精細化管理的方法

1、精細化管理的方法VJL學習導航通過學習本課程，你將能夠： 學會改善企業(yè)的內(nèi)部管理； 熟悉結(jié)構化績效管理的原理; 掌握分層管理的方法； 了解數(shù)字化推移管理。精細化管理的方法一、面向市場抓內(nèi)部改善1 .使內(nèi)部管理服務于市場競爭力提升企業(yè)的內(nèi)部管理、精細化管理必須服務于企業(yè)市場競爭力的提升。企業(yè)通過產(chǎn)品在市場上進行競爭，所以企業(yè)的內(nèi)部管理，包括質(zhì)量改進、效率提升、降低成本、抓現(xiàn)場抓安全，都要體現(xiàn)在提高產(chǎn)品競爭力上。圍繞兩個目標通過提高企業(yè)產(chǎn)品的競爭力來提高企業(yè)的市場競爭，主要圍繞兩個目標展開，一是客戶的要求，一是投資方的要求。美國企業(yè)管理界稱之為VOCVOB其中VO愛指客戶的聲音，即客戶的需求在哪里

2、、客戶滿意的要求在哪里；VO配指老板的聲音，即老板對投資回報的期望、對企業(yè)中長期發(fā)展的要求。獲得差異化的競爭力內(nèi)部精細化管理的運作，目的是培養(yǎng)企業(yè)差異化的競爭力。差異化競爭能力的構成主要包括三個因素：第一，采取作業(yè)優(yōu)勢戰(zhàn)略，實現(xiàn)質(zhì)量、價格、交貨期、功能的要求；第二，采取客戶關系戰(zhàn)略，滿足個性化需求，同客戶建立長期合作關系；第三，采取產(chǎn)品優(yōu)勢戰(zhàn)略，使獨特產(chǎn)品和獨特服務脫穎而出。2 .將外部壓力傳遞到企業(yè)內(nèi)部目標管理體系，是企業(yè)的決策層根據(jù)市場環(huán)境分析制定的企業(yè)中長期發(fā)展戰(zhàn)略和戰(zhàn)略目標。戰(zhàn)略是企業(yè)中長期的策略、想法和方向，而戰(zhàn)略目標是戰(zhàn)略的具體體現(xiàn)，會體現(xiàn)在很多具體指標上。目標管理體系的建設非常重

3、要。企業(yè)建立了目標管理體系以后，還要學會建立競爭意識。如果選擇沒有競爭力的指標，目標管理體系發(fā)揮的作用就會非常有限。企業(yè)的目標管理體系是自上而下分解，自下而上支撐的。一自上而下的分解根據(jù)中期戰(zhàn)略目標分解得到年度經(jīng)營目標，年度經(jīng)營目標再往下分解就會得到部門的關鍵業(yè)績指標（簡稱KPI）。為了部門關鍵業(yè)績指標的實現(xiàn)，再繼續(xù)往下分解，就會得到班組、個人的目標。這是目標管理體系通過自上往下的分解將外部壓力傳遞到企業(yè)內(nèi)部。如果指標選擇、目標選擇具備橫向競爭力，就會把外部的競爭壓力傳遞到企業(yè)內(nèi)部。自下而上的支撐企業(yè)的目標管理體系僅僅是由上往下分解是不夠的，還需要每個下級單位根據(jù)上一級關鍵業(yè)績指標去找到更細化

4、的指標，體現(xiàn)出由下往上支撐的過程。通過自下而上的支撐，使各級目標一致化，變壓力為動力。在實際工作中，客戶要求企業(yè)降低質(zhì)量缺陷率屬于外部壓力，解決這個外部壓力主要包括四個步驟：第一，根據(jù)發(fā)展規(guī)劃，企業(yè)接受了客戶的要求，將外部壓力傳遞到內(nèi)部；第二，企業(yè)將壓力向下分解，看不良產(chǎn)品是哪類，是哪個部門生產(chǎn)的，要在哪些部門找原因；第三，追查到生產(chǎn)工序；第四，生產(chǎn)工序再針對要求進行改善，找到更細化的指標要求，形成對上的支撐性的目標指標。3 .關注市場，建立競爭意識關注市場，是要了解所在行業(yè)的全球狀況，不能只看局部的、國內(nèi)的。具體而言，應主要關注市場的如下內(nèi)容：第一，所在行業(yè)的全球市場狀況；第二，行業(yè)的產(chǎn)品結(jié)

5、構及其市場狀況；第三，所在行業(yè)的發(fā)展趨勢；第四，本企業(yè)在行業(yè)中的位置；第五，本企業(yè)的目標客戶；第六，主要競爭對手的情況?！景咐渴袌龇治雠c經(jīng)營方向某企業(yè)在2006年的環(huán)境分析中認為：第一，市場逐步擴大，預計2006年國內(nèi)銷售將達到2300萬臺，出口將達到1900萬臺，其中，國內(nèi)銷售：2003年市場需求激增，2008年奧運會前持續(xù)增長；出口銷售：2003年快速增長，2004年以后因增值稅返稅率下降等原因企業(yè)平穩(wěn)增長。第二，通過數(shù)據(jù)和產(chǎn)品特點的分析，發(fā)現(xiàn)中國產(chǎn)品出口的市場主要以北美、歐洲和日本為主，以高效率環(huán)保介質(zhì)和節(jié)能產(chǎn)品為需求重點。通過分析也發(fā)現(xiàn)，在出口的過程中技術壁壘在提高。第三，對所在行業(yè)

6、的產(chǎn)品發(fā)展趨勢進行分析。這個企業(yè)的產(chǎn)品從2002年到2006年的發(fā)展趨勢是，產(chǎn)品構成中以UV和W三種傳統(tǒng)系列產(chǎn)品為主，在出口產(chǎn)品中，新技術含量比較高的是YZ兩種，環(huán)保節(jié)能系列產(chǎn)品快速增長。這些信息和分析，對企業(yè)會有指引作用，包括對競爭對手的分析和對若干個主要競爭對手發(fā)展趨勢以及構成的分析。從這個分析來看，各個同行在中國加速擴展，特別是BCD三個競爭對手，他們在中國生產(chǎn)環(huán)保消費產(chǎn)品向亞洲出口，各個公司在加速中等規(guī)模生產(chǎn)基地的整合，特別是DEHE個公司。通過這樣的分析以后，就找準了2006年的經(jīng)營管理重點主要是三大方面：第一，加強技術開發(fā)和新產(chǎn)品的推廣；第二，加大降低成本的力度，特別是價格競爭行為

