是好是壞？沖突產(chǎn)生的原因目標(biāo)：各自要達(dá)到的目標(biāo)有差異有限的資源：沖突的發(fā)生是由于資源缺乏方法：在如何達(dá)到共同目標(biāo)上有不同的觀點事實：人們得到的信息不一樣，對問題的理解和看法也就不一樣價值：每個人有不同的信仰和人格角色：角色不同使人們考慮問題的出發(fā)點不同風(fēng)格：風(fēng)格不同采取的行動也不一樣解決沖突的GROW法則G 承認(rèn)和接受沖突、建立共同目標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)則R 人事分離，共享信息O 共同探討雙贏方案，達(dá)成一致W 制定行動方案：做什么，什么時候做，誰來做？如何在績效輔導(dǎo)階段激勵研發(fā)人員案例分析：H公司和Z公司員工成長的差距小組練習(xí)：針對具體部門、崗位或團隊進行績效輔導(dǎo)討

17、論和總結(jié)：績效輔導(dǎo)是績效管理過程最重要的環(huán)節(jié)3、如何進行研發(fā)績效考核及反饋并在此過程中激勵研發(fā)人員？本單元學(xué)習(xí)目標(biāo)：轉(zhuǎn)變觀念，正確理解“公平”、“合理”、“科學(xué)”的績效考核在提高員工績效的多種方法中的有限作用。了解績效考核的流程和績效考核所需信息的來源。能夠甄別“強制分布”、“末位淘汰”、“量化考核”等考核理念的使用場合。學(xué)會在績效考核階段激勵員工的方法。通過演練，掌握和研發(fā)人員進行績效面談的方法。什么是績效考核為什么上下級都不喜歡績效考核？績效考核的主要方法評級方法：對員工表現(xiàn)進行打分排名方法：對員工表現(xiàn)進行排序目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)評價法：根據(jù)目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)評價績效考核的其他方法績效考核和述職的時間安排高

18、層述職評審程序員工績效考核流程績效考核的信息來源項目工作如何考核？多項目情況下的考核方式PDT（產(chǎn)品開發(fā)團隊）內(nèi)部的考核關(guān)系研發(fā)部門內(nèi)部工作如何考核？績效考核結(jié)果的評分和分級基于團隊績效的員工績效結(jié)果比例分布績效考核等級比例分配、強制分布和末位淘汰績效考核的誤區(qū)光環(huán)化傾向?？己酥?，將某一優(yōu)點或缺點擴大，以偏概全近期行為傾向。以員工最近的行為考評做為整個考核期的考核結(jié)果集中化傾向。不敢拉開差距，結(jié)果集中于中間及偏上寬容/嚴(yán)格化傾向?？己酥胁桓艺J(rèn)真負(fù)責(zé)，有意放寬考核標(biāo)準(zhǔn)績效考核的其他誤區(qū)績效反饋流程擬定面談議程確定預(yù)期結(jié)果診斷績效問題（績效診斷箱）營造氣氛駕馭溝通過程填寫考核表如何在考核及反饋階段

19、激勵研發(fā)人員角色扮演：績效面談模擬案例分析：GE公司的強制分布和末位淘汰案例分析：研發(fā)績效的量化考核和“工分制”小組討論：為什么大多數(shù)公司很難實施強制分布和末位淘汰總結(jié)：績效考核應(yīng)當(dāng)是績效管理過程“最不重要”的環(huán)節(jié)4、如何應(yīng)用績效考核結(jié)果并達(dá)到激勵研發(fā)人員的目的？本單元學(xué)習(xí)目標(biāo)：了解績效考核結(jié)果的多種應(yīng)用。深入理解項目獎方式和綜合獎方式（季度獎/年終獎等）的利弊和適用場合。掌握在這個階段激勵員工的方法以及這些方法的有限作用?？冃Э己私Y(jié)果運用的領(lǐng)域獎金確定薪酬調(diào)整特別貢獻(xiàn)獎末位淘汰職業(yè)生涯計劃職位升降/輪換股權(quán)/期權(quán)獎勵其他獎勵舉例：GE的業(yè)績獎勵研發(fā)人員的薪酬設(shè)計要點績效考核結(jié)果和薪酬績效考核

