人力資源開發(fā)與管理》課后案例分析集

1、人力資源開發(fā)與管理教材案例分析第一章 導(dǎo)論 ：P22l 【海爾的人力資源管理理念】1、你是如何評價海爾“先造人才，再造名牌”等五方面的用人理念，你認(rèn)為這些理念在其他企業(yè)中是否也同樣適用，請舉例說明。答：對海爾五方面的用人理念，我是這么理解的：1）“先造人才，再造名牌”，任何一家知名企業(yè)，必須有優(yōu)秀的人才作為基礎(chǔ)，海爾在創(chuàng)造人才的同時，也是在為打造品牌企業(yè)作準(zhǔn)備，只有與企業(yè)發(fā)展有共識的人才的聚集，才能讓企業(yè)保有旺盛的發(fā)展空間。2）“人人是人才，賽馬不相馬”，海爾的這一理念，讓每個員工感覺不受到任何相馬因素的制約，提供了同等的晉升機(jī)會，激發(fā)員工的潛質(zhì)，發(fā)揮個人特長。3）“無功就是過，應(yīng)把最優(yōu)秀的人

2、放在最重要的崗位”，就是說海爾人必須每天保持旺盛的求知欲，同時海爾也借此激發(fā)每個人的潛能，把每一名員工安排到適合自己的工作崗位。這就要求每個人不斷的完善自己，提高自己的能力。4）“你能翻多大跟頭，就給你搭多大舞臺”，是海爾人的用人理念。這個舞臺是為那些賦有拼博精神和盡自己最大所能付出艱幸的人，創(chuàng)造一種最大的施展空間。在海爾一位農(nóng)民工可以成長為一個部門的領(lǐng)導(dǎo)，不唯學(xué)歷、資歷，沒有關(guān)系、后門，憑的是能力和貢獻(xiàn)，用他們自己的話說，是科學(xué)的用人機(jī)制賦予他身價上升的空間。5）“斜坡球體”，這是一個企業(yè)激勵機(jī)制的問題，要想員工持續(xù)的認(rèn)同企業(yè)目標(biāo)，就必須建立相關(guān)的激勵機(jī)制。人的工作動機(jī)并不是天生就有的，人沒

3、有生來懶惰的，也沒有生來就勤快的，人的努力水平取決于目標(biāo)對他的吸引力，取決于目標(biāo)能夠在多大程度上滿足員工的需要，取決于企業(yè)為不同員工設(shè)立的激勵目標(biāo)。 我個人認(rèn)為海爾公司以上的用人理念，不完全適用于所有企業(yè)，但是非常有借鑒意義。2、海爾在實施這五方面用人理念時，有可能碰到哪些問題？答：首先，會使他在用人方面后人一步。從一個人的外在方面，能夠直窺其內(nèi)心，然后見其可以，再驗證自己的判斷；只有這樣才能做到先聲奪人。如果是這個人早已經(jīng)是被社會公認(rèn)的才人了的話，試想你還有沒有機(jī)會得到，就真的不好說了；其次，賽馬總是需要過程的，這個過程，所花費的成本，自然要有公司來承擔(dān)；如果我們所選的人不合適，其風(fēng)險也要自

4、擔(dān)。3、有人認(rèn)為海爾的管理制度太嚴(yán)、管理方法太硬，很難留住高學(xué)歷和名牌大學(xué)的人才，你怎么看待這一問題？答：不同公司戰(zhàn)略，不同的人力資源規(guī)劃，意思就是戰(zhàn)略的制定和人力的規(guī)劃是分不開。海爾公司的人力資源規(guī)劃，明顯存在一些不合理之處。具體體現(xiàn)以下幾點：1） 管理制度過嚴(yán)俗話說：無規(guī)矩不成方圓。但是管理制度過嚴(yán)，可能會限制員工的發(fā)展并且使員工產(chǎn)生抵制的情緒。在案例中我們可以看到海爾嚴(yán)苛的管理制度。如：員工在上班時間不準(zhǔn)看報紙，包括海爾報，如果匆忙去接電話忘了將椅子歸回原位，就會要受到批評。甚至沒有犯錯誤的平庸之輩也要受到批評。對于高學(xué)歷的人才來說：他們一般都會具有較高的素質(zhì)因此他們自控的能力也比較好，