7、已成為顯著特點，需要利用規(guī)模優(yōu)勢來加大降低成本的力度；第三，運用價值工程降低新產(chǎn)品成本，已經(jīng)涉及產(chǎn)品的結(jié)構分析，包括明星類的產(chǎn)品、現(xiàn)金流類的產(chǎn)品、問題類的產(chǎn)品和瘦狗類的產(chǎn)品，不同的產(chǎn)品重點是不一樣的，就應采取不同的管理策略。從案例可見，制造型企業(yè)必須善于利用系統(tǒng)，把行業(yè)的動態(tài)、發(fā)展的趨勢、國際市場的趨勢、產(chǎn)品的結(jié)構及競爭對手的狀態(tài)讓員工了解，只有了解得越多，所發(fā)布的管理方針、管理重點就越容易理解，越容易產(chǎn)生協(xié)同的效應。形成管理的信息對稱。4 .了解產(chǎn)品和客戶才能做出好產(chǎn)品企業(yè)除了了解市場趨勢，還要了解產(chǎn)品、技術和客戶，提高質(zhì)量意識和客戶意識，才能做出好產(chǎn)品。了解產(chǎn)品了解產(chǎn)品將提高員工的知識含量

8、，培養(yǎng)員工的鉆研精神和敬業(yè)精神。結(jié)合具體業(yè)務的崗位培訓和專題培訓，是提高產(chǎn)品基礎技術知識的重要途徑。概括來說，企業(yè)需要了解產(chǎn)品三方面的內(nèi)容：第一，了解產(chǎn)品在最終產(chǎn)品中的功能；第二，了解產(chǎn)品的主要結(jié)構及其作用；第三，了解產(chǎn)品的主要質(zhì)量問題及其對最終產(chǎn)品（客戶）的影響。/了解客戶企業(yè)要善于了解主要客戶的基本情況及客戶對產(chǎn)品的主要要求，使員工在意識深處將自己的工作與客戶的需求結(jié)合起來。了解客戶要做到五個方面：第一，主要客戶概況；第二，客戶對產(chǎn)品質(zhì)量的考核指標；第三，客戶對本企業(yè)供應的數(shù)字化評價;第四，本企業(yè)在客戶采購中的位置；第五，本企業(yè)的主要質(zhì)量問題及其對客戶的影響。/把握顧客-產(chǎn)品盈利性想要做到

9、把握客戶、產(chǎn)品的盈利性，就要發(fā)掘優(yōu)質(zhì)客戶，即能給公司帶來利潤的客戶。公司不僅希望得到對公司滿意的客戶，也希望獲得優(yōu)質(zhì)客戶。使用財務手段對客戶是否有利可圖進行評估，避免企業(yè)過于迷戀客戶，長期獲利就成為決定保留或排除客戶的關鍵。把愫睡塞-產(chǎn)島am顧客C1CIC3PJ.育犯知性產(chǎn)品產(chǎn)盟*事可叁知性產(chǎn)品品P3號桑產(chǎn)品P4期畬型產(chǎn)品商舞利性班合型睡霧區(qū)奉圖1把握顧客-產(chǎn)品盈利性“衡量企業(yè)對客戶的貢獻度企業(yè)對客戶經(jīng)營的貢獻，決定了客戶的滿意度和忠誠度。用公式表示為：客戶利益二產(chǎn)品與服務特性+形象（品牌）+關系從公式可見，產(chǎn)品與服務特性取決于功能、質(zhì)量、價格、交貨期，關系取決于服務、專業(yè)顧問、熱情周到。5

10、.了解產(chǎn)品工藝，建立內(nèi)部客戶觀念企業(yè)對客戶的貢獻越高，客戶對企業(yè)的貢獻就越大。通過這個過程，再專注于內(nèi)部管理，把產(chǎn)品做好，提高企業(yè)的產(chǎn)品競爭力，從而提高企業(yè)的市場競爭力。企業(yè)要建立內(nèi)部客戶觀念，只有把本工序做好，才能夠把產(chǎn)品做好，質(zhì)量才有保障；只有將內(nèi)部質(zhì)量控制好，外部質(zhì)量才會有保障，才會建立內(nèi)部客戶的基本意識。對企業(yè)來說，建立內(nèi)部客戶觀念時要做到以下方面：第一，了解產(chǎn)品的工藝流程；第二，了解各工段、工序的主要控制要點；第三，了解前后工段、工序的關系；第四，了解工序質(zhì)量與市場質(zhì)量的關系；第五，了解工序質(zhì)量對后續(xù)工序的影響;第六，了解本工序質(zhì)量控制的要點。6 .理解企業(yè)經(jīng)營方針，實現(xiàn)管理協(xié)同企業(yè)

11、各部門的工作應服務于企業(yè)目標，將局部與整體緊密聯(lián)系起來，要站在企業(yè)的高度關注整體目標。企業(yè)干部要成為有競爭意識和客戶意識的管理型干部，能夠站在企業(yè)的高度，將本部門的工作同企業(yè)的目標實現(xiàn)結(jié)合、連接起來，將局部與整體聯(lián)系起來，同時明確部門的工作要求，從而將著力點放到最有效的位置上。市場分析與經(jīng)營方向圖2所示的是該企業(yè)滿負荷生產(chǎn)能力。以市場需求為導向，以大型機和環(huán)保機型為中心提高生產(chǎn)能力電效工即星，也W1產(chǎn)»手摭丁件外曲Kms勇圖2 滿負荷生產(chǎn)能力（月產(chǎn)）經(jīng)過市場分析以后，企業(yè)提出2006年度的三大策略，其中，對于制造管理來說，重點是提高生產(chǎn)效率，強化成本能力。通過對三大策略的分析，對于生

