人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃導師授課講義

1、中國人民大學人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃導師授課講義通過本課程的學習，可使學生充分了解人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃的理論發(fā)展史，同時通過對人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃基礎(chǔ)知識和成功案例的學習，掌握人力資源戰(zhàn)略設(shè)計的模式與方法，以及人力資源規(guī)劃的模式與方法，從而深刻領(lǐng)會本課程在人力資源管理體系中的重要作用，幫助學生全面構(gòu)建一個人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃的體系。課時分配章 次教 學 內(nèi) 容課時第一章人力資源戰(zhàn)略3第二章有關(guān)能力的幾個基本概念3第三章如何用人力資源獲取企業(yè)的競爭優(yōu)勢4第四章高績效工作系統(tǒng)與人力資源計分卡4第五章Grep人力資源戰(zhàn)略觀4第六章人力資源規(guī)劃4第七章戰(zhàn)略性薪酬問題4第八章企業(yè)文化與人力資源戰(zhàn)略4合 計30第一章

2、 人力資源戰(zhàn)略 學習目的和要求通過本章的學習，了解戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略的定義和含義，了解國外和國內(nèi)在此領(lǐng)域的研究概況，掌握主要的戰(zhàn)略性人力資源管理的方法，了解戰(zhàn)略性的人力資源管理的趨勢對人力資源經(jīng)理的新要求。要求多看書、多思考，把握戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略的要義，能夠熟練應(yīng)用對這一問題的分析結(jié)構(gòu)與方法，為其后各章的學習做好基礎(chǔ)性和準備性的工作。 本章主要內(nèi)容第一節(jié) 什么是人力資源戰(zhàn)略一、什么是戰(zhàn)略什么是企業(yè)的戰(zhàn)略，要從三個角度去理解，一個是企業(yè)戰(zhàn)略的四大定義，第二的是企業(yè)戰(zhàn)略的五大基本問題，第三個是五大問題的解決方法。戰(zhàn)略的主要定義有四種，簡單的說它們分別是1目標+手段；2問題+問題解決方案；3基于核

3、心能力；4差異化的選擇與定位。企業(yè)要解決的戰(zhàn)略基本問題尤其是業(yè)務(wù)戰(zhàn)略問題就是選擇的問題，包括五個方面的選擇，它們是行業(yè)、產(chǎn)品、定位、競爭手段和內(nèi)部管理方式的選擇。每項選擇問題都有一種或多種解決的方式。在這里講的戰(zhàn)略是對內(nèi)容非常豐富的戰(zhàn)略學說的高度概括與抽象，樹立了戰(zhàn)略的骨架，也就是這三個方面：概念、基本問題和解決的方法論。本部分，還通過對邁克爾·波特什么是戰(zhàn)略這篇里程碑式文獻中波特主要的觀點的回顧，使大家知道波特的戰(zhàn)略觀點，從而對整個戰(zhàn)略學說或者戰(zhàn)略定義有一個更好的理解，以及大體上知道以邁克爾·波特為例的西方最著名的戰(zhàn)略學家們的研究達到了一個什么樣的水準，從而對整個研究的狀

4、態(tài)有一個大概的評估。二、什么是人力資源戰(zhàn)略在本部分，通過從定義的角度和從比較的角度，對什么是戰(zhàn)略性人力資源管理，我們有六個定義。從定義的角度得出的人力資源戰(zhàn)略是：1問題+問題解決方案；2目標+目標達成手段；3雙核（核心能力、核心人力資源）；4競爭優(yōu)勢；5系統(tǒng)匹配。戰(zhàn)略人力資源管理所作的事情以及所具備的特點和傳統(tǒng)的人力資源管理所作的事情和所具有的特點，將這兩者進行比較，也是理解什么是人力資源戰(zhàn)略的一種重要的方式。第二節(jié) 為什么要從戰(zhàn)略的角度思考人力資源問題本節(jié)認為從戰(zhàn)略的角度思考人力資源問題的原因主要有：企業(yè)戰(zhàn)略需要落地；企業(yè)核心能力的發(fā)展；人力資源管理部門的管理職能發(fā)生轉(zhuǎn)變；人力資源管理的層次

5、正在提高。第三節(jié) 戰(zhàn)略性人力資源管理的幾種方法思考戰(zhàn)略性人力資源管理的方法也是紛繁復雜，有五種重要的方法值得特別關(guān)注。 開放性人力資源戰(zhàn)略管理模型 競爭優(yōu)勢模型 核心能力與核心人力資源模型 規(guī)劃說 整合模型：文老師早期提出的整合模型；周禹的整合模型；楊長青的整合模型本課程其后的章節(jié)會重點討論以上的各個方法，本節(jié)只是簡單的介紹，展示國內(nèi)外學者對戰(zhàn)略性人力管理方法這一命題作出的貢獻。第四節(jié) 戰(zhàn)略性人力資源管理的趨勢對人力資源管理經(jīng)理的角色和能力的挑戰(zhàn)人力資源戰(zhàn)略，就是從戰(zhàn)略的角度來研究人力資源管理的各個系統(tǒng)，是一個很重要、很專業(yè)的趨勢，也是對傳統(tǒng)的人力資源管理方法相區(qū)別的一種管理方法，從傳統(tǒng)的人力

