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1、低碳醇酯公司績效評價(jià)結(jié)果應(yīng)用xxx有限責(zé)任公司目錄第一章 項(xiàng)目簡介4一、 項(xiàng)目單位4二、 項(xiàng)目建設(shè)地點(diǎn)4三、 建設(shè)規(guī)模4四、 項(xiàng)目建設(shè)進(jìn)度4五、 項(xiàng)目提出的理由4六、 建設(shè)投資估算6七、 項(xiàng)目主要技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)6第二章 績效管理9一、 績效輔導(dǎo)的流程9二、 績效輔導(dǎo)過程中應(yīng)注意的問題11三、 績效信息收集的目的與意義13四、 績效信息收集的流程與方法14五、 影響績效評價(jià)周期的因素16六、 不同崗位和不同部門績效評價(jià)周期的確定18七、 制訂績效計(jì)劃的程序21八、 績效計(jì)劃的內(nèi)容25九、 相信正態(tài)分布曲線26十、 績效管理的重要作用26十一、 績效管理系統(tǒng)的作用30十二、 績效管理系統(tǒng)的特征及評價(jià)
2、標(biāo)準(zhǔn)33第三章 公司概況42一、 公司基本信息42二、 公司主要財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)42第一章 項(xiàng)目簡介一、 項(xiàng)目單位項(xiàng)目單位:xxx有限責(zé)任公司二、 項(xiàng)目建設(shè)地點(diǎn)本期項(xiàng)目選址位于xx(以最終選址方案為準(zhǔn)),占地面積約43.00畝。項(xiàng)目擬定建設(shè)區(qū)域地理位置優(yōu)越,交通便利,規(guī)劃電力、給排水、通訊等公用設(shè)施條件完備,非常適宜本期項(xiàng)目建設(shè)。三、 建設(shè)規(guī)模該項(xiàng)目總占地面積28667.00(折合約43.00畝),預(yù)計(jì)場區(qū)規(guī)劃總建筑面積56815.50。其中:主體工程40950.22,倉儲工程6576.21,行政辦公及生活服務(wù)設(shè)施5636.61,公共工程3652.46。四、 項(xiàng)目建設(shè)進(jìn)度結(jié)合該項(xiàng)目建設(shè)的實(shí)際工作情況,
3、xxx有限責(zé)任公司將項(xiàng)目工程的建設(shè)周期確定為12個(gè)月,其工作內(nèi)容包括:項(xiàng)目前期準(zhǔn)備、工程勘察與設(shè)計(jì)、土建工程施工、設(shè)備采購、設(shè)備安裝調(diào)試、試車投產(chǎn)等。五、 項(xiàng)目提出的理由精細(xì)化學(xué)品的品種繁多,各國對精細(xì)化工品都有不同的分類。在我國,為加速發(fā)展精細(xì)化工產(chǎn)品,統(tǒng)一精細(xì)化工產(chǎn)品的分類口徑,化工部暫規(guī)定精細(xì)化工產(chǎn)品分為11個(gè)類別:農(nóng)藥、染料、涂料、顏料、試劑和高純物、信息用化學(xué)品、食品和飼料添加劑、膠粘劑、催化劑和各種助劑、化學(xué)藥品和日用化學(xué)品、高分子聚合物中的功能高分子等。(一)不斷提升技術(shù)研發(fā)實(shí)力是鞏固行業(yè)地位的必要措施公司長期積累已取得了較豐富的研發(fā)成果。隨著研究領(lǐng)域的不斷擴(kuò)大,公司產(chǎn)品不斷往精
4、密化、智能化方向發(fā)展,投資項(xiàng)目的建設(shè),將支持公司在相關(guān)領(lǐng)域投入更多的人力、物力和財(cái)力,進(jìn)一步提升公司研發(fā)實(shí)力,加快產(chǎn)品開發(fā)速度,持續(xù)優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu),滿足行業(yè)發(fā)展和市場競爭的需求,鞏固并增強(qiáng)公司在行業(yè)內(nèi)的優(yōu)勢競爭地位,為建設(shè)國際一流的研發(fā)平臺提供充實(shí)保障。(二)公司行業(yè)地位突出,項(xiàng)目具備實(shí)施基礎(chǔ)公司自成立之日起就專注于行業(yè)領(lǐng)域,已形成了包括自主研發(fā)、品牌、質(zhì)量、管理等在內(nèi)的一系列核心競爭優(yōu)勢,行業(yè)地位突出,為項(xiàng)目的實(shí)施提供了良好的條件。在生產(chǎn)方面,公司擁有良好生產(chǎn)管理基礎(chǔ),并且擁有國際先進(jìn)的生產(chǎn)、檢測設(shè)備;在技術(shù)研發(fā)方面,公司系國家高新技術(shù)企業(yè),擁有省級企業(yè)技術(shù)中心,并與科研院所、高校保持著長期的
5、合作關(guān)系,已形成了完善的研發(fā)體系和創(chuàng)新機(jī)制,具備進(jìn)一步升級改造的條件;在營銷網(wǎng)絡(luò)建設(shè)方面,公司通過多年發(fā)展已建立了良好的營銷服務(wù)體系,營銷網(wǎng)絡(luò)拓展具備可復(fù)制性。六、 建設(shè)投資估算(一)項(xiàng)目總投資構(gòu)成分析本期項(xiàng)目總投資包括建設(shè)投資、建設(shè)期利息和流動資金。根據(jù)謹(jǐn)慎財(cái)務(wù)估算,項(xiàng)目總投資21999.40萬元,其中:建設(shè)投資18001.43萬元,占項(xiàng)目總投資的81.83%;建設(shè)期利息190.24萬元,占項(xiàng)目總投資的0.86%;流動資金3807.73萬元,占項(xiàng)目總投資的17.31%。(二)建設(shè)投資構(gòu)成本期項(xiàng)目建設(shè)投資18001.43萬元,包括工程費(fèi)用、工程建設(shè)其他費(fèi)用和預(yù)備費(fèi),其中:工程費(fèi)用15989.3
6、7萬元,工程建設(shè)其他費(fèi)用1545.07萬元,預(yù)備費(fèi)466.99萬元。七、 項(xiàng)目主要技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)(一)財(cái)務(wù)效益分析根據(jù)謹(jǐn)慎財(cái)務(wù)測算,項(xiàng)目達(dá)產(chǎn)后每年?duì)I業(yè)收入37000.00萬元,綜合總成本費(fèi)用29185.48萬元,納稅總額3695.19萬元,凈利潤5717.09萬元,財(cái)務(wù)內(nèi)部收益率19.57%,財(cái)務(wù)凈現(xiàn)值5048.84萬元,全部投資回收期5.73年。(二)主要數(shù)據(jù)及技術(shù)指標(biāo)表主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)一覽表序號項(xiàng)目單位指標(biāo)備注1占地面積28667.00約43.00畝1.1總建筑面積56815.50容積率1.981.2基底面積17773.54建筑系數(shù)62.00%1.3投資強(qiáng)度萬元/畝409.122總投資萬元219
7、99.402.1建設(shè)投資萬元18001.432.1.1工程費(fèi)用萬元15989.372.1.2工程建設(shè)其他費(fèi)用萬元1545.072.1.3預(yù)備費(fèi)萬元466.992.2建設(shè)期利息萬元190.242.3流動資金萬元3807.733資金籌措萬元21999.403.1自籌資金萬元14234.463.2銀行貸款萬元7764.944營業(yè)收入萬元37000.00正常運(yùn)營年份5總成本費(fèi)用萬元29185.48""6利潤總額萬元7622.79""7凈利潤萬元5717.09""8所得稅萬元1905.70""9增值稅萬元1597.76&qu
