管理會(huì)計(jì)與財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)的區(qū)別

1、精品現(xiàn)代會(huì)計(jì)有兩個(gè)重要的領(lǐng)域，即傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)與新興的管理會(huì)計(jì)。財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)主要是通過傳統(tǒng)的記帳、算帳，并定期編制報(bào)表的專門方法，提供企業(yè)一定日期的財(cái)務(wù)狀況，以及一定期間的經(jīng)營(yíng)成果和資金流動(dòng)情況的一整套信息處理系統(tǒng)。盡管財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)也向企業(yè)管理當(dāng)局傳輸財(cái)務(wù)信息，以便加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理，但它的服務(wù)主要是外向的，側(cè)重于對(duì)企業(yè)外界有經(jīng)濟(jì)利害關(guān)系的團(tuán)體和個(gè)人進(jìn)行報(bào)告：1、供股東及潛在的投資人了解企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況和獲利能力，以便評(píng)價(jià)業(yè)績(jī)，作出投資決策；2、供銀行及其他債權(quán)人了解企業(yè)的經(jīng)營(yíng)成果和償債能力，作出信貸決策；3、供政府的稅務(wù)機(jī)關(guān)核定稅務(wù)；4、供政府的證券管理機(jī)構(gòu)（證券交易委員會(huì)）實(shí)施證券管理。正因?yàn)槿绱?，?cái)務(wù)會(huì)

2、計(jì)又稱“外部會(huì)計(jì)”，或“對(duì)外報(bào)告會(huì)計(jì)”。管理會(huì)計(jì)主要是通過一系列專門方法利用財(cái)務(wù)提供的資料及其他有關(guān)資料進(jìn)行整理、計(jì)算、對(duì)比和分析，使企業(yè)各級(jí)管理人員能據(jù)以對(duì)日常發(fā)生的一切經(jīng)濟(jì)活動(dòng)進(jìn)行規(guī)劃與控制，并幫助企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)作出各種專門決策的一整套信息處理系統(tǒng)。由于管理會(huì)計(jì)的服務(wù)主要是內(nèi)向的，側(cè)重于加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部管理的需要，幫助各級(jí)管理人員預(yù)測(cè)經(jīng)濟(jì)前景，判斷經(jīng)營(yíng)環(huán)境，確定最優(yōu)的經(jīng)營(yíng)和投資方案；分析差異，控制成本，挖掘潛力，消除浪費(fèi)；劃清企業(yè)內(nèi)部經(jīng)濟(jì)責(zé)任，并在評(píng)價(jià)和考核業(yè)績(jī)的基礎(chǔ)上獎(jiǎng)勤罰懶，以便調(diào)動(dòng)全體職工的工作積極性和創(chuàng)造性，為謀求最大經(jīng)濟(jì)效益的目標(biāo)而努力；故管理會(huì)計(jì)又稱“內(nèi)部會(huì)計(jì)”或“對(duì)內(nèi)報(bào)告會(huì)計(jì)”特征財(cái)務(wù)

3、會(huì)計(jì)管理會(huì)計(jì)1、核算目的通過定期編制基本財(cái)務(wù)報(bào)表，提供一定日期的財(cái)務(wù)狀況，以及一定期間的經(jīng)營(yíng)成果和資金流動(dòng)情況的財(cái)務(wù)信息，主要為企業(yè)外界有經(jīng)濟(jì)利害關(guān)系的團(tuán)體和個(gè)人服務(wù)。通過選用靈活多樣的專門方法和技術(shù)，不定期地編制各種管理報(bào)表，提供有效經(jīng)營(yíng)和最優(yōu)管理決策的有用信息，主要為企業(yè)內(nèi)部各級(jí)管理人員服務(wù)。2、核算重點(diǎn)著重反映過去（記帳、算帳、報(bào)帳），單純地提供信息。雖然也要算帳，但著重點(diǎn)在于能動(dòng)地利用已發(fā)生的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)信息及其他肩關(guān)資料，預(yù)測(cè)前景，參與決策，規(guī)劃未來和控制現(xiàn)在。3、核算依據(jù)在西方國(guó)必須遵守“公認(rèn)的會(huì)計(jì)原則”（GAAP,在我國(guó)要嚴(yán)格遵守國(guó)家制定的會(huì)計(jì)法和頒發(fā)的統(tǒng)一會(huì)計(jì)制度。只服從管理人員的