6、資源管理的層次轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略性人力資源管理的層次，會要求人力資源經(jīng)理具備一些新的知識，對他們的素質(zhì)或者能力提出新的挑戰(zhàn)。角色定位方面看，人力資源管理，它的角色應(yīng)該定位成四個東西： 戰(zhàn)略合作伙伴或戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)合作伙伴 變革的領(lǐng)導者 人力資源管理專家 員工利益維護者這種職能的4分法，與傳統(tǒng)人力資源管理條件下的人力資源管理部門的定位就完全不一樣了，由管理專家這一個角色變成了4個角色，新增的角色具有很大的內(nèi)涵。素質(zhì)與能力方面看，職能增加了，每一方面的職能都需要專門的知識和能力，所以人力資源經(jīng)理除了人力資源本身方面的知識，還要懂戰(zhàn)略、懂變革、懂與員工有關(guān)的所有的知識，具備承擔相應(yīng)職能的素質(zhì)和能力。第二章 基于能

7、力的人力資源戰(zhàn)略觀點 學習目的和要求通過本章的學習，需要掌握以下幾點：第一，能夠比較深刻地理解能力的含義，熟悉管理學范疇能力的概念；第二，對能力及核心能力重要性的認識；第三，對基于能力的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃Snell模型有一個比較全面、系統(tǒng)的認識。了解該模型的基本思路、內(nèi)在邏輯；第四，了解什么是核心能力及它對企業(yè)的重要性；第五，掌握企業(yè)對核心人力資源的管理特點、方法及對整個人力資源管理實踐所產(chǎn)生的影響。 本章主要內(nèi)容第一節(jié) 有關(guān)能力的幾個基本概念一、心理學角度能力的概念在心理學上，能力指的是人們順利完成某種活動所必需具備的個性心理特征，比如觀察力、邏輯分析能力、歸納演繹能力等。在心理學上，一般將能

8、力劃分為一般能力與特殊能力。二、管理學范疇能力的含義根據(jù)我們的研究和總結(jié)，將能力定義為能夠驅(qū)動員工取得高績效的一系列個性特征的組合，或者說是能夠有效區(qū)分員工績效的一系列個性特征的組合，這些個性包括動機、品質(zhì)、自我認識、態(tài)度、價值觀、知識、技能等。三、技能、能力與核心能力的比較早期的能力學說，在講能力的時候，主要是指技能。這是因為八十年代以前，經(jīng)濟的主體是制造業(yè)，制造業(yè)最需要的是有技能的工人，所以學者與管理者在談到能力的時候，更多的談得是技能。能力，英文的說法是competence，它與skill的不同在于在其內(nèi)涵與外延上，大大地拓展了，使能力的概念有更大的范圍。核心能力，其英文是core co

9、mpetence。核心能力一般有以下幾個意思，第一個是能夠支撐企業(yè)戰(zhàn)略實施的能力，我們叫做戰(zhàn)略能力，這個是核心能力；第二個是能夠使企業(yè)產(chǎn)生高績效的能力，我們也可以稱之為核心能力，還有其他的定義，總而言之，核心能力不是一般的能力，它是企業(yè)最重要的能力。四、冰山模型簡述冰山模型是在學術(shù)界被比較普遍推廣的能力模型之一，它大抵包含以下三個方面的含義：第一，一個人的能力可以分為五個方面，分別是知識與技能、價值觀、自我認識、品質(zhì)與動機。第二，一個人的能力盡管分為五個方面，但是它是分層級的，有表層的與底層的之分。第三，冰山模型認為，對一個人的績效而言，最重要的不是表層的能力，而是底層的能力；同時在底層的四個

10、能力中，最重要的是最底層的成就動機。第二節(jié) 對能力及核心能力重要性的認識一、背景簡介：目前在學術(shù)界，人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃有一個重要的研究方向，那就是基于能力來研究企業(yè)的戰(zhàn)略與規(guī)劃，在企業(yè)實踐中，也有這兩個方向：基于能力來制定企業(yè)的戰(zhàn)略以及基于能力來制定企業(yè)人力資源規(guī)劃。二、對能力在企業(yè)中作用的認識及影響因素對能力在企業(yè)中的作用，主要是受四個方面的影響：（一）美國心理學教授麥克蘭德研究成果的影響；（二）核心能力戰(zhàn)略學說研究的影響；（三）企業(yè)組織形式的變革的影響；（四）實證的影響。三、能力在企業(yè)競爭中的作用（一）能力是企業(yè)制定企業(yè)戰(zhàn)略的重要考量因素；（二）能力是企業(yè)組織能力有機組成要素；（三）而能力

11、是組織企業(yè)核心能力形成的前提；（四）能力有利于企業(yè)對外界環(huán)境變化做出快速而有效反應(yīng)。第三節(jié) 基于能力的人力資源戰(zhàn)略：Snell模型一、簡介Scott.A.Snell教授，是美國康奈爾勞工關(guān)系與人力資源學院一位著名教授，他的研究專長在于能力與人力資源的關(guān)系，在學術(shù)界具有較高的學術(shù)成就與地位。二、Snell模型的五大要點（一）核心能力的重要性：以在當今全球化、信息化的知識經(jīng)濟時代，企業(yè)與企業(yè)之間的競爭是能力與能力、或者說是核心能力與核心能力之間的競爭。（二）核心能力的定義：按照Snell的看法，核心能力包含兩大關(guān)鍵要素，一個是一組技術(shù)與技能；二是能夠給顧客帶來特殊利益與價值的一組技術(shù)與技能。（三）

12、人力資源的分層分類：一個企業(yè)的人力資源可以根據(jù)價值與稀缺性兩個維度劃分成四大類。這可以通過一個以稀缺性為橫軸，以價值性為縱軸的矩陣反映出來，在這個矩陣中，有四個組合，一個是“雙高”高價值、高稀缺，這個是企業(yè)的核心人力資源；一個是高價值、低稀缺的，這個是企業(yè)的通用人才；第三種組合是低價值、高稀缺的，這個是企業(yè)的特殊人才；最后一個是低價值、低稀缺的，他們是企業(yè)的輔助人才。（四）人力資源分層分類管理：人力資源的管理體系對不同的人力資源應(yīng)該有不同的管理方法，具體而言，對核心人力資源應(yīng)該采取基于承諾的人力資源管理方法，對于必備型人力資源應(yīng)該采取效率的人力資源管理體系，對于輔助的人力資源應(yīng)該采取基于服從的