5、所以我認(rèn)為對于其這樣的事情不必去批評。并且海爾的這些規(guī)章制度讓人覺得干什么都要受到限制。2） 管理方法太硬海爾企業(yè)的人力資源最大的一個特點就是：獎賞分明。一個員工不管是犯錯誤還是立功都會公開進(jìn)行表揚(yáng)或者批評。其實獎賞分明是好;但海爾沒有把這一方法用好。首先對于一個員工的功，應(yīng)公開表揚(yáng)，對于其的失應(yīng)在私低下告訴員工，并對其好好鼓勵讓其改正，努力做好而不是公開進(jìn)行批評，公開對員工進(jìn)行批評，讓員工的自尊大受打擊，而且員工以后要時時的擔(dān)心自己會不會再被批。3）管理的觀念過于絕對張瑞敏認(rèn)為：作為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)，你的任務(wù)不是去發(fā)現(xiàn)人才，而是建立一個出人才的機(jī)制，給每個人相同的競爭機(jī)會。但我想這個方案對于名牌的

6、大學(xué)生和高學(xué)歷的人才沒有作用。好學(xué)歷的人才往往都會認(rèn)為自己比一般的人學(xué)識好，資歷高，因此她們認(rèn)為她們應(yīng)該站在更高的高度上，而不是和每個人去競爭。最后我們認(rèn)為對于高學(xué)歷和名牌大學(xué)的人才可以建立規(guī)章制度，但應(yīng)不同于其它的低層人員的管理。應(yīng)給他們充分的自由，空間去工作，而不是處處用規(guī)章的制度去規(guī)范他們。讓他們能在自由，愉快的環(huán)境下工作而不是時時擔(dān)心自己會被批評的環(huán)境下工作。l 【達(dá)納公司的一個非凡記錄】（不是很確定）1、你認(rèn)為達(dá)納公司70年代末在經(jīng)營上取得巨大成功的動因是什么？答：達(dá)納公司通過麥斐遜的改革，企業(yè)得到了很好的發(fā)展，不僅在競爭中站穩(wěn)腳跟，并且不斷的發(fā)展和壯大，取得了非凡的成績。在其中我們

7、不難發(fā)現(xiàn)，麥斐遜的改革主要集中在對員工的管理上，通過企業(yè)的最基本的組成部分，員工士氣的提高，來實現(xiàn)對企業(yè)的整體提升。所謂士氣，就是指組織成員要達(dá)到目標(biāo)的意愿，或為實現(xiàn)組織目標(biāo)而要做出貢獻(xiàn)的熱情。士氣是要履行職務(wù)動機(jī)或完成工作任務(wù)的組織成員或組織所具有的集體精神。在達(dá)納公司的案例中，可以發(fā)現(xiàn)士氣在組織中發(fā)揮著恒重要的作用，麥斐遜通過改革提高組織的效率，強(qiáng)化對組織的忠誠和組織凝聚力，提高對組織和集體的自信，有助于組織各部門和組織成員之間的自我協(xié)調(diào)，促進(jìn)職業(yè)的專業(yè)化，提高組織適應(yīng)環(huán)境的能力等。2、麥斐遜所采取的措施為什么會行之有效？這些舉措如果應(yīng)用于國內(nèi)企業(yè)，情況是否會有變化，請具體舉例說明？答：主

8、要原因有以下幾個方面：1）麥斐遜在公司的宗旨陳述中強(qiáng)調(diào)了對員工經(jīng)濟(jì)需要的滿足。雖然人們的需要是多種多樣的，也是多層次的，但不容否認(rèn)經(jīng)濟(jì)上的需要是十分重要的，因此經(jīng)濟(jì)因素也是影響員工士氣的重要因素。在達(dá)納公司的宗旨中提出為員工提供職業(yè)保險，使員工安心工作，免了他們的后顧之憂；對員工的設(shè)想建議等加以鼓勵，并設(shè)立基金給與經(jīng)濟(jì)上的獎勵，這不僅會對員工的各種工作上的創(chuàng)新產(chǎn)生激勵作用，也是對員工辛苦工作的一種認(rèn)可，會極大提高公司員工中的士氣。2）麥斐遜精簡企業(yè)的管理層，給員工更多的自主權(quán)，并且對基層員工在其具體工作崗位上的權(quán)威地位給予充分肯定。與此同時。公司還減少了對員工的硬性控制，取消了上下班的時鐘。相