12、產(chǎn)部門來說，要提高滿負荷生產(chǎn)能力，要以市場需求為導向，以大型機和環(huán)保機型作為重點來提高生產(chǎn)能力，這是該企業(yè)若干年來生產(chǎn)效率改善的有效途徑。因此在新的一年里，企業(yè)的重點應是提高大型機和環(huán)保機型的生產(chǎn)能力，與市場的需求相吻合。另一方面，就是要降低成本。因為傳統(tǒng)機型隨著生產(chǎn)的發(fā)展和技術含量的提高，產(chǎn)品的生命周期在延長，其價格一定是快速降低的，在這種情況下，企業(yè)必須降低成本。為此企業(yè)決定，要全面開展降低成本的活動?；?004年的結(jié)果和2005年的預計結(jié)果，企業(yè)確定2006年的成本目標是使成本呈現(xiàn)一步步降低趨勢。圖3所示白是2006度降成本活動總覽。運動7R目32»*D64£口拳目

13、標8率1同按收料我6,624.976.01A24%3.31A50%2原地秉10.347.767.67A26%5,1750%3tt«S«6.554.914.B1A27%3.28A5。%4工央具我立氣7.32B.3335%4.8B50%S握廢費用4.150.B60.B0430%0.S650%G包要案_1運除黃%67”SJ3244513.433+9Q33.153>1S3,5731.37a32%_33%29%2.34Z6622.2050%5Q，50%I7量Ffc-F0.750.770.7«104%0.79T055WtierA'fi!?r0.730.760.8

14、5116%0.79108%8計及“AKttetVo«r«a45個曲目圖32006年度降成本活動總覽隨后，企業(yè)在每一個方面確定了具體降低的比例，再將目標分解下來，作為各個部門的工作重點，即把市場的需求轉(zhuǎn)化成對各個事業(yè)部門的關鍵業(yè)績指標的要求。家庭生活公司14個事費分公司八 JX =1簿費品事費部獷來對中國安料的采購（M年中國材料來用比重中國基蛇L產(chǎn)1T釘1 , 1T大采用申宜材料澳皿"舞地姑蛆降低成本4 20H站北站到降田I本比率出I S HV中國及樽求用比率 2K a 30113 0圖42006年度降低材料成本的主要對策企業(yè)結(jié)合母公司和全球公司所處的位置來考慮降成

15、本的途徑，利用國際化企業(yè)的優(yōu)勢來降低國內(nèi)的生產(chǎn)成本。于是，企業(yè)找到了一個方向。7 .高處著眼，細處著手通過分析市場、客戶分析來關注內(nèi)部管理，需從高處著眼、細處著手。具體來說，應該做到以下四個方面：第一，了解本企業(yè)應對市場競爭、滿足客戶需求的經(jīng)營方向；第二，掌握本企業(yè)數(shù)字化的年度經(jīng)營目標；第三，把握本企業(yè)年度工作的方針和重點；第四，理解經(jīng)營目標對本部門、本崗位的工作要求。圖5外部環(huán)境分析從圖5可見，從外部環(huán)境來看，客戶需求持續(xù)增長，但行業(yè)產(chǎn)能擴張，原材料成本上漲，同行當中綜合實力競爭在加劇。內(nèi)部環(huán)境產(chǎn)品價格急劇下跌圖6內(nèi)部環(huán)境分析從圖6可見，企業(yè)產(chǎn)品的價格在一年半的時間里下降了40%同時增加了產(chǎn)

16、品的系列。因為市場需求在增長，價格在降低，新品種批量生產(chǎn)的要求在提高。為此，企業(yè)明確了各個部門的努力方向。8 .系統(tǒng)選擇有競爭力的生產(chǎn)績效指標選擇有競爭力的生產(chǎn)績效指標企業(yè)要選擇有競爭力的指標來對內(nèi)部進行考核。要將外部競爭壓力傳遞到內(nèi)部，就必須選擇指標，如果這個目標有競爭力，就要把競爭性的要求傳遞給內(nèi)部。生產(chǎn)績效指標的類型。生產(chǎn)績效指標包括：質(zhì)量。成本C、交貨期口安全S、柔性F。通常會做到企業(yè)衡量什么，就得到什么。生產(chǎn)績效指標的作用。指標的選擇要服從于構建企業(yè)競爭優(yōu)勢，選擇要系統(tǒng)、全面。企業(yè)年度目標的選擇決定企業(yè)的資源配置，也決定部門和班組、個人的關注重點，對目標分解和目標支撐起著至關重要的指

17、引作用。生產(chǎn)績效指標的要求。目標應橫向比較有優(yōu)勢，縱向比較有進步。所謂橫向有優(yōu)勢，就是跟競爭對手和兄弟公司比；縱向比較，就是跟企業(yè)的歷史業(yè)績?nèi)Ρ?，縱向比較還應該注重穩(wěn)定性。簡而言之，企業(yè)要以橫向有優(yōu)勢、縱向有進步，選擇有競爭力的指標和目標來作為內(nèi)部管理的要求。/運用權重進行資源分配在制定工作計劃的過程中，要善于運用權重，來進行資源分配的引導。區(qū)分權重指標的作用。權重是指標的相對重要度。重要度高的指標，權重高；重要度低的指標，權重相應低。在相同達成度的情況下，權重高的指標給被考核人帶來的收益高；權重越低的指標，雖然相同的達成度，但是給被考核人帶來的得分低。就引導企業(yè)的各級干部將管理的重點、資源

18、的重點分配在對公司最重要的項目上面。在權重運用的過程中，又不能夠出現(xiàn)偏廢的情形。所以要突出重點，分配平衡。權重的設計。通過權重的設計，既要引導全員關注企業(yè)階段性的重點目標實現(xiàn)，又要避免在某些目標上成果過多。【案例】漢威實業(yè)年度活動計劃某企業(yè)2008年的目標是一個中期戰(zhàn)略目標。把這個中期戰(zhàn)略目標分解下來，得到了2005年度的目標。它的指標的選擇有五大類、幾十項，每一項根據(jù)2008年中期目標分解到2007、2006和2005年，來保證戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。圖7所示的是漢威實業(yè)制造競爭力強化。漢威實業(yè)制造競爭力強化|具體單目評希德率 五環(huán)讀沙祝曲ECEL%'&l季 gHUI金產(chǎn)St聿E白人