13、人力資源管理體系，而對于特質(zhì)的人力資源應(yīng)該采取合作的人力資源管理體系。四種不同的管理方法，可概括為承諾、效率、服從與合作。（五）人力資源管理的重心：企業(yè)四大類人力資源中，核心人力資源其大概占20，從戰(zhàn)略角度來看，人力資源管理的重心是核心人力資源管理，對核心人力資源的管理最終目標是提升企業(yè)核心能力，最后獲得競爭優(yōu)勢。第三章 如何用人力資源獲取企業(yè)的競爭優(yōu)勢 學習目的和要求通過本章的學習，掌握人力資源對與企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢的作用。了解人力資源在演進過程中重要性提升的過程，掌握VRIO的分析框架，并在此框架下理解人力資源如何成為企業(yè)的持續(xù)競爭力的源泉，并支撐企業(yè)不斷獲取競爭優(yōu)勢。最后，以宏觀的視角理解

14、在新的時代背景下人力資源管理部門充當?shù)慕巧?、所?yīng)具備的能力等。 本章主要內(nèi)容第一節(jié) 人力資源在今天的重要性一、從理論角度看人力資源的重要性經(jīng)濟學和管理學對人力資源的重要性提出了不同的解釋。從經(jīng)濟學角度看，通過對人力資本概念的闡述，論證了人力資源的重要性。而從管理學角度而言，人力資源首先作為一種無形資源，隨著無形資產(chǎn)的升值而變得越來越重要。二、從實踐角度看人力資源的重要性華為公司和聯(lián)想控股公司的發(fā)展歷程，是人力資源推動企業(yè)成長和維護企業(yè)核心競爭力的典范。通過這兩個以微薄物質(zhì)資本起家，最后成為世界知名企業(yè)的公司案例，向我們生動地展示了人力資源的重要性。第二節(jié) 人力資源幫助企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的條件一、

15、VRIO模型簡介VRIO是價值性、稀缺性、不可模仿性和組織化這四個英文單詞的縮寫，但是其中蘊含了可以維持企業(yè)可持續(xù)競爭力淵泉的資源的四個特征。二、人力資源的價值性通過減法和除法兩種測度方法，認識了人力資源的價值性。三、人力資源的稀缺性人力資源的稀缺性，簡單而言是掌握了別人沒有的資源，或者這種資源只是被很少的人擁有。資源的稀缺性是維持企業(yè)競爭優(yōu)勢的要點。四、人力資源的不可模仿性企業(yè)追求競爭優(yōu)勢有兩個境界，一是暫時的競爭優(yōu)勢，另外一個是持續(xù)的競爭優(yōu)勢。企業(yè)追求的最高境界是持續(xù)的競爭優(yōu)勢。只有當一個企業(yè)的人力資源具有不可模仿性的時候，一個企業(yè)才能夠獲得可持續(xù)的競爭優(yōu)勢。五、人力資源的組織化按照VRI

16、O的觀點，人力資源的組織化是企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的必要條件，如果一個企業(yè)的人力資源沒有被組織化，那么企業(yè)擁有的人力資源是沒有意義的，不會給企業(yè)帶來利益。第三節(jié) 人力資源管理部如何幫助企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢人力資源管理部門是企業(yè)中與人力資源問題關(guān)系最為密切的部門，該部門本身的作用、能力、地位、策略手段等，對企業(yè)人力資源的保留、開發(fā)、規(guī)劃，起到十分重要的作用。為此，從宏觀的角度認識人力資源管理部門的作用對于企業(yè)的人力資源意義深遠。第四節(jié) 小結(jié)通過兩個角度，闡述了人力資源的重要性；通過VRIO的四個維度，論證了人力資源維持企業(yè)可持續(xù)競爭優(yōu)勢的作用機理，然后概述了企業(yè)人力資源部門為維護企業(yè)可持續(xù)競爭優(yōu)勢而進行的

17、管理實踐活動。第四章 高績效工作系統(tǒng)與人力資源計分卡 學習目的和要求通過本章的學習，初步了解國內(nèi)外對于人力資源計分卡和高績效工作系統(tǒng)的研究現(xiàn)狀的相關(guān)知識，對人力資源計分卡和高績效工作系統(tǒng)有一個宏觀的把握。學完本章，能夠掌握人力資源計分卡的定義和構(gòu)成要素以及高績效工作系統(tǒng)的定義、構(gòu)成、影響因素、模式、特征等基本知識；了解人力資源計分卡對績效的作用機制和基于高績效工作系統(tǒng)的人力資源管理實踐特點；在此基礎(chǔ)上，進一步深入理解高績效工作系統(tǒng)與組織績效的關(guān)系，以及如何通過高績效工作系統(tǒng)為企業(yè)獲取持續(xù)競爭優(yōu)勢，初步掌握人力資源計分卡的構(gòu)建步驟和方法。 本章主要內(nèi)容第一節(jié) 人力資源計分卡如何幫助企業(yè)獲得高績效

18、一、人力資源計分卡簡介The HR ScorecardLinking People，Strategy and Performance一書中作者Brain E. Becker，Mark A. Huselid，Dave Ulrich三人通過分析歷時10年收集的近3000家公司的數(shù)據(jù)，從理論和實踐兩個層次上對人力資源進行研究，為決策者設(shè)計了一個極具可行性的戰(zhàn)略性人力資源測量系統(tǒng)人力資源計分卡，用以建立人力資源、戰(zhàn)略和公司績效的聯(lián)系，評估人力資源結(jié)構(gòu)對公司的戰(zhàn)略性影響。人力資源計分卡是一個戰(zhàn)略性人力資源測評系統(tǒng),是將企業(yè)的戰(zhàn)略、人力資源管理和績效連接在一起的一套系統(tǒng)的思考方法和管理工具。它能完成兩件重