9、信員工是有自覺意識的可以自律的人。在工作中，組織成員的能力和工作成績需要別人的承認(rèn)因而如果能得到組織其他成員，特別是組織領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)可，則會極大地提高組織成員的士氣。在達(dá)納公司中，麥斐遜如此積極地承認(rèn)員工的技術(shù)能力和員工的自覺性，是的員工感到自己對于這一具體工作的重要性，這就使得他們在工作中投入更大的精力和熱情，更加明確意識到自己工作隊實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的重要作用，從而有效加強(qiáng)員工的責(zé)任感，使他們形成對工作的負(fù)責(zé)態(tài)度，最終促進(jìn)企業(yè)的整體發(fā)展。3）麥斐遜注重增強(qiáng)員工對企業(yè)的歸屬感。是組織成員的自己組織的滿意，并在工作中形成良好的融洽的工作關(guān)系，可以增強(qiáng)員工的歸屬感，從而提高他們的工作士氣。在達(dá)納公司的宗旨

10、中就提出要與員工面對面的交流，并指出使員工參與到企業(yè)全部經(jīng)營和管理中的重要性。在實踐中麥斐遜也很注意與員工的交流，傾聽員工的心聲，這樣充分溝通有助于公司內(nèi)部良好人際關(guān)系的形成，對提高員工的士氣有著十分積極的意義。4）達(dá)納公司還注意了對員工的后續(xù)教育，幫助員工自我實現(xiàn)?，F(xiàn)代組織理論認(rèn)為自我實現(xiàn)的要求是需要層次體系中層次最高的要求。所謂自我實現(xiàn)的要求，就是實現(xiàn)自己最終目標(biāo)的要求，或者是實現(xiàn)自我勾畫的理想狀態(tài)。雖然每個人心目中自我實現(xiàn)的概念是不同的，但是工作上的發(fā)展一定是一個重要的指標(biāo)，在達(dá)納公司中非常注意為提高員工業(yè)務(wù)水平和技術(shù)能力提供得到培訓(xùn)的機(jī)會，為此他們還建立了專門的大學(xué)，達(dá)納大學(xué)。為員工不

11、斷的自我完善提供便利，也促進(jìn)員工在工作上有所發(fā)展，有效地提高了員工的士氣?？傊_(dá)納公司的各種政策是非常有效的，他們通過對員工士氣的提高促進(jìn)了共識的發(fā)展。第二章 人力資源規(guī)劃：P52l 【NFC公司面臨的問題】：1、該案例主要是為了說明什么？答：該案例即說明了人力資源管理要適應(yīng)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略,當(dāng)外部環(huán)境變化時,要及時應(yīng)變,做好防御措施.同時,也提到了人力資源管理是一項長期工程,需以人為本,不可草率采取減員計劃.應(yīng)妥善處理緊縮人員狀況下的人員安置問題.2、如果你是秦丹的話，會如何應(yīng)付公司所產(chǎn)生的變化？答: 如果我是秦丹,我認(rèn)為可以選擇采取交流的方式先安排70個畢業(yè)生在公司實習(xí)一段時間后結(jié)合公司14

12、個分布點的需求分配人員,并為他們制定了合理的回總部工作時間表.其次,對于工作表現(xiàn)一般的員工可以采取減少工作時間,工資打折,并鼓勵其參加崗位技能培訓(xùn),培訓(xùn)合格后再安排相應(yīng)的適合其工作的職位.3、兼并重組對企業(yè)發(fā)展有什么影響？答：兼并重組對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略來說是一個重要的舉措.合理的兼并重組可以起到資源共享,節(jié)約管理成本,共同抵御風(fēng)險,經(jīng)營多元化的好處.可是不合理的兼并重組,比如跨行業(yè)重組,或不對稱重組卻有可能產(chǎn)生拖垮優(yōu)勢企業(yè),增加管理成本,加大財務(wù)風(fēng)險的不良影響.人力資源管理戰(zhàn)略要適應(yīng)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，當(dāng)外部環(huán)境變化時，要及時應(yīng)變，做好防御措施：首先借著這件事講內(nèi)部員工進(jìn)行整頓，將一些負(fù)擔(dān)員工裁掉；其次