8、ot;"10稅金及附加萬元191.73""11納稅總額萬元3695.19""12工業(yè)增加值萬元12753.88""13盈虧平衡點(diǎn)萬元12986.75產(chǎn)值14回收期年5.73含建設(shè)期12個(gè)月15財(cái)務(wù)內(nèi)部收益率19.57%所得稅后16財(cái)務(wù)凈現(xiàn)值萬元5048.84所得稅后第二章 績效管理一、 績效輔導(dǎo)的流程在績效管理過程中,績效輔導(dǎo)是連接績效計(jì)劃與績效評價(jià)的重要中間環(huán)節(jié)。績效輔導(dǎo)不是簡單的績效糾錯(cuò),其本身也是一個(gè)管理過程??冃лo導(dǎo)的完整流程可以用GROW模型。(1)設(shè)定目標(biāo)。管理者必須首先明確員工應(yīng)該履行或?qū)崿F(xiàn)的績效目標(biāo),確認(rèn)其現(xiàn)
9、有行為和工作結(jié)果與目標(biāo)的差距,進(jìn)而實(shí)施績效診斷和輔導(dǎo)。在明確目標(biāo)時(shí)應(yīng)綜合考慮組織、崗位及流程(客戶)目標(biāo),確保目標(biāo)是科學(xué)、合理的。(2)績效診斷??冃Ь哂卸嘁蛐蕴卣鳎粋€(gè)員工的績效優(yōu)劣可能取決于多個(gè)因素而不是單一因素,而且在不同情境下各因素的影響作用也可能不同,所以應(yīng)從員工、管理者和環(huán)境三方面綜合分析診斷。在員工方面,如果員工所采取的行動本身不正確,工作過程中努力不夠,或者知識、技能不足都有可能導(dǎo)致績效不良。而員工對組織或管理者的要求理解有誤,或是目標(biāo)不明確,缺乏激勵(lì)也可能是造成績效不良的原因。在管理者方面,一是管理者做了不該做的事情,比如監(jiān)督過嚴(yán)、施加不恰當(dāng)壓力等;二是管理者沒有做該做的事情
10、,比如沒有明確工作要求,沒有對員工給予及時(shí)反饋,不給員工提供輔導(dǎo)、教育和培訓(xùn)的機(jī)會等在環(huán)境方面,工作場所、團(tuán)隊(duì)氣氛等都可能對員工績效產(chǎn)生影響。這些具體的環(huán)境因素包括:工具或設(shè)備不良、原料短缺、不良工作條件(噪聲、光線、空間以及其他干擾等)、同事關(guān)系、工作方法等。(3)策略選擇。如果發(fā)現(xiàn)員工需要改進(jìn)的地方很多,則最好選取一項(xiàng)重要且容易進(jìn)行的改進(jìn)項(xiàng)目率先開始。多個(gè)問題同時(shí)進(jìn)行,很可能由于壓力過大而導(dǎo)致失敗。選擇績效改進(jìn)的要點(diǎn)就是綜合考慮每個(gè)擬定項(xiàng)目所需的時(shí)間、精力和成本因素,選擇用時(shí)較短、精力花費(fèi)較少以及成本較低的項(xiàng)目,同時(shí)要爭取員工的認(rèn)可。選擇了績效改進(jìn)要點(diǎn)并對影響的因素有了比較清晰的認(rèn)識后,就
11、要考慮解決問題的途徑和方法。員工本人可以采取的行動包括:向管理者或有經(jīng)驗(yàn)的同事學(xué)習(xí),觀摩他人的做法,參加組織內(nèi)外的有關(guān)培訓(xùn),參加相關(guān)領(lǐng)域的研討會,閱讀相關(guān)的書籍,選擇某一實(shí)際工作項(xiàng)目,在管理者指導(dǎo)下訓(xùn)練等。管理者可以采取的行動包括:參加組織內(nèi)外關(guān)于績效管理、人員管理等方面的培訓(xùn),向組織內(nèi)有經(jīng)驗(yàn)的管理者學(xué)習(xí),向人力資源管理專家咨詢等。在環(huán)境方面,管理者可以適當(dāng)調(diào)整人員分工、加強(qiáng)交流來改善團(tuán)隊(duì)氛圍,對工作設(shè)備和環(huán)境進(jìn)行改善等。(4)績效輔導(dǎo)策略選擇的另一個(gè)重要問題是輔導(dǎo)時(shí)機(jī)的選擇。績效輔導(dǎo)時(shí)機(jī)通常選擇在員工面臨工作困難、工作技能和知識有待提高、工作環(huán)境發(fā)生變化等條件下。比如員工在工作中遇到障礙或者
12、難以解決的問題希望得到幫助時(shí),管理者可以傳授給員工一些解決問題的技巧,而員工的工作行為或結(jié)果不符合標(biāo)準(zhǔn)而其自身尚未發(fā)覺時(shí),管理者也應(yīng)及時(shí)給予提示和輔導(dǎo)以糾正其不當(dāng)行為或觀念。(5)實(shí)施改進(jìn)。選擇好績效輔導(dǎo)的策略和時(shí)機(jī)后,績效輔導(dǎo)就進(jìn)入實(shí)施改進(jìn)階段。這一階段首先要對員工的工作方法、工作結(jié)果及時(shí)進(jìn)行非正式評價(jià),據(jù)此提出這些行為、結(jié)果可能的影響與后果,在此基礎(chǔ)上制定出包括時(shí)間、任務(wù)、責(zé)任人及期望在內(nèi)的改進(jìn)計(jì)劃,以此進(jìn)行輔導(dǎo)。實(shí)施輔導(dǎo)的程序通常是:首先通過管理者的講授或提供榜樣,然后進(jìn)行演示,再讓員工把演示嘗試應(yīng)用于工作實(shí)踐中,管理者通過觀察員工的表現(xiàn),對員工的績效提升和改進(jìn)給出評價(jià),如果取得進(jìn)步就予
13、以表揚(yáng)或鼓勵(lì),如果績效提升和改進(jìn)不明顯則可給予再輔導(dǎo),直到滿意為止。二、 績效輔導(dǎo)過程中應(yīng)注意的問題(1)績效輔導(dǎo)應(yīng)突出重點(diǎn),重視對員工能力的指導(dǎo)。作為上級,面對眾多下屬員工.身上承擔(dān)著很多的責(zé)任,很難有時(shí)間去跟蹤并指導(dǎo)每位下屬員工的每一次具體發(fā)生的問題或每個(gè)需要改進(jìn)的方面。在這種情況下,管理者應(yīng)該把精力放在那些對完成關(guān)鍵績效指標(biāo)或已制定的工作目標(biāo)所需能力的指導(dǎo)上,這樣就使管理者的時(shí)間能有效地應(yīng)用在員工能夠取得績效的關(guān)鍵方面,最大限度地提高下屬員工的績效。(2)績效輔導(dǎo)既要關(guān)注績效結(jié)果,也要關(guān)注績效完成的過程。在績效輔導(dǎo)實(shí)踐中,管理者經(jīng)常忽視了員工“怎么做”,而只是注重最后的績效結(jié)果。這樣會導(dǎo)
14、致一部分下屬員工用影響組織整體利益的方式去完成結(jié)果。比如只顧自己的目標(biāo)而影響他人,或者由于自己的某些行為而加劇了部門與部門之間的沖突等。管理者在工作中如果注意對下屬員工工作方法的指導(dǎo),就會避免類似的問題發(fā)生。另外,管理者如果對員工做事的方式加以指導(dǎo),員工今后就會自己獨(dú)立地運(yùn)用這種方式去服務(wù)于其他情景或解決其他的問題,使績效輔導(dǎo)得到進(jìn)一步的延伸,產(chǎn)生更大的效果。(3)績效輔導(dǎo)應(yīng)注意處理好“向”與“告訴”兩種方式的關(guān)系。大量的研究表明,在績效輔導(dǎo)過程中詢問信息、想法或建議,比僅僅告訴員工怎么做要有效得多。當(dāng)管理者采用“問”的方式時(shí),下屬通常需要自己去思考解決問題的方法。如果管理者不重視或不認(rèn)真傾聽
15、下屬的想法或感覺,下屬員工就會對管理者告訴他應(yīng)該做什么或應(yīng)該什么持有反感,因此,在績效輔導(dǎo)中多用“問”的方式,對下屬日后真正在行動上落實(shí)改進(jìn)的方案較為有效。當(dāng)然,在某些場合還是要用到“告訴”的方式,比如當(dāng)管理者要提供一些員工所缺乏的信息、無法積累的經(jīng)驗(yàn)或者不具備的想法時(shí),就需要先告訴下屬員工以便讓他們在具備這些信息、經(jīng)驗(yàn)或想法的基礎(chǔ)上用自己的思考來處理這些信息以推導(dǎo)解決問題的方法。(4)在績效輔導(dǎo)中要重視反饋技巧。反饋是績效輔導(dǎo)中最重要的技能,如何進(jìn)行反饋決定了管理者績效輔導(dǎo)是否有效,也直接影響著員工能否接收到管理者的反饋信息并運(yùn)用到工作中。反饋要有助于和員工建立融洽的關(guān)系,不要讓員工覺得有壓