19、要的事情：把人力資源作為戰(zhàn)略性資源進行管理；證明人力資源工作對公司的成功財務(wù)的貢獻。人力資源計分卡的作用：用一套系統(tǒng)來證明人力資源對企業(yè)價值的實際貢獻，特別是，要說明人力資源對企業(yè)資產(chǎn)價值增長的作用機制。人力資源計分卡解決的問題就是通過一套系統(tǒng)將企業(yè)的戰(zhàn)略整合到人力資源管理體系中，再通過人力資源管理體系作用于企業(yè)的績效，從而實現(xiàn)企業(yè)的高績效。二、平衡計分卡平衡計分卡概念是哈佛商學院的卡普蘭（Kaplan）教授和某咨詢公司的總經(jīng)理諾頓（Norton）教授于1992年在哈佛商業(yè)評論上發(fā)表的文章平衡計分卡業(yè)績衡量與驅(qū)動的新方法中首先提出的。其主要含義是：考核必須是以戰(zhàn)略為基礎(chǔ)、為中心和出發(fā)點來設(shè)計，

20、使員工的行為支持企業(yè)的戰(zhàn)略；考核的時候，要注意兩點：（1）必須平衡的選擇兩類指標，即財務(wù)指標和非財務(wù)指標。（2）作者認為一個企業(yè)的考核指標應(yīng)該包含四個方面：財務(wù)方面、客戶方面、內(nèi)部運營方面和學習和成長方面；考核的四個指標之間是有因果關(guān)系、驅(qū)動關(guān)系和內(nèi)在的邏輯關(guān)系的。三、人力資源計分卡的創(chuàng)建步驟和操作要點為了使公司的人力資源體系能夠成為一種戰(zhàn)略資源，為公司創(chuàng)造持續(xù)的競爭優(yōu)勢，我們將探詢?nèi)肆Y源管理和公司關(guān)鍵成功因素之間的關(guān)系，將人力資源管理系統(tǒng)納入到公司的戰(zhàn)略實施系統(tǒng)中，并運用人力資源計分卡評估和調(diào)整人力資源體系與公司戰(zhàn)略實施系統(tǒng)的一致性，使人力資源管理的戰(zhàn)略作用充分發(fā)揮出來。The HR Sc

21、orecardLinking People, Strategy and Performance的作者為這一過程提供了一個七步的執(zhí)行人力資源戰(zhàn)略角色的模型。1清晰的界定企業(yè)的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略；2人力資源作為一種戰(zhàn)略資產(chǎn)，建立商業(yè)案例；3創(chuàng)建戰(zhàn)略地圖；4確立人力資源傳導機制；5人力資源管理體系和人力資源傳導機制的配合；6設(shè)計人力資源績效評估體系；7發(fā)展人力資源計分卡的實施步驟。第二節(jié) 高績效工作系統(tǒng)一、高績效工作系統(tǒng)定義（一）高績效工作系統(tǒng)的概念演變高績效工作系統(tǒng)是一個相對較新的概念，不同的研究者從不同的著眼點出發(fā)，提出多種術(shù)語來描述。從生產(chǎn)管理視角來看，強調(diào)“高績效系統(tǒng)”，認為高績效系統(tǒng)有明確的長期和當

22、前的目標，成員表現(xiàn)出高度的熱情、動力和責任，通過整合的團隊完成工作，賦予成員一定的自由；從組織設(shè)計視角來看，強調(diào)“高績效工作系統(tǒng)”，認為高績效系統(tǒng)意味著廣泛的組織變革創(chuàng)新，目的在于協(xié)助組織在信息、技術(shù)、人員和工作之間獲得適應(yīng)性；從人力資源管理視角，強調(diào)高承諾、員工參與，認為組織應(yīng)著力培養(yǎng)員工參與和承諾，通過引導員工對組織和個人的工作承諾（態(tài)度），管理系統(tǒng)是能夠達到“延伸目標”。（二）高績效工作系統(tǒng)定義高績效工作系統(tǒng)英文的簡約說法是四個字母HWPS，H代表High，P代Performance，W代表Work，S代表System。關(guān)于什么是高績效工作系統(tǒng)，可以從兩個角度理解，一個是“高績效”，一個

23、是“系統(tǒng)”或“工作系統(tǒng)”。定義：企業(yè)的人力資源管理體系（工作設(shè)計、招聘、培訓、考核、薪酬）每一方面都設(shè)計得如此精致完美，以至于企業(yè)能夠通過這個系統(tǒng)獲得最大化的或最高的績效。此定義包括三個關(guān)鍵點：（1）企業(yè)的人力資源管理體系設(shè)計；（2）精美或精制；（3）最優(yōu)化績效或最大績效。二、高工作系統(tǒng)的研究及其主要觀點 （一）高績效工作系統(tǒng)研究簡介國外關(guān)于高績效的研究最為典型的是被稱為“軟模式”的“哈佛模式”和隨后出現(xiàn)的被稱為“硬模式”的“密西根模式”；國內(nèi)對于高績效工作系統(tǒng)的研究還局限于只是把“工作系統(tǒng)”放在人力資源管理中“工作分析”部分，并且作為不是很重要的內(nèi)容。主要運用人際關(guān)系運動的方法，如工作擴大、