13、，公司招進(jìn)一個員工培養(yǎng)一個合格的員工成本很高，要努力留住這些員工（比如減少上班時間、實行工作分享、延長假期、給員工多做培訓(xùn)）；對于那些招進(jìn)來的員工可在試用期后依據(jù)表現(xiàn)選拔一些，在全國范圍內(nèi)分配。重組兼并對企業(yè)的影響是一個變數(shù)，如果兩個公司的業(yè)務(wù)是互補(bǔ)的，可能就是有益的，還有一些是毫無關(guān)系的，想本案例中，保險與物業(yè)重組，除了獲得一些資金，擴(kuò)大一下規(guī)模外，沒什么好處，所以這要視情況而定。l 【“聯(lián)邦快遞公司”的繼承規(guī)劃】（已答，不考）1、你認(rèn)為這些人為什么辭職？答：同一時期，多名公司高層管理者的辭職，反映出該公司在人力資源管理等方面存在較為嚴(yán)重的問題，如公司的發(fā)展?jié)摿Σ患?、管理問題、個人的成長空間

14、有限等，這也是他們辭職的原因。從案例中可以看到，公司處于國際性虧損和贏利下降階段，而高管的辭職是自愿的突發(fā)的。這些都從反映出公司存在上述問題。2、該組織該如何進(jìn)行人力資源規(guī)劃以避免類似問題的發(fā)生？答：一個大型的公司，要避免這些問題，除了在高層管理者的任命選拔上做好外，還要建立相應(yīng)的管理人員開發(fā)計劃，形成高層管理者的儲備機(jī)制。而不至于因為某些人員的離職，影響公司的形象和業(yè)務(wù)。3、這些辭職將會怎樣地影響該公司的短期和長期總體戰(zhàn)略規(guī)劃？答：高層管理者是公司的代言人，他們的一舉一動往往對公司的戰(zhàn)略產(chǎn)生影響。在這個案例充分得到了反映。從短期來講，因為高管的辭職會影響公司的年度計劃，不利于年度計劃的實現(xiàn)，

15、造成人力資源成本的上升，如聘用和培養(yǎng)替代人選等；從長期來講，影響公司在公眾中的形象，不利于企業(yè)文化的塑造。l 【某公司職位分析案例】1、該公司為什么決定從職位分析入手來實施變革，這樣的決定正確嗎？為什么？答：職位分析是招聘及人才甄選的基礎(chǔ)、是培訓(xùn)計劃的基礎(chǔ)、是績效考核的基礎(chǔ)、是薪酬考核的基礎(chǔ)、是組織內(nèi)部進(jìn)行溝通的基礎(chǔ)、可以改善離職率。針對公司的現(xiàn)狀從職位分析入手是正確的。A公司的組織結(jié)構(gòu)不合理需要進(jìn)行組織變革，各部門之間以及部門與部門之間職責(zé)與職權(quán)分配不明確，人員分配不合理；在招聘時，招聘標(biāo)準(zhǔn)含糊，招聘的人員不符合崗位需求，現(xiàn)有崗位人事不相匹配，打擊員工積極性、影響工作效率；缺乏科學(xué)的績效考核

16、和薪酬制度，在晉升及考核中主觀性嚴(yán)重，易形成裙帶關(guān)系、近親繁殖；缺乏對員工的職業(yè)生涯規(guī)劃造成人員流動率過大、人才流失嚴(yán)重。2、在職位分析項目的整個組織與實施過程中，該公司存在著哪些問題？答：A公司在進(jìn)行職位分析時前期準(zhǔn)備不足：沒有這設(shè)置專業(yè)負(fù)責(zé)問卷的崗位、在設(shè)置問卷時生硬的從書籍中抽取一份，沒有結(jié)合公司的實際情況、問卷中專業(yè)術(shù)語過多沒有考慮到員工的理解程度、沒有與其他部門進(jìn)行溝通、沒有告知問卷調(diào)查的意圖。解決方案：成立告知分析小組，由各部門的經(jīng)理組成，總經(jīng)理作為組長。3、該公司所采用的職位分析工具和方法主要存在哪些問題？<參考前面兩個小題的答案>第五章 績效管理：P160l 【科龍

17、公司的三層次考核法】1、科龍公司的三層次績效考核方案有何特點？有哪些可取之處？答：特點：（1）全面性，該方案自上而下，使各層次管理人員與員工都參與考核；（2）突出上級對下級的考核，符合國內(nèi)企業(yè)員工的行為習(xí)慣；（3）針對性，績效指標(biāo)和目標(biāo)針對崗位實際進(jìn)行設(shè)計；（4）內(nèi)容詳細(xì)，考核指標(biāo)細(xì)化、具體?？扇≈帲悍桨傅耐陚湫?；內(nèi)容的針對性；方法的多樣性2、你認(rèn)為科龍公司的績效管理在實際應(yīng)用中可能會出現(xiàn)哪些問題？答：可能的問題：（1）強(qiáng)調(diào)結(jié)果指標(biāo)過多，過程指標(biāo)偏少；（2）偏重于考核本身，對考核后的績效面談、以及考核前的績效計劃設(shè)計等重視不足；（3）績效面談的方式單一，以文本報告為主；l （4）內(nèi)容過多造成