16、力,要以事實(shí)為依據(jù),對事不對人,就事論事,不要傷害員工的人格和尊嚴(yán)。對員工表現(xiàn)好的地方一定要給予充分的肯定,這有利于增強(qiáng)員工的自信,消除員工的緊張心理。針對不同類型的員工,反饋的重點(diǎn)應(yīng)該不同,要差別化對待。比如對業(yè)績和態(tài)度都很好的員工,要肯定其成績,給予獎(jiǎng)勵(lì),并提出更高的目標(biāo);對工作業(yè)績好但態(tài)度不好的員工則要加強(qiáng)了解,找出態(tài)度不好的原因,并給予輔導(dǎo);對業(yè)績不好但態(tài)度很好的員工應(yīng)該幫助分析績效不好的原因,制訂績效改善計(jì)劃;而對工作業(yè)績和工作態(tài)度都不好的員工則要重申工作目標(biāo),把問題的嚴(yán)重性告知對方,以引起重視。三、 績效信息收集的目的與意義在績效執(zhí)行階段,除了進(jìn)行持續(xù)的績效輔導(dǎo)和績效溝通外,還需要
17、進(jìn)行的另一項(xiàng)重要工作就是對績效信息的收集與記錄。及時(shí)、準(zhǔn)確、全面地收集績效信息對于績效管理的有效開展是必不可少的。所有組織決策都需要信息,績效管理也不例外。沒有充分有效的信息,就無法掌握員工工作的進(jìn)度和所遇到的問題,也就無法對員工工作結(jié)果進(jìn)行評價(jià)并提供反饋整個(gè)績效管理的循環(huán)也無法進(jìn)行下去。收集績效信息是一種有組織地、系統(tǒng)地收集員工及組織相關(guān)績效信息的過程,其目的是為績效管理的下一個(gè)環(huán)節(jié)績效評價(jià)做準(zhǔn)備。管理者在日常工作中注意收集員工工作績效的有關(guān)信息,不僅在績效評價(jià)時(shí)可以找到充分的事實(shí)根據(jù),避免各種主觀偏差造成的消極影響,而且在績效反饋面談時(shí)能夠言之有據(jù),有效避免上下級之間由于在績效評價(jià)等級上的
18、分歧而產(chǎn)生的矛盾與沖突。通過平時(shí)績效信息的收集和記錄,還可以積累大量的關(guān)鍵事件,發(fā)現(xiàn)績效優(yōu)劣背后的原因,從而有針對性地幫助員工提高績效。四、 績效信息收集的流程與方法對績效信息的收集,通常由人力資源部門于每個(gè)月或季度初給有關(guān)職能部門或下一級單位的人力資源部門下達(dá)書面通知,對績效信息和數(shù)據(jù)的收集提出具體要求,于每個(gè)月或季度末將員工績效計(jì)劃完成情況的數(shù)據(jù)資料報(bào)送有關(guān)業(yè)務(wù)管理部門審核,然后再報(bào)回人力資源部門。人力資源部門負(fù)責(zé)組織數(shù)據(jù)收集并匯總。職能部門或相關(guān)業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)指標(biāo)的審計(jì)確認(rèn),保證數(shù)據(jù)的真實(shí)可靠,最后將審定后的數(shù)據(jù)信息報(bào)送人力資源部門??冃畔⒌氖占且豁?xiàng)重要的工作,要耗費(fèi)一定的時(shí)間和精
19、力,只有掌握一定的方法和技術(shù),才能做到事半功倍??冃畔⒌氖占椒ㄖ饕杏^察法、工作記錄法、抽查法、他人反饋法、特別事例法等。觀察法是指管理人員直接觀察員工在工作中的表現(xiàn)并將其記錄下來。工作記錄法是指通過日志或工作記錄的方式將員工的工作表現(xiàn)和工作結(jié)果記錄下來。抽查法是指定期或不定期地對員工的工作情況進(jìn)行抽查,并將抽查情況記錄下來。他人反饋法是指管理者通過其他員工的匯報(bào)、反映來了解某些員工的工作績效情況。比如通過調(diào)查顧客的滿意度來了解售后服務(wù)人員的服務(wù)質(zhì)量等。特別事例法則是指記錄特別優(yōu)秀的行為或結(jié)果以及特別不好的行為或結(jié)果,這些行為和結(jié)果往往都是反映員工績效的關(guān)鍵信息。在選擇績效信息的收集方法時(shí)
20、,我們提倡各種方法的綜合運(yùn)用。因?yàn)閱我坏姆椒赡苤涣私獾絾T工績效的一個(gè)或幾個(gè)方面而不能做到全面系統(tǒng)。比如,有些員工的態(tài)度并不能從每次的檢查或表面觀察中得知,這時(shí)候就需要通過他的共識、服務(wù)對象或者客戶的反饋獲取相關(guān)信息這種情況下,通過他人反饋法得到的結(jié)果往往比直接觀察法得到得更真實(shí)可信。所以說,方法選擇和運(yùn)用的正確與否直接關(guān)系到信息質(zhì)量的好壞,最終也會影響到績效管理的有效性。3i在今天,我們信息的提取已經(jīng)不是問題。五、 影響績效評價(jià)周期的因素績效評價(jià)周期的確定,要考慮到以下幾個(gè)方面的影響因素1、組織的業(yè)務(wù)特點(diǎn)組織的性質(zhì)和所從事的業(yè)務(wù)特點(diǎn)是確定組織績效評價(jià)周期首先應(yīng)考慮的因素。對企業(yè)而言,業(yè)務(wù)特點(diǎn)
21、在很大程度上取決于企業(yè)所處的行業(yè),不同的行業(yè)生產(chǎn)周期不同,這種生產(chǎn)周期會導(dǎo)致企業(yè)和員工的績效隨之呈現(xiàn)周期性變化。因此,在確定組織績效評價(jià)周期時(shí),應(yīng)結(jié)合組織行業(yè)特征和業(yè)務(wù)特點(diǎn)。比如,生產(chǎn)和銷售日常消費(fèi)品的企業(yè)業(yè)務(wù)周期一般較短,可以將評價(jià)周期確定為一個(gè)月;對一些業(yè)務(wù)周期更短的企業(yè)(如計(jì)件生產(chǎn)企業(yè)),甚至要每天對績效進(jìn)行檢查評價(jià)。在一些生產(chǎn)大型設(shè)備的企業(yè)或提供項(xiàng)目服務(wù)的企業(yè),績效改進(jìn)很難在短期內(nèi)見成效,因此,績效評價(jià)周期應(yīng)當(dāng)長一些,一般可以半年或一年作為評價(jià)周期,特殊情況下評價(jià)周期也可適當(dāng)延長。2、職位類型不同的職位,由于工作內(nèi)容是不同的,績效評價(jià)周期也應(yīng)當(dāng)有所不同。一般來說,職位的工作績效比較容易
22、評價(jià)時(shí),績效評價(jià)周期相對可以短一些,比如生產(chǎn)崗位的績效評價(jià)周期相對于管理崗位的績效周期就要短一些。當(dāng)職位的工作績效對組織的整體績效影響比較大時(shí),其績效評價(jià)周期往往要短一些,這樣有助于及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題并進(jìn)行改進(jìn),以免給組織造成嚴(yán)重后果。比如銷售崗位的績效評價(jià)周期相對就應(yīng)當(dāng)比后勤崗位的周期要短一些。3、評價(jià)指標(biāo)本身的性質(zhì)不同的績效評價(jià)指標(biāo)其性質(zhì)是不同的,評價(jià)的周期也應(yīng)當(dāng)不同。一般來說,性質(zhì)穩(wěn)定的績效評價(jià)指標(biāo),評價(jià)周期相對要長一些;反之,評價(jià)周期相對就要短一些。比如員工的工作能力比工作態(tài)度相對要穩(wěn)定一些,因此能力指標(biāo)的評價(jià)周期相對于態(tài)度指標(biāo)就要長一些。4、評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)在確定評價(jià)周期時(shí),還應(yīng)當(dāng)考慮到績效標(biāo)準(zhǔn)及
23、其性質(zhì),也就是說,評價(jià)周期內(nèi)的時(shí)間應(yīng)當(dāng)能夠保證員工經(jīng)過努力有可能達(dá)到這些標(biāo)準(zhǔn)。一般情況下,績效評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)定得比較高或比較苛刻,評價(jià)周期就應(yīng)適當(dāng)放寬,以便員工有足夠的時(shí)間來達(dá)到標(biāo)準(zhǔn),完成任務(wù),實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。比如“銷售額為50萬元”這一標(biāo)準(zhǔn),按照經(jīng)驗(yàn)需要2周左右的時(shí)間才能完成,而組織把評價(jià)周期定為1周,員工根本就無法完成;如果定為4周,又非常容易實(shí)現(xiàn)。在這兩種評價(jià)周期下,對員工的績效進(jìn)行評價(jià)事實(shí)上是沒有意義的。5、績效管理實(shí)施的時(shí)間績效管理的實(shí)施需要一個(gè)過程,要經(jīng)歷由初始期的摸索期到后來的成熟期幾個(gè)階段績效管理系統(tǒng)的完善不能一蹴而就,需要經(jīng)過幾個(gè)績效周期的經(jīng)驗(yàn)積累,不斷從以前績效周期的管理中吸取教訓(xùn)并總