24、工作豐富等，其中最出名的是工作特征模型，它強調(diào)員工與崗位之間的心理上的相互作用，并且強調(diào)最好的崗位設(shè)計應(yīng)該給員工以內(nèi)在激勵。但是，對工作特征模型的研究表明，這一理論的實際效果是不明確的。因此，在工作系統(tǒng)研究中，迫切需要新的理論或模式來應(yīng)對新的挑戰(zhàn)，因此高績效工作系統(tǒng)應(yīng)運而生。（二）高工作系統(tǒng)的研究及其主要觀點1高績效工作系統(tǒng)的構(gòu)成及影響因素。根據(jù)Bailey和Merritt(1992)的觀點,由員工能力、員工激勵和員工參與決策的機會三部分組成。影響高績效工作系統(tǒng)采用與否的因素包括外部環(huán)境（行業(yè)）和組織內(nèi)部特征（戰(zhàn)略、技術(shù)、規(guī)模、價值觀與文化、管理措施、工會、財務(wù)資源等）兩個部分。2高績效工作系

25、統(tǒng)的模式及特征。Bailey 提出的高績效工作系統(tǒng)的模型，高績效工作系統(tǒng)的特點主要有三個方面：工人參與基層決策的機會、高績效工作系統(tǒng)中對工人勞動力技能的要求、針對高績效工作系統(tǒng)的激勵機制。Appelbaum（2000）提出的“AOM”模型,把組織績效看作是組織核心要素結(jié)構(gòu)的派生功能,而該組織結(jié)構(gòu)則是由員工能力、動機和參與機會三要素構(gòu)成。高績效工作系統(tǒng)的特征集中體系在結(jié)構(gòu)和文化方面。3高績效工作系統(tǒng)與組織績效的關(guān)系。關(guān)于人力資源管理系統(tǒng)即高績效工作系統(tǒng)對組織績效的影響，目前學者將之分為一般觀點、權(quán)變觀點及完型觀點。西方學者對高績效工作系統(tǒng)與組織績效的關(guān)系問題進行了大量實證研究并取得了一定的成果。

26、本文主要從能力論的角度分析了高績效工作系統(tǒng)通過對組織資本和人力資本的作用如果提高組織績效。4高績效工作指標的獲取方法。介紹高績效工作指標的四種獲取方法及相關(guān)指標。5基于高績效工作系統(tǒng)的人力資源管理實踐。主要討論涉及高績效工作系統(tǒng)下的幾個重要的人力資源管理實踐。分別是員工招聘與選拔、員工培訓與人力資源開發(fā)、員工工作表現(xiàn)考核、組織的薪酬激勵、高績效工作實踐等部分。6高績效工作系統(tǒng)與組織持續(xù)競爭優(yōu)勢。高績效工作系統(tǒng)通過為組織創(chuàng)造有價值、稀缺的、難以模仿、不易完全替代的戰(zhàn)略資源，從而幫助企業(yè)獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢。7高績效工作系統(tǒng)研究局限。由于種種原因，目前對于高績效工作系統(tǒng)的研究還存在很多障礙，集中表現(xiàn)為

27、：高績效工作措施統(tǒng)一的困難、實施效果不確定、高績效工作系統(tǒng)實施不廣、研究方法存在缺陷。第五章GREP人力資源戰(zhàn)略觀 學習目的和要求通過本章的學習，掌握什么是GREP以及GREP人力資源戰(zhàn)略觀的基本內(nèi)容，了解GREP的理論來源和功能。要求能利用GREP模型去確定企業(yè)核心人力資源，解決人力資源管理的主要問題并從GREP的角度尋求解決方案，學會利用GREP戰(zhàn)略計分卡確定企業(yè)人力資源戰(zhàn)略。 本章主要內(nèi)容第一節(jié) 什么是GREP？一、問題的提出二、GREP的基本維度構(gòu)成及其理論基礎(chǔ)（一）GREP的基本維度構(gòu)成GREP是一套有關(guān)企業(yè)生命力假說的系統(tǒng)，它包括4大維度，17個子維度，以這樣一個系統(tǒng)解釋企業(yè)的生命

28、力狀態(tài)。1G（治理結(jié)構(gòu)）（Governance）企業(yè)治理結(jié)構(gòu)指的是各國經(jīng)濟中的企業(yè)制度安排問題，這種制度安排決定企業(yè)為誰服務(wù)，由誰控制，風險和利益如何在各利益集團之間分配等一系列問題。治理結(jié)構(gòu)主要包括：（1）股權(quán)結(jié)構(gòu)：股權(quán)結(jié)構(gòu)設(shè)計與安排；（2）動力機制：中高層經(jīng)理人員利益結(jié)構(gòu)；（3）權(quán)利分配機制：企業(yè)的政治生態(tài)。2R（企業(yè)資源）（Resource）企業(yè)的資源關(guān)注的企業(yè)內(nèi)部能力問題，包括：（1）人力資源；（2）資本資源；（3）政府資源；（4）品牌資源；（5）客戶資源；（6）文化資源等等。一個企業(yè)能做到多大，主要受資源能力的影響。因此，一個企業(yè)的戰(zhàn)略首先要圍繞自身的資源能力來確定戰(zhàn)略方向，同時企業(yè)

29、的主要戰(zhàn)略任務(wù)是積累戰(zhàn)略性資源。GREP在討論資源問題時主要關(guān)注的是兩個問題，一是企業(yè)的資源規(guī)模；二是企業(yè)的資源集聚能力（主要來自資源使用效率）。資源規(guī)模決定了企業(yè)的初始生命力，企業(yè)的資源集聚能力決定了企業(yè)的未來生命力。3E（企業(yè)家）（Entrepreneur）科斯在他的文章企業(yè)的性質(zhì)一書中認為，企業(yè)的邊界是由企業(yè)家能力大小決定的。最后這個企業(yè)大到什么程度不能再大了，就是當這個企業(yè)家的能力，已經(jīng)超過了他可能管理的資源，從而每增加一點管理資源范圍，就導致管理效率降低的時候，這個企業(yè)家的能力就到了邊界，或者企業(yè)已經(jīng)到了邊界。企業(yè)家的能力到底是什么以及由什么決定，科斯卻沒有回答這個問題。企業(yè)家能力大