18、行政成本過高，以及員工抵觸。第六章 薪酬管理l 【酬薪系統(tǒng)的沖突】：1、結(jié)合自己對國企和外企的了解，描述載你的印象中，國企的酬薪政策有什么樣的特點，外企的酬薪政策有什么樣的特點。兩種酬薪體系的優(yōu)劣各式什么？答：（1）特點：國企：工資較穩(wěn)定，浮動小。 外企：績效工資很高。讓員工之間的素質(zhì)能力的差異在薪酬上體現(xiàn)出來。 （2）優(yōu)劣：國企：優(yōu)點：穩(wěn)定。缺點：績效工資扣多加少，導(dǎo)致員工不思進(jìn)取，每天只想著避免犯各種錯誤。外企：優(yōu)點：能激勵員工發(fā)揮自己的才能。多勞多得，多才多得。缺點：壓縮了一大批能力和素質(zhì)并不突出的員工的生存空間。2、相同的酬薪政策，國企的員工認(rèn)為公平，外企的員工認(rèn)為不公平。你支持哪一方

19、？請說明理由。我支持外企員工。因為人總希望能過的更好，所以我做的好我就能多拿，我就會更加努力的做事。如果同樣的事情，我做的好和做的不好拿到的錢是一樣的，我肯定不會花最大的力氣去做事，所以這就酬薪體系的制定標(biāo)準(zhǔn)的根據(jù)依據(jù)員工的工作效率來更能激發(fā)員工的工作積極性，來確保企業(yè)的業(yè)績，無論是對個人的實力提升還是對企業(yè)來說，都具有正面影響，而改革后實行的酬薪體系帶有濃厚的國企色彩，這與注重追求效率和激發(fā)員工積極性的外企酬薪標(biāo)準(zhǔn)形成了鮮明的對抗，外企員工當(dāng)然會覺得不公平。3、如果現(xiàn)在需要你幫助修改融創(chuàng)公司的酬薪政策，你打算怎么改？我覺得可以在保證固定工資的前提下，適當(dāng)?shù)奶岣呖冃ЧべY的額度，使浮動的部分增加

20、。去激勵有能力員工的工作積極性。適當(dāng)?shù)墓潭üべY也能保證員工的忠誠度，避免大量的跳槽，也能保證員工的正常生活開支。并且可以適當(dāng)增加福利。1、您認(rèn)為招行北京分行的選人、用人、育人之策有問題嗎？答：我覺得：1）在選人方面，招商銀行堅持選擇應(yīng)屆畢業(yè)生。我覺得在這方面不是非常合理，雖然應(yīng)屆畢業(yè)生是一張白紙，培訓(xùn)起來比較容易，選擇一部分是可以的。但他們畢竟是沒有工作經(jīng)驗，而且年輕人容易浮躁和有不滿情緒，對企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展有不利的因素。2）在用人方面，不應(yīng)該把員工集中地進(jìn)行同樣的軍訓(xùn)式培訓(xùn)，而是在培訓(xùn)了基礎(chǔ)知識之后，根據(jù)個人不同的特點來安排不同的崗位，進(jìn)行不同崗位的職責(zé)培訓(xùn)，員工才會覺得在崗位上能真正發(fā)揮自己

21、的能力。3）在育人方面，招行讓優(yōu)秀的客戶經(jīng)理直接在外資銀行邊工作、邊體會、邊學(xué)習(xí)，通過與外資銀行的溝通，取長補(bǔ)短，不僅可以提高管理人員的管理素質(zhì)和文化水平，而且可以開闊眼界。從整體上提高企業(yè)的管理水平。2、如果您是此類企業(yè)的人力資源及培訓(xùn)經(jīng)理，將怎樣避免培訓(xùn)越多，損失越大？答：做為人力資源經(jīng)理必須看清楚：一個企業(yè)要想在激烈的商戰(zhàn)中立于不敗之地，就必須持續(xù)的給他的員工充電。然而，員工的知識豐富了，技術(shù)高超了，心也就“野”了，人才流失成為一種必然的事情。這兩種情況永遠(yuǎn)是矛盾的。如何協(xié)調(diào)培訓(xùn)與流失間的關(guān)系，是現(xiàn)在的管理者面臨的一大難題。如何避免人才流失，我認(rèn)為：1）提高員工歸屬感。工作環(huán)境和氛圍對于