24、結(jié)經(jīng)驗(yàn)。剛開始實(shí)施績效管理時(shí),評價(jià)周期不能過長。隨著績效管理實(shí)施時(shí)間的推進(jìn),評價(jià)周期應(yīng)該越短越好,但績效周期短又意味著績效管理成本高,這種情況下,考慮到成本問題,在績效管理系統(tǒng)成熟后可以逐漸延長績效評價(jià)周期。六、 不同崗位和不同部門績效評價(jià)周期的確定通常情況下,崗位和部門不同,績效評價(jià)周期也是不一樣的。下面針對組織尤其是企業(yè)中不同崗位和不同部門的幾類人員的績效評價(jià)周期進(jìn)行討論,以便為組織和企業(yè)確定這些人員的評價(jià)周期提供參考。(1)中高層管理人員。對中高層管理人員的績效評價(jià)周期實(shí)際上就是對整個(gè)組織或部門的經(jīng)營與管理狀況進(jìn)行全面評價(jià)的過程,這種戰(zhàn)略實(shí)施和改進(jìn)計(jì)劃的效果都不大可能短期就取得成果,因此
25、,對中高層管理者的績效評價(jià)周期應(yīng)適當(dāng)放長一些,一般為半年或一年,并且隨著管理人員層級的提高,績效評價(jià)周期也應(yīng)逐漸延長。另外,對于大型企業(yè)的中高層管理人員來說,績效評價(jià)周期一般又要比小型企業(yè)的中高層管理人員的評價(jià)周期長,因?yàn)榇笮推髽I(yè)的高層管理者無論是制定戰(zhàn)略還是實(shí)施戰(zhàn)略,都會由于組織的復(fù)雜性而需要更長的時(shí)間。(2)營銷或業(yè)務(wù)人員。對于營銷人員的評價(jià),往往是組織中最易量化的環(huán)節(jié),因?yàn)槠湓u價(jià)指標(biāo)通常為銷售額、回款率、市場占有率、客戶滿意度等所謂的“硬指標(biāo)”,這些指標(biāo)都是經(jīng)營運(yùn)作所關(guān)注的重要指標(biāo),作為組織管理層,需要及時(shí)獲取這些重要的信息并做出調(diào)整或決策。因此,對營銷人員的績效評價(jià)周期根據(jù)實(shí)際情況應(yīng)該
26、盡可能縮短,一般為月度或季度評價(jià),或者先進(jìn)行月度再進(jìn)行季度評價(jià)。(3)生產(chǎn)系統(tǒng)的員工。對于生產(chǎn)系統(tǒng)的員工,出于對質(zhì)量和交貨期的強(qiáng)調(diào),多重視短期激勵(lì)。因此,采用的績效評價(jià)周期一般都較短。當(dāng)然,對于生產(chǎn)周期比較長的生產(chǎn)制造系統(tǒng)員工,如大型設(shè)備制造等,由于市場周期普遍較長,因此,考慮到評價(jià)周期與指標(biāo)周期的匹配性問題,可以適當(dāng)延長評價(jià)周期,按照生產(chǎn)批次周期來進(jìn)行評價(jià),年底時(shí)再以年為105單位進(jìn)行評價(jià),即每個(gè)批次開始的時(shí)候制定目標(biāo),批次或階段結(jié)束的時(shí)候進(jìn)行評價(jià),年底算總賬。(4)售后服務(wù)人員或技術(shù)服務(wù)人員。售后服務(wù)人員的績效與銷售業(yè)績有著密切的關(guān)系,因此,服務(wù)人員的評價(jià)周期應(yīng)與業(yè)務(wù)人員一樣,盡可能縮短。
27、同樣地,車間技術(shù)服務(wù)人員的評價(jià)周期也要與生產(chǎn)系統(tǒng)人員的評價(jià)周期掛鉤。(5)研發(fā)人員。組織的研發(fā)部門普遍存在評價(jià)周期與指標(biāo)周期不匹配的現(xiàn)象,而對研發(fā)人員的評價(jià)指標(biāo)一般為任務(wù)完成率和項(xiàng)目效果評估,因此一般采用績效評價(jià)周期遷就研發(fā)指標(biāo)周期的做法,即以研發(fā)的各個(gè)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)(如概念階段、立項(xiàng)階段、開發(fā)設(shè)計(jì)階段、小批試生產(chǎn)階段、定型生產(chǎn)階段等)作為績效評價(jià)的周期,年底再根據(jù)各個(gè)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)和項(xiàng)目完成情況進(jìn)行綜合評價(jià)。另外,研發(fā)工作不能急功近利,組織應(yīng)當(dāng)給研發(fā)人員盡量創(chuàng)造寬松、穩(wěn)定的研發(fā)環(huán)境,而不應(yīng)增加太多的管制,如果采用常規(guī)的績效評價(jià)周期進(jìn)行考核,有可能造成研發(fā)人員的逆反心理,這樣不但分散了研發(fā)人員的精力,影響
28、研發(fā)進(jìn)度,還有可能使研發(fā)人員疲于應(yīng)付考核,使得考核效果適得其反。因此,以研發(fā)工作的各個(gè)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)作為評價(jià)周期對研發(fā)人員進(jìn)行評價(jià),既有利于讓研發(fā)人員集中精力于研發(fā)工作中,又能公平地評價(jià)研發(fā)人員的工作成果(6)行政與職能人員。通常情況下,行政與職能人員的評價(jià)指標(biāo)和評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)不像業(yè)務(wù)人員那樣容易量化,因此,行政與職能人員是績效評價(jià)工作的難點(diǎn)。針對行政人員工作的特點(diǎn),重點(diǎn)應(yīng)該評價(jià)工作的過程而非工作的結(jié)果,因此評價(jià)周期應(yīng)該適當(dāng)縮短,并采用隨時(shí)監(jiān)控的方式,記錄業(yè)績狀況,在實(shí)踐中,組織對該類人員的績效評價(jià)周期都是以月度評價(jià)為主。七、 制訂績效計(jì)劃的程序績效計(jì)劃的制訂過程是管理者經(jīng)營業(yè)績目標(biāo)層層分解的過程,也是管
29、理者與被管理者之間就關(guān)鍵績效指標(biāo)、權(quán)重和目標(biāo)值等進(jìn)行溝通并達(dá)成一致的過程。制訂績效計(jì)劃,需要管理者和員工之間進(jìn)行充分溝通,明確關(guān)鍵績效指標(biāo)、工作目標(biāo)及相應(yīng)的權(quán)重,參照過去的績效表現(xiàn)及組織當(dāng)年的業(yè)務(wù)目標(biāo),設(shè)定每個(gè)關(guān)鍵績效指標(biāo)的目標(biāo)指標(biāo)及挑戰(zhàn)指標(biāo),并以此作為決定被評價(jià)者浮動薪酬、獎(jiǎng)懲、升遷的基礎(chǔ)。同時(shí),績效計(jì)劃還幫助員工設(shè)定一定的能力發(fā)展計(jì)劃,以保證員工績效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。在制訂績效計(jì)劃過程中主要涉及以下組成要素:(1)被評價(jià)者信息。通過填寫職位、工號及級別,可將績效計(jì)劃及評價(jià)表格與薪酬職級直接掛鉤,便于了解被評價(jià)者在組織中的相對職級及對應(yīng)的薪酬結(jié)構(gòu),有利于建立一體化的人力資源管理體系。(2)評價(jià)者信