30、小很大程度上體現(xiàn)在企業(yè)家與員工交易能力的大小，這個能力受三個因素的影響：（1）企業(yè)家，企業(yè)領(lǐng)導人本身所具有的一些能力；（2）管理團隊，由企業(yè)家所發(fā)展的管理團隊內(nèi)的能力；（3）后備隊伍的培養(yǎng)，企業(yè)家對未來管理團隊的培養(yǎng)。4P（產(chǎn)品與服務(wù)）（Product）產(chǎn)品與服務(wù)涉及到如下幾點：（1）行業(yè)選擇（2）產(chǎn)品選擇（3）定位選擇（4）競爭方法選擇（5）內(nèi)部管理流程它主要回答的是企業(yè)戰(zhàn)略制定中關(guān)鍵性的五個問題：企業(yè)選擇的行業(yè)對不對？企業(yè)的產(chǎn)品組合對不對？企業(yè)在一個行業(yè)中的定位對不對？企業(yè)是否抓住了一個行業(yè)的關(guān)鍵競爭要點并采取了恰當?shù)母偁幏椒?？一個企業(yè)在內(nèi)部流程上是否做到了最優(yōu)？（二）GREP的理論基礎(chǔ)

31、GREP有豐富的理論基礎(chǔ)，包括：治理結(jié)構(gòu)理論；資源理論；企業(yè)家理論；競爭理論。三、GREP的五大功能（一）GREP作為一種評判企業(yè)的診斷工具GREP可以作為一種評判企業(yè)是否“健康”的診斷企業(yè)的工具。它是一套全面、系統(tǒng)、完整的診斷工具，符合中國企業(yè)的特點。它不同于以往我們所看到的國外的一些管理工具，更關(guān)注制度層面，更符合中國的國情。（二）GREP作為一種企業(yè)戰(zhàn)略分析的工具企業(yè)經(jīng)營的基本思考方法本質(zhì)是發(fā)現(xiàn)問題，然后改進問題。用GREP系統(tǒng)可以很容易地發(fā)現(xiàn)問題，也可以很容易地找到解決問題的方法。當我們把GREP作為一種戰(zhàn)略工具時，我們的戰(zhàn)略可以定義為：所謂戰(zhàn)略，指的是企業(yè)對在GREP四個方面存在問題

32、的發(fā)現(xiàn)和改進。（三）GREP作為一種人力資源管理思考方法從GREP出發(fā)來思考企業(yè)人力資源管理的要點是：（1）企業(yè)人力資源管理的核心是為了實現(xiàn)企業(yè)在GREP四個方面的戰(zhàn)略目標所需要的能力管理。（2）企業(yè)人力資源管理的首要目的是要使企業(yè)擁有完成戰(zhàn)略目標的能力，這種能力由GREP分析決定。（3）企業(yè)的一切人力資源管理活動，如招聘、培訓與開發(fā)、考核和薪酬活動都以完成GREP戰(zhàn)略目標為基點。（四）GREP作為一種文化分析工具GREP可以被當作為一種文化分析工具；當我們把GREP作為一種文化分析工具時，其主要的作用在于：（1）GREP競爭力分析為判斷企業(yè)的優(yōu)勢文化和劣勢文化提供了一個依據(jù)，凡是符合企業(yè)競爭

33、力提升和戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的就是優(yōu)勢文化，反之則是劣勢文化；（2）GREP競爭力分析為確立企業(yè)的核心理念體系和員工行為規(guī)范提供了依據(jù)。（五）GREP作為一種管理工具GREP戰(zhàn)略計分卡GREP作為考核工具，通過GREP戰(zhàn)略計分卡確定企業(yè)考核目標及其分解，具體內(nèi)容見本章第四節(jié)。四、GREP在一些企業(yè)的實踐自從提出GREP之后，在中國的企業(yè)中進行了實踐，用GREP來解釋企業(yè)的問題，包括：中國電信集團；聯(lián)想控股有限公司；天津電力建設(shè)公司；武漢郵科院等。通過實踐，證實GREP系統(tǒng)可以在一定程度上解釋企業(yè)生命力，同時也是比較好的戰(zhàn)略分析工具，文化分析工具，和人力資源分析工具。第二節(jié)GREP與核心人力資源的確定一

34、、企業(yè)核心人力資源的確定：SNELL模型（一）SNELL模型的整體框架企業(yè)的競爭成功關(guān)鍵要素是知識，人力資源戰(zhàn)略應(yīng)該圍繞智力資本而建立。通過人力資源管理活動，變革、轉(zhuǎn)化和整合企業(yè)的智力資本，實現(xiàn)人員和系統(tǒng)的整合，以建立和維持企業(yè)的核心能力。（二）劃分人力資本類型，確定企業(yè)核心人力資源（三）對不同的人力資本采取不同的人力資源管理SNELL想重點說明的就是三個問題：能力認定區(qū)別人力資源類型根據(jù)不同類型采取不同的人力資源管理方法；GREP對人力資源管理活動的思考用的是同樣的思考，唯一不同的是認定能力的方法和系統(tǒng)不同，Snell教授用的是一個二維矩陣，而我們使用的是一個GREP系統(tǒng)。二、基于GREP的