19、 JA 1CWCD ClSOOHjt)g DM盧冠3CX工序一件不醇tax 一 70ppm,l3ppm1*WC10«Mftxr國雙圖7漢威實業(yè)制造競爭力強化戰(zhàn)略目標的選擇如果具備競爭力，就能夠使企業(yè)往好的方向走，同時也引導各個部門，按照公司的大方向、大方針開展活動。企業(yè)2005年度的活動計劃是基于對2004年業(yè)績的反省和圖8所示白是2004年活動業(yè)績。LZ、*成果，業(yè)整維持旋力得到鞏固生產(chǎn)妓事.檢查不良業(yè)事較好）圖 82004*反省工業(yè)縫未取得突破性進步（用戶不良, 安全目標未這成）年活動業(yè)績一覽喳目70。碑*號鼠年目株。碎支箔達成率講的生產(chǎn)生產(chǎn)般（千臺）4W039774：531Q弱

20、0生產(chǎn)效率1.731,731671例0舔陵用戶不因CPRI>191.?L9網(wǎng)X工庠不及5A.90S阿10CAA賞康CJt臺）G.190.1701£)106%A0J55%0.1WQ.131S1110.制量成本（元/臺）1255坨X10.<102%A人才育成安罵簽首人W節(jié)好。3人互理工工方鼻曷二VF我衰理萼尊確2人rfcw3A男工惟發(fā)硬要于奧1*A安全及6SK斌動盍珞住穿次安全零七”丁:竽軍軍工看H七學近白貨區(qū)，拜；T次.X經(jīng)過2004年一年的努力，企業(yè)發(fā)現(xiàn)，業(yè)績能力得到鞏固，生產(chǎn)效率、內(nèi)部的檢查、不良率的控制等業(yè)績較好，但是這一年也有不足的地方：用戶不良，安全目標沒有達成，

21、沒有取得突破性的進展。圖9所示白是2005年各項活動目標。項目70M4+S70口5年計通70口5年挑戰(zhàn)目標生產(chǎn)孑戶臺船依E3千臺0T。干臺用0。千臺生產(chǎn)設率1.B76/A-H190告/人71Wfe/A'HT5»府效運耕蕈*5%8SOt89髀也受迪率時一0%BB.01MD*品廉用戶布食1TPPM1.7PPH1.5PPH120%檢查不腐幡性氣空完成5131、0.W9H0.124、aoot«o.lie*a,0D8KX10Kowe、0.01112%CQ04、0106%a.004«工序推肉016C.140.13420KL序不息488%4393.列1?Q耕造成*單臺得

22、用人工委用蘇幫將里重用10.405,91AIL36.209.S3隊必16%7Ofi工35?43251.9fl?73安全和05落Q聚馨傷1起.火崎，屆3區(qū)域就箕了城安全事故0川策修愎秀人才夠養(yǎng)一縹哲理干整培其貿(mào)工扶彘江步蜒育雷干鼻井場力、愎行力）枝泰人才培芾林力】佛三顯工泰廉*意阻.枝皓圖92005年各項活動目標為此，公司制定了2005年的計劃，在這一年的計劃中，有考核目標，也有挑戰(zhàn)目標。這些考核目標充分考慮了客戶的要求和競爭對手的水平，企業(yè)如果能夠超越客戶的期望，超過競爭對手的水平，就能夠提升企業(yè)的競爭力。某企業(yè)的周考核表某企業(yè)在班組業(yè)績管理中選擇了4大類、13項指標來對班長進行考核。每一個指

23、標都有數(shù)字化的定義，都有權重分配，都有數(shù)字化的目標。企業(yè)每一周對大家進行一次考核和評價。圖10所示的是零牌集團南方公司總裝班周考核表。二、結(jié)構化績效管理1 .產(chǎn)品構成結(jié)構化分析企業(yè)通過賣產(chǎn)品獲得營業(yè)收入，每個系列產(chǎn)品的銷售數(shù)量乘以銷售價格，再匯總加和就是銷售額。企業(yè)要實現(xiàn)目標銷售額，就要先將目標銷售額轉(zhuǎn)化成銷售數(shù)量，并分解到每個系列產(chǎn)品的銷售量。有了銷售數(shù)量，首先會轉(zhuǎn)化成對生產(chǎn)數(shù)量的要求，其次會將其轉(zhuǎn)化成生產(chǎn)多少各系列的產(chǎn)品，每個系列產(chǎn)品下又會有若干型號，將總體的生產(chǎn)任務分解到每個型號產(chǎn)品的生產(chǎn)量，就形成了結(jié)構化的方法。從而發(fā)現(xiàn)管理的重點在哪里。對企業(yè)的年度利潤進行管理，也需要具體到每個系列、

24、每個型號，因為每個型號的利潤率都是不一樣的。2 .能力要求結(jié)構化分析在企業(yè)中，一系列產(chǎn)品能否按時生產(chǎn)完成，被稱為GIT目標，即準時制生產(chǎn)、準時制交貨，能否達到利潤率指標，最終是否能夠滿足年度盈利的目標，這時就變成了對能力的要求。所以企業(yè)通過這種結(jié)構化的分析，能夠找到管理的重點。對系統(tǒng)產(chǎn)品能力的要求有了對銷售額、銷售數(shù)量、生產(chǎn)數(shù)量的要求以后，如果產(chǎn)品的生產(chǎn)能力、工藝特點有差別，對系列產(chǎn)品的能力的要求也會有區(qū)別：現(xiàn)在生產(chǎn)能力最低的產(chǎn)品，銷售量在增加；生產(chǎn)能力最高的產(chǎn)品，銷售量都在降低。企業(yè)的管理重點就要放在生產(chǎn)能力低、銷售量大的產(chǎn)品上。通過結(jié)構化的分析觀察UVWE個系列,其中，U系列目前只有一線可

25、以生產(chǎn)，V系列一線和二線都可以生產(chǎn)，W系列是一線二線三線都可以生產(chǎn)。/生產(chǎn)運作管理的方法在生產(chǎn)運作管理中，常用到三種方法：第一，生產(chǎn)線通用化和專用化；第二，專用生產(chǎn)線通用化；第三，通用生產(chǎn)線專用化。在進行生產(chǎn)運作管理時，能用一條生產(chǎn)線做完的產(chǎn)品，就不要用兩條生產(chǎn)線；能用兩條生產(chǎn)線做完的產(chǎn)品，就不要用三條生產(chǎn)線去做，以免增加切換成本、降低切換效率。比較好用的方法，可以通過這種結(jié)構化的分析，反過來對各條生產(chǎn)線、生產(chǎn)能力提出要求。【案例】零牌電器2005年生產(chǎn)能力在2006年銷售目標的制定過程中，該企業(yè)對四大系列產(chǎn)品進行了產(chǎn)量的計劃，它們各有不同的占比。再看企業(yè)2005年的生產(chǎn)能力能否滿足生產(chǎn)計劃的