30、息。由此便于了解被評價(jià)者的直接負(fù)責(zé)人和管理部門。通常,評價(jià)者是按業(yè)務(wù)管理權(quán)限來確定的,常常為上一級正職或正職授權(quán)的副職。(3)關(guān)鍵職責(zé)。它是設(shè)定績效計(jì)劃及評價(jià)內(nèi)容的基本依據(jù),提供查閱、調(diào)整績效計(jì)劃及評價(jià)內(nèi)容的基本參照信息。(4)績效計(jì)劃及評價(jià)內(nèi)容。包括關(guān)鍵績效指標(biāo)與工作目標(biāo)完成效果評價(jià)兩大部分,它用于全面衡量被評價(jià)者的重要工作成果,是績效計(jì)劃及評價(jià)表格的主體。(5)權(quán)重。列出按照績效計(jì)劃及評價(jià)內(nèi)容劃分的大類權(quán)重,以體現(xiàn)工作的可衡量性及對組織整體績效的影響程度,并便于查看不同職位類型在大類權(quán)重設(shè)置上的規(guī)律及一致性。(6)指標(biāo)值的設(shè)定。對關(guān)鍵績效指標(biāo)設(shè)定目標(biāo)值和挑戰(zhàn)值兩類,以界定指標(biāo)實(shí)際完成情況與
31、指標(biāo)所得績效分值的對應(yīng)關(guān)系。對工作目標(biāo)設(shè)定的完成效果評價(jià),則主要按照工作目標(biāo)設(shè)定中設(shè)置的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)及時(shí)間進(jìn)行判定。(7)績效評價(jià)周期??冃в?jì)劃及評價(jià)表格原則上以年度為周期。針對某些特定職位,如銷售人員、市場人員等,根據(jù)其職務(wù)和應(yīng)完成的工作目標(biāo)等具體工作特點(diǎn),也可以月度或季度為評價(jià)周期,設(shè)定相應(yīng)指標(biāo)。(8)能力發(fā)展計(jì)劃。制訂能力發(fā)展計(jì)劃,是以具體技能知識的方式,將組織對個(gè)人能力的要求落實(shí)到人,讓員工明確了解為實(shí)現(xiàn)其績效指標(biāo)需要發(fā)展什么樣的能力,怎樣發(fā)展,以實(shí)現(xiàn)組織和員工的持續(xù)成長與發(fā)展。制訂有效的績效計(jì)劃,應(yīng)該遵守一定的程序和步驟。與一般計(jì)劃的制定一樣,績效計(jì)劃的制訂也分別經(jīng)歷準(zhǔn)備階段、溝通階段和
32、制定階段??偨Y(jié)企業(yè)制定績效計(jì)劃的經(jīng)驗(yàn),把績效計(jì)劃的制訂全過程具體化,可分為以下十大步驟。第一步,全員績效管理理念培訓(xùn)??冃Ч芾硪胝嬲呦虺晒?,真正為組織戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)提供保障,必須讓每個(gè)員工都理解并接受績效管理??冃Ч芾淼哪康氖菫榱烁纳铺嵘龁T工的績效,幫助員工更好地發(fā)展自我,更好地勝任工作。因此,在制訂績效計(jì)劃初期,必須首先通過全員績效管理理念的培訓(xùn),讓員工真正理解和掌握績效管理的基本理念和目標(biāo)追求.讓每個(gè)員工認(rèn)識到,參與績效管理既是每個(gè)員工的權(quán)利,也是每個(gè)員工的基本義務(wù)。只有這樣,才有可能真正做到全員參與、主動參與,為績效計(jì)劃的有效制訂奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。第二步,詮釋組織的發(fā)展目標(biāo)??冃Ч芾硎菫榻M
33、織戰(zhàn)略服務(wù)的,績效計(jì)劃是建立在組織戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)基礎(chǔ)上的,績效計(jì)劃在某種意義上就是對組織發(fā)展目標(biāo)的層層分解。各級管理者和員工都應(yīng)該了解組織的戰(zhàn)略,了解組織發(fā)展的具體目標(biāo)。組織領(lǐng)導(dǎo)詮釋組織的發(fā)展目標(biāo),可以增強(qiáng)員工的主人翁意識和主動精神。員工對組織發(fā)展目標(biāo)了解越多,那么就越容易認(rèn)同組織的發(fā)展目標(biāo),通過層層分解,最終形成各個(gè)崗位的績效計(jì)劃與目標(biāo)第三步,將組織發(fā)展目標(biāo)分解為各個(gè)部門的特定目標(biāo)。部門目標(biāo)來自于組織戰(zhàn)略目標(biāo)的分解。組織的發(fā)展目標(biāo)不僅可以分解到生產(chǎn)、銷售等業(yè)務(wù)性部門,而且對于財(cái)務(wù)、人力資源等業(yè)務(wù)輔助性部門,其工作目標(biāo)也與整個(gè)組織發(fā)展目標(biāo)緊密相連。管理者要善于根據(jù)組織的發(fā)展目標(biāo)分解出本部門的目標(biāo)
34、。有了部門目標(biāo),才能夠進(jìn)一步分解制定每個(gè)員工的崗位目標(biāo),第四步,員工為自己制訂績效計(jì)劃草案。在明確了各個(gè)部門的目標(biāo)之后,員工應(yīng)該對自己崗位的工作描述進(jìn)行回顧,重新思考職位存在的目的和主要工作職責(zé),部門負(fù)責(zé)人可以根據(jù)崗位的實(shí)際變化調(diào)整工作職責(zé)。在清楚了解自己崗位的主要工作職責(zé)之后,員工要根據(jù)部門的目標(biāo),結(jié)合自身實(shí)際,草擬自己的績效計(jì)劃與目標(biāo)??冃в?jì)劃的主要內(nèi)容不僅包括工作任務(wù)目標(biāo),還包括要達(dá)到的績效具體標(biāo)準(zhǔn)、主要評價(jià)指標(biāo)、工作目標(biāo)的權(quán)重、工作結(jié)果的測量方法等。這一環(huán)節(jié)對于制訂績效計(jì)劃非常重要,一方面可以培養(yǎng)員工的績效計(jì)劃意識,另一方面也可以了解員工對自己、對崗位、對績效計(jì)劃的認(rèn)知和定位。第五步,
35、部門管理者審核員工制訂的績效計(jì)劃。部門管理者要詳細(xì)審核員工的績效計(jì)劃。員工制定的績效計(jì)劃往往存在不切合實(shí)際、有的偏高、有的偏低,或者不夠具體等情況部門管理者要善于發(fā)現(xiàn)績效計(jì)劃的問題所在,分析員工把績效目標(biāo)定得過高或過低的原因利用SMART原則分析員工制訂計(jì)劃和目標(biāo)的有效性。部門管理者經(jīng)過審核應(yīng)提出初步修改意見.第六步,管理者與員工就績效計(jì)劃進(jìn)行溝通。部門管理者和員工都應(yīng)該高度重視績效計(jì)劃的溝通,雙方應(yīng)該確定一個(gè)專門的時(shí)間用于績效計(jì)劃的溝通。溝通應(yīng)在一種平等、寬松的氣氛下進(jìn)行,應(yīng)該把溝通的焦點(diǎn)集中在解決績效計(jì)劃制訂中存在的突出問題和達(dá)成共識上??冃в?jì)劃的溝通,可先由員工闡述自己績效計(jì)劃制訂的出發(fā)
36、點(diǎn)和關(guān)注點(diǎn),再由管理者提出組織和部門的目標(biāo)要求以及績效計(jì)劃中存在的問題,雙方不斷地進(jìn)行友好性協(xié)商,以便就關(guān)鍵問題和指標(biāo)達(dá)成共識。八、 績效計(jì)劃的內(nèi)容績效計(jì)劃是在新的績效周期開始時(shí),管理人員和員工經(jīng)過討論,就員工在新的績效周期內(nèi)要做什么、為什么做這些、需要做到什么程度、應(yīng)何時(shí)做完、員工的決策權(quán)限等問題進(jìn)行識別、理解并達(dá)成績效目標(biāo)協(xié)議的過程。具體而言,在員工的績效計(jì)劃中至少應(yīng)該包括以下內(nèi)容本次績效周期內(nèi)所要達(dá)到的工作目標(biāo)和任務(wù);本崗位在本次績效周期內(nèi)的工作要項(xiàng);衡量工作要項(xiàng)的關(guān)鍵績效指標(biāo);關(guān)鍵績效指標(biāo)的權(quán)重;工作結(jié)果的預(yù)期目標(biāo);工作結(jié)果的測量方法;關(guān)鍵績效指標(biāo)的計(jì)算公式;關(guān)鍵績效指標(biāo)的計(jì)分方法;關(guān)