35、核心人力資源確定的具體方法根據(jù)GREP的看法，核心人力資源可以從三個步驟提取和確認：第一步：根據(jù)GREP，確認企業(yè)所需要的戰(zhàn)略問題。第二步：根據(jù)戰(zhàn)略問題，確認一個企業(yè)所需要的核心能力，或者戰(zhàn)略核心能力。第三步：根據(jù)所需要的核心能力，確認企業(yè)所需要的核心人力資源。三、企業(yè)GREP分析與SNELL模型的結(jié)合基于GREP確認企業(yè)的核心人力資源與Snell教授的模型相比，長處在于：企業(yè)所確認的核心人力資源是有針對性的，而且始終一致的，都是根據(jù)GREP得出來的。不足之處在于，SNELL是兩維度，人力資源的價值與稀缺。用兩維度分析，在精確性方面比三步確認企業(yè)核心人力資源做法更好一些。參照Snell教授的作

36、法，對GREP確認核心人力資源的框架作了一些修改，修改的大致結(jié)果是，根據(jù)GREP的學說，核心人力資源可以從兩個維度確認：一個維度是核心人力資源對企業(yè)戰(zhàn)略的重要性，體現(xiàn)在人力資源對企業(yè)GREP能力的發(fā)育上；另外一個維度是企業(yè)人力資源在市場上的稀缺性。用這兩個維度確認企業(yè)所需要的核心能力與核心人力資源。第三節(jié)GREP與主要人力資源問題的解決一、正確確認企業(yè)的人力資源問題的重要性沃克有關(guān)人力資源戰(zhàn)略的一本書，指出一個企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略主要是做兩件事：第一，發(fā)現(xiàn)企業(yè)所面臨的人力資源問題，第二，幫助企業(yè)找到解決這些問題的方法。但是，在這本書中并沒有告訴我們?nèi)绾稳グl(fā)現(xiàn)人力資源問題，沒有提供一條思路去發(fā)現(xiàn)企

37、業(yè)人力資源問題，只是講，發(fā)現(xiàn)企業(yè)的人力資源問題是重要的，是戰(zhàn)略的一個基本部分。并不是所有的人力資源問題都是戰(zhàn)略性人力資源問題，只有重大的人力資源問題才是戰(zhàn)略性人力資源問題。在這本書中，缺少確認一般人力資源和重大人力資源問題的區(qū)別。根據(jù)我們的方法，GREP是幫助企業(yè)發(fā)現(xiàn)人力資源的工具與系統(tǒng)。二、基于GREP發(fā)現(xiàn)和解決企業(yè)人力資源問題的基本步驟基于GREP發(fā)現(xiàn)和解決企業(yè)人力資源問題可以分為如下五個步驟：第一步，根據(jù)GREP確認企業(yè)經(jīng)營中面臨的主要問題；第二步，根據(jù)GREP確認一個企業(yè)所面臨的，所需要的主要能力領(lǐng)域；第三步，根據(jù)一個企業(yè)所需要的能力領(lǐng)域確認企業(yè)核心人力資源；第四步，根據(jù)第二步和第三步

38、所確認的核心能力和核心人力資源，觀察一個企業(yè)在人力資源管理的四個板塊招聘、培訓、考核、薪酬上所分別面臨的問題；第五步，根據(jù)第四步發(fā)現(xiàn)的問題，確認在人力資源每一個板塊上主要的解決方向和解決思路；通過這樣五步，為企業(yè)人力資源發(fā)現(xiàn)問題并提供思路和解決框架。第四節(jié)GREP與考核：GREP人力資源戰(zhàn)略計分卡一、計分卡的概念（一）平衡計分卡1平衡計分卡的背景2平衡計分卡模型3平衡計分卡表達的三個主要觀點（二）人力資源計分卡二、基于GREP系統(tǒng)的考核設(shè)計GREP計分卡（一）平衡計分卡存在的問題根據(jù)計分卡的概念發(fā)展出另外一個計分卡，也就是GREP計分卡與平衡計分卡形成對照，按照平衡計分卡的辦法，企業(yè)考核考四個

39、方面：財務(wù)、客戶、內(nèi)部管理、企業(yè)人力資源或者人力資源的能力，平衡計分卡可能的兩個問題：第一，平衡計分卡標榜自己以戰(zhàn)略為中心，但它本身并沒有提出戰(zhàn)略的分析工具。第二，國情問題。針對這兩個問題，GREP計分卡有針對性進行了改進。（二）GREP計分卡1基于GREP系統(tǒng)的目標及考核圖2GREP計分卡與平衡計分卡的比較這套系統(tǒng)不同于平衡計分卡的地方是：（1）在考核方面的內(nèi)涵和外延上覆蓋面更大；（2）GREP系統(tǒng)是適合中國國情的，研究的是中國的問題。中國企業(yè)的制度問題是企業(yè)經(jīng)營和提升競爭力所需要面對的非常重要的問題。治理結(jié)構(gòu)研究的就是制度的問題，包括股權(quán)結(jié)構(gòu)安排、高層激勵和權(quán)力安排；（3）GREP系統(tǒng)是在

40、很多中國企業(yè)進行實踐過的可信工具；（4）GREP系統(tǒng)既是戰(zhàn)略分析工具，也是戰(zhàn)略考核工具，其關(guān)于戰(zhàn)略的觀點和人力資源的觀點是來源于一個體系，因此人力資源管理活動和戰(zhàn)略必然是統(tǒng)一的。（三）怎樣利用GREP作為企業(yè)考核的工具加以使用四個步驟：第一，根據(jù)GREP發(fā)現(xiàn)一個企業(yè)所面臨的戰(zhàn)略問題，確認企業(yè)問題；第二，找到一個企業(yè)改進GREP所面臨的問題的主要改進措施或者關(guān)鍵改進措施；第三，確定這些改進措施的目標；第四，把企業(yè)的目標變成具體的考核指標，形成考核體系。第六章 人力資源規(guī)劃 學習目的和要求通過本章的學習，認識企業(yè)戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略與人力資源規(guī)劃的關(guān)系，了解人力資源規(guī)劃的定義、內(nèi)容與作用，掌握人力資

