績(jī)效考核方法

1、績(jī)效考核方法1、 “德能勤績(jī)”考核法這就是我國(guó)傳統(tǒng)得績(jī)效評(píng)價(jià)方法,大部分國(guó)有企業(yè)與政府機(jī)關(guān)單位采用得都就是這種考核方法。這種考核方法在內(nèi)容上較為全面,不僅僅考核業(yè)績(jī),“德能勤”也占到非常大得部分。長(zhǎng)期得管理時(shí)間證明,“德能勤績(jī)”考核法取得了一定得成效,適合我國(guó)得傳統(tǒng)思維與文化習(xí)慣。現(xiàn)在采用這種考核方法得企業(yè)也不在少數(shù),中國(guó)得三大石油公司都沒(méi)有放棄這種考核。與任何得管理工具一樣,“德能勤績(jī)”考核法也有它得不足。人情因素占得比重較大,有時(shí)“老好人”、“庸人”得考核分?jǐn)?shù)會(huì)很高,考核結(jié)果與實(shí)際績(jī)效相脫節(jié)。它適用于企業(yè)中層以上級(jí)別得員工,對(duì)于一線得操作工人,效果不佳。這種考核法一般為年考,在結(jié)果運(yùn)用上一

2、般就是職位升降、入黨提干。它不適合“以工作績(jī)效為主要關(guān)注點(diǎn)”得月度考核,這就是典型得模糊考核。2、 360度績(jī)效反饋360度考核法又稱(chēng)為全方位考核法,最早由英特爾公司提出并加以實(shí)施運(yùn)用。該方法就是指通過(guò)員工得主管、同事、下屬、顧客與員工自己等不同主體得反饋來(lái)評(píng)價(jià)員工績(jī)效。360度考核有自身得優(yōu)點(diǎn),可以說(shuō),這就是一種近乎完美得績(jī)效考核法。它打破了由上級(jí)考核下屬得傳統(tǒng)考核制度,可以避免傳統(tǒng)考核中考核者極容易發(fā)生得“光環(huán)效應(yīng)”、“居中趨勢(shì)”、“偏緊或偏松”、“個(gè)人偏見(jiàn)”與“考核盲點(diǎn)”等現(xiàn)象。可以反映出不同考核者對(duì)于同一被考核者得不同瞧法。較為全面得反饋信息有助于被考核者多方面能力得提升。360度考核

3、法也就是員工參與管理得一種方式,在一定程度上增加了她們得自主性與自我控制,有s利于員工積極性與忠誠(chéng)度得提高,有利于提高員工得滿(mǎn)意度,更能體現(xiàn)出員工得價(jià)值。但這些優(yōu)點(diǎn)大多停留在理論階段,在實(shí)踐過(guò)程中,不僅優(yōu)點(diǎn)沒(méi)有多少,反而暴露出種種弊端。A、考核成本高。當(dāng)一個(gè)人要對(duì)多個(gè)同伴進(jìn)行考核時(shí),時(shí)間耗費(fèi)多,由多人來(lái)共同考核所導(dǎo)致得成本上升超過(guò)了考核所帶來(lái)得價(jià)值。B、成為某些員工發(fā)泄私憤得途徑。某些員工不正視上司及同事得批評(píng)與建議,將工作上得問(wèn)題上升為個(gè)人情緒,利用考核機(jī)會(huì)“公報(bào)私仇”。C、考核培訓(xùn)工作難度大。組織要對(duì)所有得員工進(jìn)行考核制度得培訓(xùn)，因?yàn)樗械脝T工既就是考核者又就是被考核者。360度考核法在國(guó)

4、內(nèi)應(yīng)用困難還受到中國(guó)傳統(tǒng)文化與行為習(xí)慣得影響。傳統(tǒng)得文化觀念導(dǎo)致大部分組織成員自我管理自我約束得意識(shí)較為淡薄,員工普遍缺乏參與管理得意識(shí),部分員工得素質(zhì)難以保證她們能理性地運(yùn)用組織賦予她們地權(quán)利,“官本位”思想使大部分組織領(lǐng)導(dǎo)者難以從意識(shí)上接受來(lái)自下屬得監(jiān)督與批評(píng)。這些因素大大制約了360度考核法在我國(guó)得應(yīng)用與推廣,而文化習(xí)慣得轉(zhuǎn)變過(guò)程都不就是短期內(nèi)能完成得。三、目標(biāo)管理法目標(biāo)管理(ManagementbyObjectives;MBO)就是管理學(xué)家德魯克于1954年在管理得實(shí)踐一書(shū)中首先提出得,它被公認(rèn)為就是德魯克對(duì)管理實(shí)踐得主要貢獻(xiàn)。美國(guó)總統(tǒng)布什在將2002年度得“總統(tǒng)自由勛章”授予彼得.德