37、鍵績效指標(biāo)統(tǒng)計(jì)的信息來源;關(guān)鍵績效指標(biāo)的考評周期;在達(dá)成目標(biāo)的過程中可能遇到的困難和障礙;各崗位在完成工作時(shí)擁有的權(quán)力和可調(diào)配的資源;組織能夠?yàn)閱T工提供的支持和幫助以及溝通方式;其他需要說明的事項(xiàng)和要求。列入績效計(jì)劃的內(nèi)容,一般都是本崗位職責(zé)范圍內(nèi)的重點(diǎn)工作。根據(jù)工作屬性、職責(zé)范81圍和工作特點(diǎn),納入績效計(jì)劃的重點(diǎn)工作可分為兩類:常設(shè)性重點(diǎn)工作和階段性重點(diǎn)工作。常設(shè)性重點(diǎn)工作一般指一年中的每個(gè)月度或大多數(shù)月度都要開展和實(shí)施的重點(diǎn)工作。階段性重點(diǎn)工作一般指在時(shí)間上具有較為明顯的階段性或時(shí)段性特點(diǎn)的重點(diǎn)工作。九、 相信正態(tài)分布曲線微軟跟許多其他公司相比,在員工淘汰方面要溫和很多。微軟沒有末位淘汰制
38、度,但是公司相信正態(tài)分布曲線。如果人足夠多,哪怕他們都是最聰明的人,在一起工作還是會出現(xiàn)正態(tài)分布曲線的,還是會有處在末位的人。但對于末位者,微軟不會立即解雇,而是先幫助其提高業(yè)績,如果實(shí)在不行,才會將其淘汰。十、 績效管理的重要作用(一)績效管理對組織的貢獻(xiàn)對一個(gè)組織而言,推行績效管理對于提高組織效率、實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)具有重要的作用和意義。具體而言,績效管理對于組織具有以下作用。(1)強(qiáng)化完成工作的動力,提高員工勝任能力??冃Ч芾韽?qiáng)調(diào)對員工的績效反饋和幫助員工進(jìn)行績效改進(jìn)。如果員工知道自己過去做得怎么樣,同時(shí)他在過去取得的績效能夠得到認(rèn)可和重視,就會增強(qiáng)員工的自尊心,更清楚地看到自己的特定優(yōu)勢和不
39、足,從而幫助其更好地制定自己的開發(fā)計(jì)劃,設(shè)計(jì)未來的職業(yè)發(fā)展路徑,使員工有更大的動力去實(shí)現(xiàn)未來的績效。(2)增加管理者對下屬的深入了解,使管理活動更加公平和適宜。員工的直接上級和負(fù)責(zé)對員工的績效進(jìn)行評價(jià)的其他管理人員,能夠通過績效管理過程對被評價(jià)者產(chǎn)生更新和更深入地了解,并能了解每一位員工對組織作出的貢獻(xiàn)。同時(shí),績效管理系統(tǒng)提供的關(guān)于績效的有效信息可以作為績效加薪、晉升、轉(zhuǎn)崗、解雇等管理活動的依據(jù)。建立在一套良好的績效管理系統(tǒng)基礎(chǔ)之上的各種管理決策,反過來又會促進(jìn)組織內(nèi)部人際關(guān)系的改善,并且增進(jìn)上下級之間的相互信任。(3)使組織目標(biāo)更加清楚,工作內(nèi)容及其需要達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)更加易于界定??冃Ч芾硎腔?/p>
40、組織戰(zhàn)略和組織目標(biāo)的,組織目標(biāo)又會進(jìn)一步分解為具有可操作性的部門和崗位目標(biāo)有效的績效管理系統(tǒng)能夠使一個(gè)組織以及組織中的某個(gè)單位的目標(biāo)、被評價(jià)者的工作內(nèi)容和需要達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)變得更加清晰、更容易界定,從而使員工能夠更好地理解他們的工作活動與組織的成功之間具有怎樣的聯(lián)系,把上級對員工績效的看法更清楚地傳遞給員工。(4)便于及時(shí)區(qū)分績效優(yōu)良與績效不佳的員工??冃Ч芾眢w系能夠幫助一個(gè)組織有效地區(qū)分績效優(yōu)秀和績效差的員工,同時(shí),它還迫使管理者及時(shí)面對和處理各種績效問題(5)使組織變革更加容易推動??冃Ч芾砜梢猿蔀橥苿咏M織變革的一個(gè)有效工具。比如一個(gè)組織決定要改變其企業(yè)文化,從而將產(chǎn)品質(zhì)量和客戶服務(wù)放到最重要
41、的位置。一旦這種新的組織導(dǎo)向確定下來,就可以運(yùn)用績效管理使組織文化與組織目標(biāo)聯(lián)系在一起,從而使組織變革成為可能。事實(shí)上,文化變革是由績效的改變推動的。(二)糟糕的績效管理對組織帶來的危害當(dāng)一個(gè)組織的績效管理體系并沒有像預(yù)想的那樣有效運(yùn)轉(zhuǎn)時(shí),就會給組織帶來不利后果和危害,這些不利后果和危害主要有削弱完成工作任務(wù)的動力。糟糕的績效管理體系往往使那些優(yōu)秀的績效沒有轉(zhuǎn)化為有意義的有形報(bào)酬(如加薪)或無形報(bào)酬(如對個(gè)人工作的認(rèn)可),這無疑將使員工的工作動力受到削弱。(1)使用錯(cuò)誤的或者帶有誤導(dǎo)性的信息。如果一個(gè)組織沒有實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)的績效管理體系,就會有多種可能導(dǎo)致最終得出的員工績效信息是不真實(shí)的。(2)損傷
42、員工的自尊心,損害人際關(guān)系。如果不能以一種恰當(dāng)而準(zhǔn)確的方式向員工提供績效反饋,員工的自尊心就有可能會受到損傷,也會導(dǎo)致涉及的各方之間的關(guān)系受到損害。(3)浪費(fèi)時(shí)間和金錢,增加遭遇訴訟的風(fēng)險(xiǎn)。實(shí)施績效管理體系需要花費(fèi)大量的金錢和時(shí)間,當(dāng)績效管理體系設(shè)計(jì)不佳、實(shí)施不良時(shí),這些資源就被浪費(fèi)掉了。同時(shí),當(dāng)員工感受到了不公平的績效評價(jià)時(shí),組織就有可能遭遇代價(jià)昂貴的訴訟。(4)員工生產(chǎn)工作倦怠感,工作滿意度下降,流動率上升。當(dāng)員工認(rèn)為績效評價(jià)根據(jù)并不有效,績效管理體系也不公平時(shí),他們的工作倦怠感和對工作的不滿程度就會增加。在這種情況下,員工會變得越來越容易被激怒。這些缺陷也會使他們感到不安,甚至離刀組織。
43、他們可能選擇身體上的離開(如辭職),也可能選擇心理上的離開(如努力程度降至最低)。(5)績效標(biāo)準(zhǔn)和評價(jià)結(jié)果不穩(wěn)定、不公平,績效評價(jià)等級體系不清楚。在糟糕的績效管理體系中,不同部門之間以及各部門內(nèi)部,績效評價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)以及對員工個(gè)人的績效評價(jià)結(jié)果都是不同的,同時(shí)也是不公平的。此外,由于缺乏有效的溝通,員工可能并不知道他們的績效評價(jià)結(jié)果是如何產(chǎn)生的,也不清楚他們的績效評價(jià)結(jié)果將會怎樣轉(zhuǎn)化為相應(yīng)的報(bào)酬。十一、 績效管理系統(tǒng)的作用績效管理系統(tǒng)在組織系統(tǒng)中扮演著非常重要的角色,它就如同為組織的各種管理系統(tǒng)搭建了一個(gè)管理平臺,是各種管理系統(tǒng)的紐帶,通過它來驗(yàn)證各個(gè)管理系統(tǒng)的運(yùn)作效果??冃Ч芾硐到y(tǒng)在組織中的重要
44、作用主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面。(1)績效管理系統(tǒng)是組織價(jià)值分配與人力資源管理決策的基礎(chǔ)??冃Ч芾硐到y(tǒng)不僅決定了組織創(chuàng)造什么樣的價(jià)值,也決定了組織價(jià)值如何分配。通過績效管理,對員工的產(chǎn)出實(shí)施考評,可以為員工的管理決策如職位升降、辭退、轉(zhuǎn)崗、薪酬等提供必要的依據(jù),同時(shí)也解決了員工的培訓(xùn)與開發(fā)、職業(yè)生涯規(guī)劃等問題,有助于員工個(gè)人的職業(yè)生涯發(fā)展,更好地促進(jìn)組織和部門的人力資源開發(fā),這也是績效管理成為人力資源管理各個(gè)環(huán)節(jié)中最核心環(huán)節(jié)的原因。(2)績效管理系統(tǒng)可以促進(jìn)全面質(zhì)量管理。KathleenGuin(1992)指出,“實(shí)際上,績效管理過程可以加強(qiáng)全面質(zhì)量管理(TQM),因?yàn)?,績效管理可以給管理者提供T