41、源規(guī)劃的操作程序與方法及人力資源規(guī)劃的實施。 本章主要內(nèi)容第一節(jié) 什么是人力資源規(guī)劃傳統(tǒng)人力資源規(guī)劃是一個企業(yè)或組織基于其未來業(yè)務(wù)發(fā)展所需要人力資源數(shù)量與質(zhì)量而進行計劃的過程與系統(tǒng)方法，它最終將使企業(yè)的人力資源數(shù)量和質(zhì)量適應(yīng)企業(yè)的戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)要求，從而對企業(yè)的戰(zhàn)略起到支持作用。戰(zhàn)略人力資源規(guī)劃是基于企業(yè)的戰(zhàn)略對所有的人力資源戰(zhàn)略相關(guān)問題進行規(guī)劃的一套系統(tǒng)方法與完整過程。戰(zhàn)略人力資源規(guī)劃定義強調(diào)兩個重點：1什么是人力資源戰(zhàn)略相關(guān)問題？ 從企業(yè)戰(zhàn)略與發(fā)展來看，企業(yè)所需要的人力資源數(shù)量和質(zhì)量 企業(yè)人力資源管理體系面臨的主要問題與問題解決方案 為了發(fā)展企業(yè)的競爭優(yōu)勢，需要什么樣的能力以及具備這些能力的人

42、力資源 要使人力資源體系能夠支持企業(yè)戰(zhàn)略，人力資源管理制度應(yīng)該如何與企業(yè)戰(zhàn)略相銜接、相匹配，即制度匹配與制度銜接問題 如何執(zhí)行人力資源戰(zhàn)略，即怎么樣把人力資源戰(zhàn)略落在實處2戰(zhàn)略人力資源規(guī)劃是一種系統(tǒng)的思維方法和工具。它既是一個過程，同時也是一套人力資源規(guī)劃的方法論系統(tǒng)。第二節(jié) 人力資源規(guī)劃的內(nèi)容人力資源規(guī)劃的主要內(nèi)容包括兩個部分：一個是分析與確認人力資源各方面，包括數(shù)量、能力、效率、制度所存在的缺口；另一個是找出填補缺口的方法。人力資源規(guī)劃的內(nèi)容又具體表現(xiàn)為四種計劃：接替晉升計劃、人員補充計劃、素質(zhì)提升計劃以及退休解聘計劃。第三節(jié) 人力資源規(guī)劃的作用人力資源規(guī)劃的一般性作用：通過人力資源規(guī)劃，

43、使企業(yè)的人力資源在數(shù)量上、制度上和效率上與企業(yè)的戰(zhàn)略要求保持一致性。人力資源規(guī)劃的具體作用： 支持企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型； 把企業(yè)戰(zhàn)略實踐與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略聯(lián)系起來； 整合人力資源各個版塊的功能； 促進人力資源各個版塊之間的合作； 增強變革環(huán)境下的人力資源能力； 加強員工參與和對人力資源的理解； 提高現(xiàn)有人力資源政策的員工認可度； 促進人力資源管理政策溝通； 改善人力資源預算控制； 改善薪酬福利計劃； 提高員工工作能力和工作積極性； 協(xié)調(diào)潛在的人力資源問題； 增強團隊效率； 有效管理人工成本。 第四節(jié) 人力資源規(guī)劃的基本程序與主要方法傳統(tǒng)人力資源規(guī)劃的基本程序： 人力資源供給分析 企業(yè)需求分析 供需比較分析

44、 人力資源政策與措施 評估、調(diào)整、控制、更新人力資源需求預測是根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃和本企業(yè)的內(nèi)外部條件選擇預測技術(shù)，然后對人員需求的結(jié)構(gòu)和數(shù)量、質(zhì)量進行分析。人力資源需求預測方法可分為兩大類：定型預測方法與定量預測方法。常用的定性預測方法有經(jīng)理判斷法、德爾菲法等，常見的定量預測方法則包括生產(chǎn)函數(shù)模型法、多元回歸分析法等。人力資源供給預測包括兩個內(nèi)容：一是內(nèi)部供給預測，即根據(jù)現(xiàn)有人力資源及其未來變動情況，確定未來能提供的人員數(shù)量和質(zhì)量；另一種是對外部人力資源供給進行預測，確定未來可能的各類人員供給狀況。常見的人力資源供給預測方法有人力資源盤點法、替換單法以及馬爾科夫模型法等。第五節(jié) 人力資源規(guī)劃的主要模型人力資源規(guī)劃的主要模型包括傳統(tǒng)模型和系統(tǒng)研究模型。傳統(tǒng)模型主要是基于業(yè)務(wù)和工作量、基于供需平衡以及基于流程的。系統(tǒng)研究模型則側(cè)重于戰(zhàn)略、系統(tǒng)、機制與能力。第七章 戰(zhàn)略性薪酬問題 學習目的和要求通過本章的學習，了解戰(zhàn)略性薪酬的定義和含義，了解國外和國內(nèi)在此領(lǐng)域的研究概況，掌握主要的戰(zhàn)略性薪酬管理的方法，了解戰(zhàn)略性的薪酬管理的趨勢對人力資源經(jīng)理的新要求。 本章主要內(nèi)容第一節(jié) 薪酬的基本問題薪酬管理的基本板塊薪酬實際上是由基本薪酬、變動薪酬加上福利薪酬這么三個板塊構(gòu)成的一個整體。薪酬管理的十大問題這十個問題的來源：是基于薪酬問題的三