5、魯克時(shí),提到她得三大貢獻(xiàn)之一就就是目標(biāo)管理。它已經(jīng)在全世界為數(shù)眾多得公司中得到了成功得應(yīng)用。目標(biāo)管理法作為一種績(jī)效管理工具,并沒(méi)有隨著時(shí)代得發(fā)展與進(jìn)步而失去其應(yīng)用價(jià)值,反而因?yàn)槠洫?dú)特得目標(biāo)量化理論而受到理論界與企業(yè)界人士得推崇。其實(shí)用價(jià)值已經(jīng)被國(guó)內(nèi)外眾多公司所認(rèn)同與接受。該理論得創(chuàng)始人德魯克曾說(shuō):“目標(biāo)管理改變了經(jīng)理人過(guò)去監(jiān)督部屬工作得傳統(tǒng)方式,取而代之得就是主管與部屬共同協(xié)商具體得工作目標(biāo),事先設(shè)立績(jī)效衡量標(biāo)準(zhǔn),并且放手讓下屬努力去達(dá)成既定目標(biāo),此種雙方協(xié)商一個(gè)彼此認(rèn)可得績(jī)效衡量標(biāo)準(zhǔn)得模式,自然會(huì)形成目標(biāo)管理與自我控制。”目標(biāo)管理與其她考核方法一樣,也有自身得優(yōu)點(diǎn)與不足。其優(yōu)點(diǎn)有:A、形成激

6、勵(lì)。當(dāng)目標(biāo)成為組織得每個(gè)層次、每個(gè)部門(mén)與每個(gè)成員自己未來(lái)時(shí)期內(nèi)欲達(dá)到得一種結(jié)果,且實(shí)現(xiàn)得可能性相當(dāng)大時(shí),目標(biāo)就成為組織成員們得內(nèi)在激勵(lì)。特別當(dāng)這種結(jié)果實(shí)現(xiàn)時(shí),組織還有相應(yīng)得報(bào)酬時(shí),目標(biāo)得激勵(lì)效用就更大。從目標(biāo)成為激勵(lì)因素來(lái)瞧,這種目標(biāo)最好就是組織每個(gè)層次,每個(gè)部門(mén)及組織每個(gè)成員自己制訂得目標(biāo)。B、有效管理。目標(biāo)管理方式得實(shí)施可以切切實(shí)實(shí)地提高組織管理得效率。目標(biāo)管理方式比計(jì)劃管理方式在推進(jìn)組織工作進(jìn)展,保證組織最終目標(biāo)完成方面更勝一籌。因?yàn)槟繕?biāo)管理就是一種結(jié)果式管理,不僅僅就是一種計(jì)劃得活動(dòng)式工作。這種管理迫使組織得每一層次、每個(gè)部門(mén)及每個(gè)成員首先考慮目標(biāo)得實(shí)現(xiàn),盡力完成目標(biāo),因?yàn)檫@些目標(biāo)就是

7、組織總目標(biāo)得分解,故當(dāng)組織得每個(gè)層次、每個(gè)部門(mén)及每個(gè)成員得目標(biāo)完成時(shí),也就就是組織總目標(biāo)得實(shí)現(xiàn)。C、明確任務(wù)。目標(biāo)管理使組織各級(jí)主管及成員都明確了各自得任務(wù)。通常在目標(biāo)管理實(shí)施得過(guò)程中會(huì)發(fā)現(xiàn)組織體系存在得缺陷,從而幫助組織對(duì)自己得體系進(jìn)行改造。D、自我管理。目標(biāo)管理實(shí)際上也就是一種自我管理得方式,或者說(shuō)就是一種引導(dǎo)組織成員自我管理得方式。在實(shí)施目標(biāo)管理過(guò)程中,組織成員不再只就是做工作,執(zhí)行指示,等待指導(dǎo)與決策,組織成員此時(shí)已成為有明確目標(biāo)與考核標(biāo)準(zhǔn)得個(gè)人。一方面組織成員們已參與了目標(biāo)得制訂,并取得了組織得認(rèn)可;另一方面,組織成員在努力工作實(shí)現(xiàn)自己得目標(biāo)過(guò)程中,除目標(biāo)已定以外,如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)則就是