45、QM的技能和工具,使管理者能夠?qū)QM看作組織文化的一個(gè)重要組成部分。”事實(shí)上,設(shè)計(jì)一個(gè)科學(xué)有效的績效管理系統(tǒng)的過程本身就是一個(gè)追求“質(zhì)量”的過程,一個(gè)只重視數(shù)量而忽視質(zhì)量的績效管理系統(tǒng)是很難有效地實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)的。(3)績效管理系統(tǒng)有助于適應(yīng)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整和變化,有效推進(jìn)戰(zhàn)略實(shí)施和組織變革。多數(shù)組織的結(jié)構(gòu)調(diào)整都是對組織環(huán)境變化的一種反映,其表現(xiàn)形式各種各樣,比如減少管理層次、減小規(guī)模、適應(yīng)性、團(tuán)隊(duì)工作、高績效工作系統(tǒng)、戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)組織、授權(quán)等。組織結(jié)構(gòu)調(diào)整后,管理思想和風(fēng)格也要相應(yīng)地改變,例如給員工更多的自主權(quán),以便更快、更好地滿足客戶的需求;給員工更多地參與管理的機(jī)會,促進(jìn)他們對工作的投入、
46、提高他們的工作滿意度;給員工更多的支持和指導(dǎo),不斷提高他們的勝任特征,等等。而所有這一切都必須通過建立績效管理系統(tǒng)才能得以實(shí)現(xiàn)??冃Ч芾硪彩峭七M(jìn)組織實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)重要而有效的工.具,績效目標(biāo)是最好的指揮棒,設(shè)定什么樣的目標(biāo)就會把組織引導(dǎo)到相應(yīng)的方向。因此,組織在變革的過程中特別要善用績效管理的導(dǎo)向作用。(4)績效管理系統(tǒng)能夠促進(jìn)有效的溝通、輔導(dǎo)和授權(quán),避免組織沖突??冃Ч芾硐到y(tǒng)在某種意義上就是一個(gè)績效信息溝通系統(tǒng),其溝通方式改變了以往自上而下發(fā)布命令和檢查成果的做法,它要求管理者與被管理者雙方定期就其工作行為與結(jié)果進(jìn)行溝通,被管理者主動報(bào)告自己的工作,管理者對被管理者工作進(jìn)行評價(jià)、反饋、輔導(dǎo),管
47、理者要對被管理者實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的能力進(jìn)行培訓(xùn)開發(fā),對其職業(yè)發(fā)展進(jìn)行輔導(dǎo)與激勵(lì)。這客觀上為管理者與被管理者之間提供了一個(gè)十分實(shí)用的、規(guī)范而簡潔的溝通平臺。這種溝通使監(jiān)督和授權(quán)得以平衡,使授權(quán)成為可能??冃Ч芾聿皇怯懻摽冃Ц呦碌膯栴},而是討論員工.的工作成就、成功和進(jìn)步,這是員工和管理層的共同愿望。當(dāng)員工認(rèn)識到績效管理系統(tǒng)是一種幫助員工改進(jìn)績效而不是考核懲罰員工的系統(tǒng)時(shí),員工之間就會更加積極合作和坦誠相處。如果管理者把績效管理看成是與員工的一種合作過程,將會減少沖突,增強(qiáng)合作。員工將會因?yàn)閷ぷ骷肮ぷ髀氊?zé)有更好地理解而受益。(5)績效管理系統(tǒng)是一個(gè)很好的預(yù)警系統(tǒng)??冃Ч芾硗ㄟ^自下而上、周期性地提交績效報(bào)
48、告,通過各級管理者的定期評價(jià),清楚地反映了整個(gè)組織重要的經(jīng)營管理活動,實(shí)現(xiàn)組織對績效目標(biāo)的監(jiān)控實(shí)施。一旦發(fā)現(xiàn)問題就可以及時(shí)發(fā)出信號,避免問題嚴(yán)重化。管理者可以更好地控制預(yù)期發(fā)展,因?yàn)樗麄兲崆矮@得了重要的信息。所以說績效管理系統(tǒng)也是一個(gè)很好的預(yù)警系統(tǒng)。(6)績效管理系統(tǒng)有助于塑造契約化管理的高績效企業(yè)文化??冃Ч芾硎且环N契約管理,績效計(jì)劃的制訂過程就是管理層與員工圍繞工作任務(wù)、工作目標(biāo)和工作標(biāo)準(zhǔn)協(xié)商簽訂有關(guān)契約的過程。通過制定公開的績效評價(jià)制度,明確由誰、通過什么標(biāo)準(zhǔn)、按照什么樣的目標(biāo)順序、采取什么樣的評價(jià)方式來對工作進(jìn)行評價(jià),這使員工可以明晰組織的游戲規(guī)則。通過明確的績效標(biāo)準(zhǔn)對員工的業(yè)績進(jìn)行對
49、照考評,可以形成公正評價(jià)的組織氛圍,通過建立在業(yè)績基礎(chǔ)上的分配機(jī)制促進(jìn)分配的公平性:這些都構(gòu)成組織透明的文化氛圍,幫助組織形成公開、公正、公平的價(jià)值觀。這種價(jià)值觀不僅有助于績效契約的執(zhí)行和落實(shí),而且有助于組織建立起心理契約,形成真正的契約化管理氛圍。在設(shè)定績效目標(biāo)過程中,由于員工參與設(shè)定自己的業(yè)績目標(biāo),客觀上起到了自我激勵(lì)、自我約束、提高自我實(shí)現(xiàn)感的作用。而績效管理系統(tǒng)在提倡結(jié)果導(dǎo)向的情況下,也同樣關(guān)注績效結(jié)果形成的過程。這包括在達(dá)成目標(biāo)的過程中要遵循組織規(guī)定的行為方式,對員工價(jià)值觀和行為表現(xiàn)方面提出的要求等,所有這些都有助于形成組織自己的文化特征和追求高績效的文化氛圍。十二、 績效管理系統(tǒng)的
50、特征及評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)(一)理想的績效管理系統(tǒng)應(yīng)具備的特征前面我們分析了良好的績效管理系統(tǒng)對于組織的發(fā)展具有非常重要的作用,會給組織帶來許多好處。(1)戰(zhàn)略一致性??冃Ч芾硐到y(tǒng)應(yīng)該與組織和部門的戰(zhàn)略保持一致,個(gè)人目標(biāo)必須與部門目標(biāo)和組織目標(biāo)緊密結(jié)合在一起。(2)完整性??冃Ч芾硐到y(tǒng)應(yīng)該包括完整的四個(gè)維度:所有的員工(包括管理人員)都應(yīng)當(dāng)接受評價(jià);所有的主要工作職責(zé)(包括行為和結(jié)果)都應(yīng)當(dāng)被評價(jià):應(yīng)當(dāng)對整個(gè)績效周期內(nèi)的績效進(jìn)行全面評價(jià),而不是只對正式績效評價(jià)前幾周或幾個(gè)月內(nèi)的績效進(jìn)行評價(jià);對員工的績效反饋不僅要提供積極的績效信息,同時(shí)也要提供負(fù)面的績效信息。(3)實(shí)用性。好的績效管理系統(tǒng)應(yīng)該是易于理解和
51、使用的,不會耗費(fèi)高昂的代價(jià)和時(shí)間成本,這樣才能被管理者用來進(jìn)行決策。另外,使用績效管理系統(tǒng)所產(chǎn)生的收益(比如技高績效和員工工作滿意度)應(yīng)當(dāng)超出它所耗費(fèi)的成本。(4)有意義性??冃Ч芾硐到y(tǒng)的有意義性主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面:針對每一項(xiàng)工作職責(zé)制定的績效標(biāo)準(zhǔn)以及評價(jià)內(nèi)容必須被認(rèn)為是重要且相關(guān)的;績效評價(jià)應(yīng)該僅僅強(qiáng)調(diào)員工可控的那些職能,比如,如果供應(yīng)商沒有將貨物準(zhǔn)時(shí)提供給員工,那么單方面要求員工加快服務(wù)速度就沒有任何意義;績效評價(jià)必須在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)間進(jìn)行,而且時(shí)間間隔應(yīng)該有規(guī)律;績效管理系統(tǒng)應(yīng)該為評價(jià)者提供持續(xù)不斷的技能開發(fā)機(jī)會;績效評價(jià)結(jié)果應(yīng)該成為重要管理決策的依據(jù),否則,員工就不會重視那樣的績效管理系