26、需要。通過2005年對PVK三個型號的生產(chǎn)，企業(yè)可以發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有的生產(chǎn)能力，P是多少，K多少,V是多少，總的是多少以及它們各占的比例怎么樣。結(jié)合2006年的銷售要求，反過來要求生產(chǎn)能力。根據(jù)生產(chǎn)線的分布，確定一線、二線、三線各要做多少，它們的月產(chǎn)能力及生產(chǎn)能力怎么樣。在這種情況下，就轉(zhuǎn)化成了對一線二線三線生產(chǎn)能力的要求，即生產(chǎn)能力怎么去保障銷售目標。這時銷售目標就轉(zhuǎn)化成內(nèi)部的改善了，要對各生產(chǎn)線的有效運轉(zhuǎn)率、不良率等進行比對，看哪條生產(chǎn)線不能達到要求，影響了整體目標的實現(xiàn)，要對這條生產(chǎn)線進行改造和加強管理。3 .生產(chǎn)流程化能力分析針對某系列產(chǎn)品的生產(chǎn)流程化進行能力分析時，要將每個系列產(chǎn)品的最終要求

27、分解到各個生產(chǎn)流程上，看各個流程能否滿足最終結(jié)果的需要。通過生產(chǎn)能力流程的分析，找到改善的重點。/生產(chǎn)流程化的類型生產(chǎn)流程化主要分為兩種類型：第一，水平式生產(chǎn)，又叫孤島式生產(chǎn)，需要關注其每個環(huán)節(jié)的生產(chǎn)能力；第二，垂直式生產(chǎn)，又叫流線化生產(chǎn)，需要關注其各環(huán)節(jié)的循環(huán)時間。，生產(chǎn)流程化的分析方法運用線平衡分析(LineBalancing)方法來進行分析，能夠提高生產(chǎn)線能力的對策方向：改善線平衡，縮短整體循環(huán)時間。線平衡分析的步驟。線平衡分析主要分為兩個步驟：第一步，進行作業(yè)速度分析，找到使用時間最長的工序，即瓶頸工序，第二步，平均損失率分析。線平衡分析的要求。在線平衡分析中，需要注意以下幾方面的要求

28、：第一，循環(huán)時間CTH序最長純工時二29s。第二，線平衡率=各工序純工時總和/(人數(shù)X循環(huán)時間)X100%第三，平衡損失率=1-線平衡率。一般來說，平衡損失率在5%-15說可以接受的，否則就要進行改善?！景咐磕称髽I(yè)生產(chǎn)瓶頸改善某生產(chǎn)馬達的企業(yè)，生產(chǎn)工藝流程包括沖壓、退火和轉(zhuǎn)子。將2006年的目標分解在各流程以后，發(fā)現(xiàn)沖壓是 2006年度的生產(chǎn)瓶頸，如圖 11所示?？偣すた隈R達才日三與咕*火三3科王壓慘 +尋產(chǎn)圖11馬達生產(chǎn)能力分析通過分析和調(diào)查，利用數(shù)字化的方法進行統(tǒng)計，得到了生產(chǎn)能力和設備運轉(zhuǎn)率。沖壓制約因素調(diào)查7443ODD 痂。 4)00 3500 3WD 2SD0 3000 SOD

29、moo 對。調(diào)查時間土 1005年陰日U總值1帆60 Bl沖麻南效運轉(zhuǎn)舉波卦大，那機故障寥圖12沖壓制約因素調(diào)查企業(yè)分析發(fā)現(xiàn)，沖壓線的兩臺沖床中，二號機問題多。所以，要提高生產(chǎn)能力，就必須提高二號機的生產(chǎn)能力。4 .產(chǎn)品成本結(jié)構化分析單位成本的管細通過結(jié)構化的分析，既能找到改進的方向，也能對產(chǎn)品的成本結(jié)構進行分析。產(chǎn)品的總成本，是由其生產(chǎn)數(shù)量來決定的。不同系列、不同型號的產(chǎn)品生產(chǎn)數(shù)量不一樣，對總成本的影響也不一樣。為此，對單位成本進行的管理，通常叫做管細。對單位成本的管細，需要細分到以下層次：第一，通過單位成本的管理，細化到每一個系列、每一個型號，包括變動成本中的直接材料費用、銷售費用、變動人

30、工費、其他費用以及固定成本中的基本人工費、折舊費、輔助材料費、動力費、修繕費和其他費用。第二，將成本全部分解到這個層面，還不夠精細，還要繼續(xù)分解。在材料費中，第一大部件、二大部件、三大部件等，占的比例是多少；對于輔助材料固定成本中的每種輔助材料的成本是多少；動力費中的水電氣煤費各自所占的比例；修繕費中的備品、備件、修理費、大修費等?！背杀窘Y(jié)構的改善【案例】零牌降低沖壓材料成本改善某企業(yè)關于降低沖壓材料成本的分析，降成本叫V1項目，也就是利用價值工程來推動降成本改善的一個項目，它對現(xiàn)有的沖壓單件材料消耗以克為單位。*31其他 1%上羯I.沖反單件樹料消耗 單位;& ，部杼境成本相成比例圖

31、13沖壓材料消耗現(xiàn)狀圖13所示的是該企業(yè)沖壓材料消耗現(xiàn)狀。5004003。2001000在成本構成中，材料費占了84%,包括構成一套的上蓋下蓋，毛胚重量，廢料重量，之后再將它跟同行業(yè)對比。同行業(yè)東莞某公司是1389克每套，該企業(yè)是1322克每套，另外一家競爭對手是1210克每套。圖14所示的是該企業(yè)沖壓材料消耗目標和達成。電看材科浦柯與同行業(yè)時比節(jié)膏材料甫貌下降I叫圖14沖壓材料消耗目標和達成通過對比可以發(fā)現(xiàn)，該企業(yè)比其中一個競爭對手的成本要高，因此就需要進行結(jié)構化的分析，可以采取三個方法：第一，通過結(jié)構化分析，找到改善方向，即提高材料的利用率；第二，利用價值工程，看能不能使材料短小輕薄化；第

