索尼員工管理案例分析

1、索尼員工管理案例分析案例：有一天晚上，索尼董事長(zhǎng)盛田昭夫按照慣例走進(jìn)職工餐廳與職工一起就餐、聊天。他長(zhǎng)期來(lái)一直保持著這個(gè)習(xí)慣，以培養(yǎng)員工的合作意識(shí)和與他們的良好關(guān)系。這天，盛田昭夫忽然發(fā)現(xiàn)一位年輕職工小次郎郁郁寡歡，滿(mǎn)腹心事，悶頭吃飯，誰(shuí)也不理。于是，盛田昭夫就主動(dòng)坐在這名員工對(duì)面，與他攀談。幾杯酒下肚之后，這個(gè)員工終于開(kāi)口了：“我畢業(yè)于東京大學(xué)，有一份待遇十分優(yōu)厚的工作。但是，進(jìn)入索尼之前，對(duì)索尼公司崇拜得發(fā)狂。當(dāng)時(shí)，我認(rèn)為我進(jìn)入索尼，是我一生的最佳選擇。但是，現(xiàn)在才發(fā)現(xiàn)，我不是在為索尼工作，而是為科長(zhǎng)干活。坦率地說(shuō)，我這位科長(zhǎng)是個(gè)無(wú)能之輩，更可悲的是，我所有的行動(dòng)與建議都得科長(zhǎng)批準(zhǔn)。我自己

2、的一些小發(fā)明與改進(jìn)，科長(zhǎng)不但不支持，不解釋?zhuān)€挖苦我賴(lài)蛤蟆想吃天鵝肉，有野心。對(duì)我來(lái)說(shuō)，這名科長(zhǎng)就是索尼。我十分泄氣，心灰意冷。這就是索尼？這就是我的索尼？我居然要放棄了那份優(yōu)厚的工作來(lái)到這種地方！”這番話(huà)令盛田昭夫十分震驚，他想，類(lèi)似的問(wèn)題在公司內(nèi)部員工中恐怕不少，管理者應(yīng)該關(guān)心他們的苦惱，了解他們的處境，不能堵塞他們的上進(jìn)之路，于是產(chǎn)生了改革人事管理制度的想法。之后，索尼公司開(kāi)始每周出版一次內(nèi)部小報(bào)，刊登公司各部門(mén)的“求人”，員工可以自由而秘密地前去應(yīng)聘，他們的上司無(wú)權(quán)阻止。另外，索尼原則上每隔兩年就讓員工調(diào)換一次工作，特別是對(duì)于那些精力旺盛，干勁十足的人才，不是讓他們被動(dòng)地等待工作，而是

3、主動(dòng)地給他們施展才能的機(jī)會(huì)。在索尼公司實(shí)行內(nèi)部招聘制度以后，有能力的人才大多能找到自己較中意的崗位，而且人力資源部門(mén)可以發(fā)現(xiàn)那些“流出”人才的上司所存在的問(wèn)題。分析：讀了上面的故事，我們團(tuán)隊(duì)成員提出了三個(gè)分析的角度：從領(lǐng)導(dǎo)、團(tuán)隊(duì)精神、員工的激勵(lì)方面來(lái)探討企業(yè)的管理。首先，盛田昭夫作為公司的董事長(zhǎng)，有能力影響他人，從上述故事中可以看出他在企業(yè)的管理中起到了很好的作用。理論上來(lái)講，領(lǐng)導(dǎo)工作的作用在很大程度上表現(xiàn)為調(diào)動(dòng)組織中每個(gè)成員的積極性，使其以高昂的士氣自覺(jué)地為組織作出貢獻(xiàn)。盛田經(jīng)常與員工一起就餐，傾聽(tīng)員工的心聲，并且努力根據(jù)員工心聲改進(jìn)公司的管理，起到了很好的溝通協(xié)調(diào)、激勵(lì)鼓舞的作用。如果領(lǐng)導(dǎo)

4、不具備這些能力，那么像小次郎一樣中滿(mǎn)懷斗志、積極上進(jìn)、能力超群的優(yōu)秀人才，很難發(fā)揮其作用。盛田從實(shí)際的行動(dòng)中，實(shí)踐了一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)有的作用。其次，小次郎等員工與其科長(zhǎng)之間，可以說(shuō)是一個(gè)團(tuán)隊(duì)，他們有共同的目標(biāo)，互補(bǔ)的技能，適當(dāng)?shù)囊?guī)模。但是從上面小次郎的描述中，可以看出他們的團(tuán)隊(duì)精神塑造的不成功。團(tuán)隊(duì)精神是大局意識(shí)、協(xié)作意識(shí)和服務(wù)精神的體現(xiàn)，其最高境界是全體成員的向心力、凝聚力。在小次郎的團(tuán)隊(duì)中，小次郎一些小發(fā)明與改進(jìn)，科長(zhǎng)不但不支持，不解釋?zhuān)€挖苦他是賴(lài)蛤蟆想吃天鵝肉，有野心，這讓感覺(jué)到自己不是一個(gè)有價(jià)值的團(tuán)隊(duì)成員，得不到科長(zhǎng)的信任，沒(méi)有與科長(zhǎng)良好的溝通。這不僅說(shuō)明了團(tuán)隊(duì)成員之間凝聚力不強(qiáng)，還可以看出小次郎的科長(zhǎng)不是一個(gè)好的管理者。最后，赫茨伯格提出，影響人們行為的因素主要有兩類(lèi)：保健因素和激勵(lì)因素。保健因素是指那些與人們的不滿(mǎn)情緒有關(guān)的因素。包括：企業(yè)政策、監(jiān)督管理、工作條件、工資水平、人際關(guān)系。激勵(lì)因素是指那些與人們的滿(mǎn)意情緒有關(guān)的因素。包括：工作本身、成就、認(rèn)可、責(zé)任、進(jìn)步、成長(zhǎng)。要調(diào)動(dòng)和維持職工的積極性，首先應(yīng)注意保健問(wèn)題，做好與之有關(guān)的工作，以防止不滿(mǎn)情緒的產(chǎn)生。更重要的是利用激勵(lì)因素去激發(fā)職工的工作熱情，努力工作。企業(yè)在內(nèi)部建立良好的激勵(lì)機(jī)制，應(yīng)遵循一定的原則：(1)組織目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)相結(jié)合的原則(2)物質(zhì)激