22、一個員工的歸屬感很重要，如果一個人工作只是為了錢，那他倒不如去販毒和做殯儀工作賺的錢更快。所以我們要再員工工作中發(fā)揚(yáng)一種團(tuán)隊精神，一家人的精神。工作中同事間守望相助，工作之余建立朋友關(guān)系，多點交流。2）提升成就感。讓一個員工有成就感不單單體現(xiàn)在獎金方面，體現(xiàn)在上級對下級的關(guān)懷與幫助，從而共同克服難題后所產(chǎn)生的成就感。對歸屬感也是一種呼應(yīng)。l 3）通過法律手段。合同實施限制，對于高素質(zhì)的人材，在培訓(xùn)之后可以簽定相應(yīng)的合同限制工作年限。完成合同者可以獲得相應(yīng)的合同獎金，而在合同有效期內(nèi)，該雇員單方面終止合同的，則要交納相應(yīng)的罰金。第九章 勞動關(guān)系管理：P290l 【簡答題】1、什么是勞動合同？勞動

23、合同應(yīng)包括哪些內(nèi)容？答：勞動法第十六條規(guī)定：“勞動合同是用人單位與勞動者確立勞動關(guān)系、明確雙方權(quán)利義務(wù)的協(xié)議”。勞動合同應(yīng)當(dāng)具備以下條款：（1）用人單位的名稱、住所和法定代表人或者主要負(fù)責(zé)人；（2）勞動者的姓名、住址和居民身份證或者其他有效身份證件號碼；（3）勞動合同期限；（4）工作內(nèi)容和工作地點；（5）工作時間和休息休假；（6）勞動報酬；（7）社會保險；（8）勞動保護(hù)、勞動條件和職業(yè)危害防護(hù)；（9）法律、法規(guī)規(guī)定應(yīng)當(dāng)納入勞動合同的其他事項。2、什么是勞動爭議？如何處理勞動爭議？答：勞動爭議就是勞動糾紛，是指勞動關(guān)系當(dāng)事人之間因勞動權(quán)利與義務(wù)而發(fā)生的爭議。根據(jù)我國勞動法的有關(guān)規(guī)定，當(dāng)發(fā)生勞動爭

24、議時，爭議雙方應(yīng)協(xié)商解決；不愿意協(xié)商或協(xié)商不成，當(dāng)事人可以申請用人單位勞動爭議協(xié)調(diào)委員會調(diào)解；調(diào)解不成或不愿意調(diào)解，當(dāng)時任可以申請勞動爭議仲裁機(jī)構(gòu)仲裁；當(dāng)事人一方或雙方不服仲裁裁定，則申訴到人民法院，由人民法院審理并作出最終判決，但一般規(guī)定仲裁作為畢竟的司法前置程序。l 勞動爭議的處理原則：“解決勞動爭議，應(yīng)當(dāng)根據(jù)事實，遵循合法、公正、及時、著重調(diào)解的原則，依法保護(hù)當(dāng)事人的合法權(quán)益”。第十章 國際人力資源管理：P320l 【聯(lián)合利華的國際人力資源管理】1、人力資源管理部門在聯(lián)合利華的國際化發(fā)展中起了哪些作用？答：人力資源是一個與人交道密切的部門。聯(lián)合立華把握商業(yè)運(yùn)作的全局，并對人在業(yè)務(wù)成長中的主導(dǎo)作用真正感興趣。聯(lián)合立華了解業(yè)務(wù)發(fā)展所需要的人才類型和素質(zhì)，招募和保留最合適的人才；聯(lián)合立華提供專業(yè)和一流的培訓(xùn)體系，培養(yǎng)員工的專業(yè)能力和領(lǐng)導(dǎo)才能；聯(lián)合立華推動企業(yè)的價值觀和文化建設(shè)，致力于營造一個讓員工可以充分發(fā)揮潛能的環(huán)境；聯(lián)合立華為員工提供最好的內(nèi)部服務(wù)