32、三，將材料的寬度改善。通過單位成本的分析，找到改進的方向。企業(yè)筒體降成本改善85%,如圖某企業(yè)通過分析發(fā)現(xiàn)，做一個半成品，它的成本構成中直接材料占了成本的15所示。F受刑儡切一"口生|“耽回一科人1T賽0彩】一"工勺.成胤桐回一皿感當期-*何:超.工犯名T1”一圖15企業(yè)筒體現(xiàn)狀從圖15可見，需要對直接材料成本降低的工作有三個途徑:第一，實現(xiàn)多家采購。在管理學上叫做促進工藝上競爭，也可叫“鶴蚌相爭，漁翁得利”。采取多家采購，既保障工藝能力，又能夠取得最低的價格。第二，讓現(xiàn)有廠家降價，同其進行價格交涉。第三，進行工藝改善，由生產(chǎn)部門來做。工作通向圖16直材制造成本低減途徑H材

33、咖成本也耀途抬降怔廢料聿通過分析發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)有的生產(chǎn)工藝有2.42%的廢料率，其原因是，由于僦等離子焊接會造成兩邊的質(zhì)量缺陷，所以焊接以后要切掉這些缺陷。如果焊接水平提高了，現(xiàn)有6個毫米的切缺余量，能不能夠降低到3個毫米呢?圖17所示的是鋼鐵廢料產(chǎn)生分析。目標切削船150%th6mmi- 3mm松謔未舞擊工由 Umm* 0.5mm自謔某舞融I，由 imm*0r5mm減少收費缺口,及起弧末焊透最從而達到一切削余號任球' 收配苑須切削帚 ®l 6mm.使其占鐵O板面積2.42%即1B.3元,臺圖17鋼鐵廢料產(chǎn)生分析通過內(nèi)部的工藝改善，如果能夠?qū)?毫米降低到3毫米，就可以減少50%的邊

34、角量。這種作法就是通過成本分析，將降低成本引導到工序質(zhì)量改善上來。而要進行工序質(zhì)量改善，企業(yè)又必須具備這樣的條件：做這個工序改善以后，質(zhì)量不能有大的波動，不能低于現(xiàn)有水平；生產(chǎn)效率不能降低；輔助材料費用不能增加。要在這三者都可行的情況下，來實現(xiàn)工序質(zhì)量改善的批量生產(chǎn)，這就對內(nèi)部改善提出更高的要求。圖18所示的是切削余量低減。:生產(chǎn)妓串£Li產(chǎn)效率不能切削余M值臧間忖費用a何用費用,不能有嚕加口三者同時看足的狀態(tài)下息卡產(chǎn)可行!圖18切削余量低減利用3個月或6個月的周期來推動這個改善，之后要對它進行效果檢查，檢查結(jié)果如圖19所示。同豺效果二圖19總體效果檢查檢查發(fā)現(xiàn)，通過這種改善，質(zhì)量問

35、題解決了，效率也提升了。因為切余量少了，效率肯定是提高的，切余量少了，刀片消耗也少了，生產(chǎn)效率也提高了，僦氫氣的消耗也降低了，原動低壓空氣等費用也降低了。改善實施以后，企業(yè)整體的費用一年可以節(jié)約155.3萬元。通過這種單位成本分析和細化分析，可以找到改進空間。同時通過這種分析，結(jié)合前面講的目標管理，可以明白一個道理，就是要提高企業(yè)的競爭力，一定要做到橫向有優(yōu)勢，縱向有進步。5 .細化管理結(jié)構化分析要通過細化管理結(jié)構化的分析，找到相關的指標，以企業(yè)現(xiàn)狀跟目標對比，跟兄弟工廠對比，跟競爭對手對比，同時還要與企業(yè)的巔峰業(yè)績做對比。所謂巔峰業(yè)績，就是過去企業(yè)最好的一個月，質(zhì)量水平最高的時候不良率是多少

36、，以它作為一個目標。要讓巔峰業(yè)績成為一個常態(tài)，就要通過競爭性的比較找到改善方向。企業(yè)的半年總結(jié)企業(yè)將2006年1至7月的業(yè)績與03年、04年、05年以及競爭對手A廠B廠對比，生產(chǎn)A廠要低；工序不良率比 A效率不高，工序存在不良，沒有達到挑戰(zhàn)目標。生產(chǎn)效率比同行、廠B廠都高。之后下半年，企業(yè)就要對這三項進行改善。圖20所示的企業(yè)部門課題分析。部門課題分析花落:防針：_BRK點，比初。嗎僦長，制財面械場200&年17月業(yè)績分柘|事08年*培04年5年*培州年目后M年撬戰(zhàn)有挑戰(zhàn)目忘達成上對手對比（叁亳1*rer戔產(chǎn)效率1J631.64i.r1J41361那98%1邠181不聲不由（PPt.l

37、l>£soit14131,31OT1.怨B.6024018U34|工程不痛（，）|皿3.9665622d取57543011420.517ZJtl13j0511»用，12X)513J3各項目均達成騙劃,檢查不良實事做旬突破（，水潴）.生產(chǎn)效率、工序不良未達成挑戰(zhàn)目標，生戶效率比A廠低,工序不良率高于A廠與B廠.圖20部門課題分析6.結(jié)構化生產(chǎn)績效管理各層面的業(yè)績管理都必須結(jié)構化地進行企業(yè)內(nèi)部的績效管理一定要結(jié)構化地來進行，通過結(jié)構化的分析，找到改進的方向，找到改進的重點。同時平時的目標管理體系，也要學會用結(jié)構化的方法。圖21所示的是各層面業(yè)績管理的結(jié)構化。圖21各層面業(yè)

38、績管理的結(jié)構化,結(jié)構化績效管理推動管理改善企業(yè)想要通過結(jié)構化績效管理推動管理改善，需要做好三方面的工作：首先，制定工作目標，根據(jù)目前的績效現(xiàn)狀和績效構成，進行差距分析，明確課題，再進行課題改善。其次，根據(jù)作業(yè)記錄進行統(tǒng)計，得到班組的目標指標。利用管理報表來統(tǒng)計工段車間的目標指標，將這些管理報表匯總起來，得到業(yè)績統(tǒng)計，看其是否發(fā)生了變化。最后，將數(shù)據(jù)放在一張表上，看其由哪些方面構成，按系列分，按班組分，按工序分，按人員分，把各類放在一起，以便于找到改進的方向，從而促進課題改善。圖22所示的是結(jié)構化績效管理。圖22結(jié)構化績效管理如圖22所示，通過結(jié)構化績效管理推薦管理改善的思路主要有三個：第一，根