52、統(tǒng)。(5)明確具體性。好的績效管理系統(tǒng)應(yīng)該是明確具體的,它能給員工提供詳盡而具體的指導(dǎo),讓員工明確組織和上級對他們的期望以及如何才能達(dá)到這種期望。(6)績效辨別性??冃Ч芾硐到y(tǒng)應(yīng)當(dāng)能夠提供幫助組織識別有效績效和無效績效的信息,從而對表現(xiàn)出各種不同績效有效性的員工進(jìn)行識別,為績效改進(jìn)和員工管理提供決策依據(jù)。(7)可靠性??冃Ч芾硐到y(tǒng)的可靠性是指績效衡量指標(biāo)應(yīng)當(dāng)是穩(wěn)定一致并且沒有偏差的,它反映了不同的評價(jià)者對同一被評價(jià)對象績效評價(jià)結(jié)果的一致性程度。(8)有效性??冃Ч芾硐到y(tǒng)的有效性是指在績效衡量指標(biāo)中包含了與績效相關(guān)的所有各方面內(nèi)容,而不包含與績效無關(guān)的其他方面的內(nèi)容,即績效衡量指標(biāo)應(yīng)當(dāng)是相關(guān)的。
53、(9)可接受性和公平性。好的績效管理系統(tǒng)應(yīng)該是可以被所有的參與者接受的,而且被他們認(rèn)為是公平的??冃Ч芾硐到y(tǒng)的參與者對系統(tǒng)的接受程度,在很大程度上決定了該系統(tǒng)是否有效。公平是一個(gè)主觀感受,員工感受中的組織公平性主要包括結(jié)果公平、程序公平和交往公平。(10)參與性。一套好的績效管理系統(tǒng)應(yīng)當(dāng)能夠持續(xù)利用來自多種不同渠道的信息,這就要求員工必須參與創(chuàng)建績效管理系統(tǒng)的過程,在應(yīng)當(dāng)對哪些行為和結(jié)果進(jìn)行評價(jià)以及如何評價(jià)等方面提出自己的意見。所以說,績效管理也是一個(gè)全員參與的過程。(11)開放性。好的績效管理系統(tǒng)是沒有秘密的。首先,績效評價(jià)是經(jīng)常性的,并且員工總是能夠持續(xù)不斷地得到有關(guān)自己績效質(zhì)量方面的績效
54、反饋信息。其次,績效評價(jià)本身也是一個(gè)雙向溝通過程,評價(jià)者和被評價(jià)者在這一過程中進(jìn)行信息的互換。再次,績效標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)當(dāng)是清晰的,上級應(yīng)當(dāng)就這些標(biāo)準(zhǔn)持續(xù)不斷地與員工進(jìn)行溝通。另外,進(jìn)行溝通不僅要以事實(shí)為依據(jù),而且應(yīng)該是開放的和坦誠的。(12)可糾正性。好的績效管理系統(tǒng),應(yīng)當(dāng)建立一種申訴程序,使員工能夠借助這一程序?qū)赡苁遣还降臎Q策提出自己的質(zhì)疑?,F(xiàn)實(shí)當(dāng)中,要建立一套完全客觀的績效管理系統(tǒng)實(shí)際上是不可能的,因?yàn)樵诳冃гu價(jià)過程中總是需要人做出一些主觀的判斷,因此,當(dāng)員工感覺到上級對自己的績效評價(jià)出現(xiàn)了偏差時(shí),應(yīng)當(dāng)能夠建立一種機(jī)制糾正這種偏差,盡量把人為的主觀因素影響減少到最低。(13)標(biāo)準(zhǔn)化。好的績效管
55、理系統(tǒng)應(yīng)當(dāng)是標(biāo)準(zhǔn)化的,即在不同的時(shí)間以及對不同的人進(jìn)行績效評價(jià)時(shí),應(yīng)當(dāng)保持一致性。為了實(shí)現(xiàn)績效管理系統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)化,就必須對負(fù)責(zé)績效評價(jià)的人(尤其是管理者)進(jìn)行持續(xù)不斷的培訓(xùn)。(14)倫理性。良好的績效管理系統(tǒng)應(yīng)當(dāng)是符合倫理道德標(biāo)準(zhǔn)的,這就要求管理者在進(jìn)行績效評價(jià)時(shí),必須對自己的個(gè)人興趣、偏好成見加以控制,確保只去評價(jià)那些自己能夠掌握充分信息的績效維度,同時(shí)還要尊重員工的個(gè)人隱私。知識鏈接奠定好“績效管理系統(tǒng)”大廈的地基在組織中,構(gòu)建績效管理系統(tǒng)像建設(shè)大樓,沒有堅(jiān)實(shí)可信的地基,績效管理這座大廈是無法正常使用和發(fā)揮作用的。建設(shè)“績效管理”大廈,必須奠定好以下四個(gè)環(huán)環(huán)相扣的地基:第一層地基:完整的戰(zhàn)略
56、設(shè)想和明確的組織目標(biāo)第二層地基:符合目標(biāo)的組織結(jié)構(gòu)第三層地基:清晰地業(yè)務(wù)流程第四層地基:清晰的崗位職責(zé)根據(jù)博思智聯(lián)管理顧問公司資料整理。(二)績效管理系統(tǒng)的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)每個(gè)組織都可以構(gòu)建出適合自己的績效管理系統(tǒng),但是由于組織環(huán)境的差異,并非所有組織的績效管理系統(tǒng)都能發(fā)揮應(yīng)有的作用,因此,必須對組織所構(gòu)建的績效管理系統(tǒng)的科學(xué)性和有效性進(jìn)行判斷。通常情況下,組織可通過以下5個(gè)方面的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)來判斷績效管理系統(tǒng)是否科學(xué)、有效。1、戰(zhàn)略一致性戰(zhàn)略一致性是指績效管理系統(tǒng)與組織發(fā)展戰(zhàn)略的一致性程度,績效管理系統(tǒng)隨組織戰(zhàn)略的變化而變化。任何績效管理系統(tǒng)都要以組織戰(zhàn)略為基本前提,通過把戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解為具體的績效目
57、標(biāo),從而實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)。因此,有效的績效管理系統(tǒng)無論在評價(jià)內(nèi)容還是在評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)上都應(yīng)與組織的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)和組織文化相一致。比如一家強(qiáng)調(diào)顧客導(dǎo)向的軟件開發(fā)企業(yè),就應(yīng)把員工為顧客服務(wù)的質(zhì)量、所開發(fā)軟件是否符合顧客偏好、能否與顧客建立長期合作關(guān)系等作為績效管理的重要內(nèi)容,而不是僅僅考核員工的銷售額或生產(chǎn)量.這樣的績效管理系統(tǒng)才能促進(jìn)軟件企業(yè)的持續(xù)成長和發(fā)展。2、明確性明確性是指績效管理系統(tǒng)能夠在多大程度上為員工提供一種明確的指導(dǎo),清晰地告訴員工組織對他們的期望是什么,并使他們充分了解如何才能實(shí)現(xiàn)這些期望和要求。雖然績效評價(jià)是衡量員工績效、培養(yǎng)和激勵(lì)員工的有力工具,但如果績效評價(jià)中的不確定性和模糊性得不到澄清,員工得不到明確的指導(dǎo)和幫助,也可能使管理者和員工產(chǎn)生嚴(yán)重的焦慮與挫折感,無法通過正確的工作行為幫助組織實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。因此,要通過在績效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)和運(yùn)行過程中向員工提供明確的信息,讓員工領(lǐng)會組織對他們的期望以及如何實(shí)現(xiàn)這些期望,從而提高績效評價(jià)的客觀性和公正性。比如設(shè)置“接到顧客投訴后應(yīng)在24小時(shí)內(nèi)處理完畢”這樣的評價(jià)標(biāo)
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