20、結(jié)果與薪酬直接掛鉤的利弊研發(fā)人員物質(zhì)報酬中固定和浮動的比例控制績效考核結(jié)果如何與固定工資掛鉤績效考核結(jié)果與獎金掛鉤的模式職位技能等級工資制度項目獎與季度獎/年終獎的比較年終獎的計算方法績效管理與職業(yè)生涯：不同績效員工的職業(yè)發(fā)展方式如何在結(jié)果運用階段激勵研發(fā)人員薪酬并非唯一和最重要給予發(fā)展前景和機會讓員工承擔(dān)更大的責(zé)任充分的信任關(guān)注和溝通給員工更多的自由空間尊重員工的工作表彰他們的成績(證書、榮譽、獎牌)在里程碑和完成時慶祝他們的勝利充分認(rèn)同其價值的報酬策略他山之玉：企業(yè)在獎勵員工方面的十大錯誤案例分析和討論：J公司研發(fā)績效管理和激勵制度存在的問題總結(jié)：J公司解決方案以及研發(fā)績效管理的特點討論和

21、總結(jié)：績效考核結(jié)果運用應(yīng)當(dāng)是績效管理過程“最輕松”的環(huán)節(jié)五、研發(fā)績效管理及激勵的組織本單元學(xué)習(xí)目標(biāo)：理解企業(yè)內(nèi)部不同部門、不同崗位在研發(fā)績效管理體系及激勵機制建設(shè)過程中的職責(zé)定位。1、體系和實施的組織保障2、矩陣組織下的績效管理和考核關(guān)系功能部門主管產(chǎn)品開發(fā)團隊經(jīng)理設(shè)計師測試工程師技術(shù)管理工程師例行性工作人員3、相關(guān)人員在研發(fā)績效管理和激勵中的職責(zé)公司高層領(lǐng)導(dǎo)人力資源部門研發(fā)職能部門研發(fā)團隊經(jīng)理普通研發(fā)人員六、如何有效實施研發(fā)績效管理及激勵體系？1、研發(fā)績效管理和激勵體系要適應(yīng)企業(yè)的規(guī)模和現(xiàn)狀起步型小企業(yè)成長型企業(yè)中型企業(yè)大型企業(yè)2、實施研發(fā)績效管理體系的要點最高層親自參與和推動制定系統(tǒng)性、針

22、對性、可操作性的解決方案經(jīng)常定期地檢查進程，由實施小組向最高層直接匯報改革過程會遇到方方面面的阻力，因此有效的對內(nèi)、對外溝通非常重要不斷提高管理者在績效管理和激勵方面的素質(zhì)和技能建設(shè)IT系統(tǒng)，以提供檢查績效所需的信息3、實施步驟及過程管理調(diào)研診斷體系設(shè)計體系試運行體系優(yōu)化體系推廣4、實施過程中容易出現(xiàn)的問題及解決辦法5、管理咨詢在研發(fā)績效管理及激勵機制建設(shè)中的作用6、案例分析：M公司研發(fā)績效管理及激勵機制實施的過程、經(jīng)驗、問題及解決辦法7、案例分析：F公司研發(fā)績效管理及激勵機制實施的過程、經(jīng)驗、問題及解決辦法8、學(xué)員常見問題專題討論沒有明確的使命、愿景和戰(zhàn)略，如何確定公司和研發(fā)體系KRA/KPI，如何做績效管理？績效管理實施前提條件：是否需要組織和流程清晰？公司的績效管理制度非常糟糕，如何做績效管理？周期很長的項目如何考核？員工之間的區(qū)分度多大才合適？不同考核項目分?jǐn)?shù)加總的意義何在