39、據(jù)指標選擇和目標的制定；第二，利用統(tǒng)計渠道，了解績效的現(xiàn)狀，了解其構成，找到造成現(xiàn)狀和目標的差距；第三，將它作為一個課題，來推動課題改善通過精細化管理達到的效果。對于一個部門層面來說也是一樣的，把企業(yè)的目標分解到部門目標，部門目標中的某一項指標，按產(chǎn)品進行結(jié)構化分析，看影響生產(chǎn)效率的是哪個工序；找到工序以后，再看其組成要素，最后檢驗實施有沒有效果?？梢姡⒂^的改善要服務于宏觀的目標，宏觀的目標最后要落實到微觀改善，從而把每一個員工、每一個工序的作業(yè)跟企業(yè)的目標實現(xiàn)、競爭力提升連接起來。要點提示結(jié)構化管理的要點：產(chǎn)品構成結(jié)構化;能力要求結(jié)構化;生產(chǎn)流程化；產(chǎn)品成本結(jié)構化;相關指標競爭化;生產(chǎn)績效

40、結(jié)構化。事牌萼團前方公司總裝斑藏考核崟*4ul0金33立myBttat網(wǎng)FH*!，*#T*M,辦fi-iz由中M*4*Z"AM4FEME!唯L-MIB1E2Tl幢卜,2»06i,4jMlJQi4wn346nsQ-3IMSJ*皿&3WAJmdtft11CKBK1oom峰aowfl：QH&j«BQtKTXIair?:*LpfgTTlc誕,唯乎力帖1ia0a00偏Drits力”口dUIHiJ1*慢IQQ00Q一0uJL*%副俄11QDQaAB£*21油3LIttttrt用*，Tl加工，幅u*it弼*、TJ101”,iM3h:1歸33E1a313

41、01J.v二eii33«29；5JE)w0國產(chǎn)8才dzi有有鼻胃.3%sUt1ia11睇*IJt(iAJMt1.4&(Utfl干Em戶4更Ml-Y廣Jftl*E*hH竄且正eJI5d"因*oifffu.Fm產(chǎn)4J:3*41.iTSU-3*ftlAlU咐rttrl5H濟平»m."zrta»o»uw<XBTFJ巨呼瞑IQ口(BITisOtSB07otra*?_r二DEW711口*|tiiD00«1和,率ifcdfltr好干iTtiicr.(t«rr工-沏心jf史，*怛可-IQ0002BTu00679T11

42、OTIire&口真好DCBSrari口皿33,cawa.QOHBT5石*1產(chǎn)t*s«janj<IB1Q1】23Gia*4D14一，*一可，才*9卵5¥i1*JL935而%3*?1J815圖10零牌集團南方公司總裝班周考核表兩家企業(yè)都將企業(yè)成本的目標落實到了班組層面，選擇指標時都服務于由上往下分解、由下往上支撐的原則。三、分層管理1 .細化管理的對象管細就是細致化管理，即管細、做細、關注細節(jié)；管精就是精益化改善，是謀求的一個結(jié)果，是管精、做精、精益求精。/精細化管理的目標細化管理的目標主要有兩大方面：第一，管理企業(yè)的指標目標。這些指標目標，在企業(yè)目標管理體系中，

43、概括為QC、D、S、F五大方面。第二，圍繞目標有效地控制現(xiàn)場六大管理要素。利用5M1E即人、機、料、法、環(huán)和測量六大管理要素，作為精細化管理的對象。精細化管理的方法精細化管理的方法，就是常用到的PDCA1環(huán)，運用PDC/W環(huán)推動業(yè)績改善。細化管理的分析要素精細化管理的對象，利用一個原理圖對其概括，即圍繞要得到的輸出結(jié)果，也就是績效指標Y,有效地控制輸入要素即X,這些輸入要素就是5M1E圖23所示的是精細化管理的對象。如化管理X 不周延甄/人員 不同就備/生產(chǎn)建 不同供應商r他次材料 不同工藝/條件 不同作業(yè)坪境 單位或率管理 壽布網(wǎng)期成本管理 不同時間 不同系列 例】日分層 單位成本管理 尋命

44、周期成本管理抓住耍點、抓住關鍵-椎動魂善圖23精細化管理的對象從圖23可見，精細化管理的前端要素，就是人、機、料、法、環(huán)、測量系統(tǒng)，是細化管理的目標。C D S、F五大目標，具體精細化管理對Y的分析要素。精細化管理對Y要分析的內(nèi)容圍繞包括以下幾個方面:第一，對指標目標隨時間變化的情況分析；第二，不同系列構成的情況；第三，利用5M1E進行分層的分析單位成本；第四，管理狀況以及壽命周期管理的狀況。精細化管理對X的分析要素。精細化管理對X要分析的內(nèi)容包括：第一，不同的班組、不同的人員情況怎么樣；第二，不同的設備、不同的生產(chǎn)線情況怎么樣；第三，不同的供應商、不同批次的材料情況怎么樣；第四，不同的工藝條

45、件怎么樣；第五，不同的作業(yè)環(huán)境如何；第六，單位成本管理狀況、壽命周期的成本如何?！凹毣芾韺ζ髽I(yè)的改善根據(jù)機型、工藝、材料等特點不斷管細，提高管理的針對性和有效性。通過精細化的管理可以帶給企業(yè)兩方面的改善：優(yōu)化。不斷改進，尋找更適合、更穩(wěn)定、更有效的作業(yè)標準，不斷提升作業(yè)績效。充實。根據(jù)實踐經(jīng)驗，不斷豐富標準化作業(yè)管理的內(nèi)容和形式?！景咐库F焊工序作業(yè)的細化管理企業(yè)氫焊工序作業(yè)的細化管理，是一個氫焊工序作業(yè)圖，屬于半自動化的作業(yè)，人工跟設備輔助作業(yè)。氫焊是用六匹機，用液化氣，或者是乙快，再加上氧氣，然后點燃給工件加溫，使兩種不同材料，或者是相同材料，能夠通過焊料的連接，達到相應的績效，相應的特