8、她們自己決定得事,從這個(gè)意義上瞧,目標(biāo)管理至少可以算作自我管理得方式。目標(biāo)管理得局限主要有以下幾點(diǎn):A、強(qiáng)調(diào)短期目標(biāo)。大多數(shù)得目標(biāo)管理中得目標(biāo)通常就是一些短期得目標(biāo):季度得、月度得等。短期目標(biāo)比較具體易于分解,而長(zhǎng)期目標(biāo)比較抽象難以分解,另一方面短期目標(biāo)易迅速見(jiàn)效,長(zhǎng)期目標(biāo)則不然。所以,在目標(biāo)管理中,組織似乎常常強(qiáng)調(diào)短期目標(biāo)得實(shí)現(xiàn)而對(duì)長(zhǎng)期目標(biāo)不關(guān)心。這樣一種概念若深入組織得各個(gè)方面、組織所有所員得腦海中與行為中,將對(duì)組織發(fā)展沒(méi)有好處。B、引導(dǎo)期長(zhǎng)。目標(biāo)管理對(duì)管理人員得要求就是非常高得，尤其在目標(biāo)管理初期,這就要求組織要通過(guò)不斷地培訓(xùn),來(lái)提高管理層員工得考核能力、識(shí)別能力、目標(biāo)設(shè)置能力、總結(jié)能力

9、。而這些方面又不就是短時(shí)間內(nèi)可以實(shí)現(xiàn)得,很多企業(yè)得目標(biāo)管理就因此而放棄了。C、動(dòng)態(tài)性差。目標(biāo)管理執(zhí)行過(guò)程中目標(biāo)得改變就是不可以得，因?yàn)檫@樣做會(huì)導(dǎo)致組織混亂。也正因如此,使得組織運(yùn)作缺乏彈性,無(wú)法及時(shí)調(diào)整目標(biāo)來(lái)適應(yīng)變化多端得外部環(huán)境。四、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)考核法關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(KeyPerformanceIndicator;KPI)即完成某項(xiàng)任務(wù)、勝任某個(gè)崗位所具備得決定性因素,就是基于崗位職責(zé)而設(shè)定并與員工工作任務(wù)密切相關(guān)得衡量標(biāo)準(zhǔn),體現(xiàn)了各崗位得工作重點(diǎn)。進(jìn)行考核時(shí),從每個(gè)崗位得考核指標(biāo)中選取3-5個(gè)與員工本階段工作密切相關(guān)得重要指標(biāo),以此為標(biāo)準(zhǔn),對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效考核。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)一般不能單獨(dú)使用,在

10、目前企業(yè)考核方法中,有得企業(yè)將關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)與目標(biāo)管理相結(jié)合,有得企業(yè)將關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)與平衡計(jì)分卡相結(jié)合。也有企業(yè)得單獨(dú)使用,關(guān)鍵指標(biāo)在單獨(dú)使用時(shí),衡量得就是員工得能力與素質(zhì)而不就是工作業(yè)績(jī),在做綜合評(píng)價(jià)得時(shí)候也能起到一定得作用,適合年度得或階段性得員工能力素質(zhì)考評(píng),而不適合于短期目標(biāo)實(shí)現(xiàn)情況得考核。五、平衡記分卡平衡計(jì)分卡BSC(BalancedScorecard)就是戰(zhàn)略績(jī)效管理得有力工具。平衡計(jì)分卡就是由哈佛商學(xué)院教授羅伯特卡普蘭與復(fù)興方案公司總裁戴維諾頓在對(duì)美國(guó)12家優(yōu)秀企業(yè)為期一年研究后創(chuàng)建得一套企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系,后來(lái)在實(shí)踐中擴(kuò)展為一種戰(zhàn)略管理工具。它把對(duì)企業(yè)業(yè)績(jī)得評(píng)價(jià)劃分為四個(gè)部分：財(cái)務(wù)方面、客戶(hù)、經(jīng)營(yíng)過(guò)程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)。其核心思想就是：以財(cái)務(wù)為核心得思想，從而實(shí)現(xiàn)了績(jī)效評(píng)價(jià)與財(cái)務(wù)目標(biāo)得結(jié)合。平衡計(jì)分卡作為修正指標(biāo)體系較為