46、性指標。圖24所示的是送絲槍送絲位置標準化和火口位置標準化。送建槍送箜位置標準.化大口位置標淮業(yè)圖24送絲槍送絲位置標準化和火口位置標準化圖25所示的是釬焊條件參數(shù)標準化（一）。圖25釬焊條件參數(shù)標準化（一）通過兩個圖可以發(fā)現(xiàn)，原來企業(yè)是不對這進行管理的，只是根據(jù)經(jīng)驗決定焊送時的角度、高度以及噴射出來火焰的位置。后來發(fā)現(xiàn)這種憑經(jīng)驗的管理很不穩(wěn)定，經(jīng)驗好一點的員工，掌握得就比較好；經(jīng)驗較差的員工，就會出現(xiàn)很多缺陷，不利于標準化作業(yè)。企業(yè)就對其進行固化，根據(jù)長期工作的經(jīng)驗，把送時的高度、角度也加以規(guī)范，火焰的位置、高度、角度加以規(guī)范。進行規(guī)范以后，員工都按照這個要求來做，。如果再出問題，企業(yè)就分析

47、，是豁口位置的問題，還是員工沒有遵守，使新員工也按照要求操作，最終形成了細化管理。圖26所示的是釬焊條件參數(shù)標準化（二）。9HA*3111rtHM(S)壓力(Mpa)M星MSRBHAMM，蛤世酎情M環(huán)3IPG02LPGaP再弁亦2I帕、251a.123220.3005作廚K興郭7130-3413414.!133?7-10*5S30.30.05，嶼1篦18-3?6.4fij04_55030.05心:M12.4U.S1S-327't0.5G5.10.3。豳U嬰根特曲4算45P.05625圖26釬焊條件參數(shù)標準化（二）通過精細化的管理，對其進行細化，根據(jù)不同系列的產(chǎn)品特點，甚至是同一個系列中

48、產(chǎn)品物料的不同特性，都會有區(qū)別地制定不同標準。通過細化管理，充實優(yōu)化工藝條件，使工藝條件對不同的系列、不同的型號更有針對性。2 .什么是分層法分層法是企業(yè)經(jīng)常用到的一種方法，是質(zhì)量改善（Q0的常用工具。分層法的主要內(nèi)容將一個復雜的問題分解成多個不同的側(cè)面，從多方位多角度通過數(shù)據(jù)統(tǒng)計把握問題所在，通過邏輯分析尋求改善對策。/分層法的分層角度通常的分層，是從5M1E的角度進行分層，這一個指標是從人員、設備、材料、工藝方法、作業(yè)環(huán)境、測量系統(tǒng)等角度，分層去看待問題的。通過分層的方法，將同一個數(shù)據(jù)從不同的角度不良率分解，找到最高的、不同的分層角度，可以找出哪一個班組的不良率比較高，或者哪一個生產(chǎn)線、哪

49、一個材料的不良率比較高，再對其進行工藝改善。3 .細化管理的Y型矩陣細化管理的Y型矩陣，是指某一個特性指標，分解成不同的系列、不同的型號、不同的時間時就會發(fā)現(xiàn)其一些特點，從這些不同的系列、不同的型號、不同的時間中再區(qū)分不同的班次、不同的人員、不同的生產(chǎn)線設備、不同的工裝夾具、不同的供應商、不同的批次材料、不同的工業(yè)方法，從而看到其一定的關聯(lián)性?！景咐繐Q個角度減低裂紋率一個中型企業(yè)原來每月從寶鋼采購鋼材100多噸，于是又從A鋼廠買來50噸鋼材作為補充。于是就出現(xiàn)，原來用寶鋼的材料，產(chǎn)品裂紋的比率是5%。后來用A鋼廠的，產(chǎn)品裂紋率是12%。對于A鋼廠12%的不良率，可以認為A鋼廠的材料不如寶鋼的

50、好，這是其中一個原因。但是換一個角度去想：也有可能是用A鋼廠的材料時，卻用使用寶鋼材料時的生產(chǎn)條件而導致的不良率高。企業(yè)根據(jù)A鋼的材料特點，對它進行優(yōu)化，用優(yōu)化以后的條件再拿A鋼的鋼板來生產(chǎn)產(chǎn)品,結(jié)果，裂紋率下降到8%。從案例可見，用細化管理的方法，把工藝條件細化以后，針對不同的材料及其特性來做相應的優(yōu)化調(diào)整，從而會降低企業(yè)的成本。4 .利用分層法細化管理企業(yè)要運用分層的方法進行細化管理。具體而言，分層法細化管理主要包括以下幾個方面：少對人的細化管理通常企業(yè)按班別、個人別、管理者別進行不良數(shù)據(jù)的統(tǒng)計與分析，以更容易發(fā)現(xiàn)三個差別：第一，態(tài)度、風氣；第二，技能水平；第三，管理狀況?！皩C器的細化管

51、理通常按不同設備、工夾具進行不良數(shù)據(jù)的統(tǒng)計與分析，可以很容易發(fā)現(xiàn)三個差別：第一，設備性能、精度、維護狀況；第二，工夾具精度、磨損、壽命；第三，不同機種之工夾具差別。/對方法的細化管理按不同機種、不同班別進行不良數(shù)據(jù)的統(tǒng)計與分析，便于發(fā)現(xiàn)以下差別：第一，不同機種間的工藝條件差別；第二，不同作業(yè)者的操作方法、調(diào)整方法；第三，調(diào)整范圍。對材料的細化管理按不同廠家、同一廠家不同批次進行不良數(shù)據(jù)的統(tǒng)計與分析，可以發(fā)現(xiàn)下述差別：第一，材質(zhì)與質(zhì)量標準的符合性；第二，供應廠家之間的差別；第三，材質(zhì)均勻性、質(zhì)量穩(wěn)定性；第四，不同位置的不良差別。/對測量系統(tǒng)的細化管理對不同的測量方法、計測計量儀器、測量人員及其與測量系統(tǒng)的交互作用進行分析，通過測量系統(tǒng)分析（MSA,使測量誤差達到可接受的范圍。.對環(huán)境的細化管理按線別、勤務別、季節(jié)別進行不良數(shù)據(jù)的統(tǒng)計與分析及現(xiàn)場觀察，可以發(fā)現(xiàn)下述差別：第一，現(xiàn)場5s（清潔度