4、需要，以及經(jīng)濟(jì)決策理論和數(shù)學(xué)公式，沒有強(qiáng)制性的公認(rèn)會(huì)計(jì)原則或統(tǒng)一的會(huì)計(jì)制度。4、核算對(duì)象主要以整個(gè)企業(yè)為核算對(duì)象，提供集中概括的財(cái)務(wù)成本信息，用來對(duì)全企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營(yíng)成果作出綜合的評(píng)價(jià)與考核。主要以企業(yè)內(nèi)部各個(gè)責(zé)任中心為核算對(duì)象，對(duì)它們?nèi)粘９ぷ鞯膶?shí)績(jī)和成果進(jìn)行控制與考核，同時(shí)也從整個(gè)企業(yè)的全局出發(fā)，認(rèn)真考慮各項(xiàng)決策與計(jì)劃之間的協(xié)調(diào)配合和綜合平衡。5、核算程序核算程序比較固定，有強(qiáng)制性；憑證、帳簿、報(bào)表肩規(guī)定格式。核算程序不固定，可自由選擇；一般不涉及填制憑證和復(fù)式記帳問題；報(bào)表沒有一定格式，可按管理需要自行設(shè)計(jì)。6、核算方法在f時(shí)期內(nèi)，今以貨幣同單位采用同一種核算方法，反映企業(yè)的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)。

5、核算時(shí)只需應(yīng)用簡(jiǎn)單的算術(shù)方法和原始的計(jì)算工具。在一定時(shí)期內(nèi)可采用多種核算方法，提出不H的選擇方案。核算時(shí)大量應(yīng)用運(yùn)籌學(xué)和電子計(jì)算機(jī)技術(shù)來確定最優(yōu)方案。7、核算要求力求準(zhǔn)確。/、要求絕對(duì)精確，一般只要求計(jì)算近似值。8、編表時(shí)間定期編制（月、季、年）不定期編制，根據(jù)管理需要，可能每天編，甚至每隔幾小時(shí)編；也有些報(bào)表可能長(zhǎng)達(dá)數(shù)年編一次。從上表所列示的內(nèi)容來看，管理會(huì)計(jì)與財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)在許多方面確實(shí)存在著千差萬(wàn)別。但應(yīng)該注意的是：它們之間也經(jīng)?；ハ酀B透、密切聯(lián)系。首先，它們的原始資料很多是相同的。管理會(huì)計(jì)一般不涉及填制憑證和按復(fù)式記帳法登記帳簿的問題，它經(jīng)常直接應(yīng)用財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)的記帳、算帳和報(bào)帳的資料進(jìn)行分析研

6、究；有時(shí)根據(jù)這些資料進(jìn)行必要的加工、調(diào)整、改制和延伸，再結(jié)合其他有關(guān)信息進(jìn)行計(jì)算、對(duì)比和分析，編成各種管理報(bào)表，為改進(jìn)企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營(yíng)管理、提高經(jīng)濟(jì)效益服務(wù)。其次，財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)有時(shí)也把一些原屬于管理會(huì)計(jì)的內(nèi)部報(bào)表，列入對(duì)外公開發(fā)表的范圍。另外，財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)有時(shí)還把企業(yè)內(nèi)部管理需要的主要產(chǎn)品的實(shí)際成本與標(biāo)準(zhǔn)成本、實(shí)際利潤(rùn)與目標(biāo)利潤(rùn)的對(duì)比數(shù)作為對(duì)外報(bào)表的補(bǔ)充材料。企業(yè)管理循環(huán)與管理會(huì)計(jì)循環(huán)在企業(yè)管理中，通常把程序劃分為“計(jì)劃”與“控制”兩大部分。這兩大部分又可具體分為五個(gè)步驟，它們經(jīng)常不斷地、重復(fù)地進(jìn)行周而復(fù)始的活動(dòng)，故稱為企業(yè)管理循環(huán)，其情況如圖所示：作出決定感謝下載載作出決定：企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)有關(guān)信息及各

7、種預(yù)測(cè)資料，對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的目標(biāo)、政策和方法作出決定。合理組織：包括人力（需用多少職工）、物力（購(gòu)買多少物資、設(shè)備）、財(cái)力（需要多少資金）、空間（怎樣選址、布局，在多大范圍內(nèi)經(jīng)營(yíng)）、時(shí)間（生產(chǎn)周期多長(zhǎng)）等等。根據(jù)既定的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、政策和方法進(jìn)行高效率的組織，力求用盡可能少的人力、物力、財(cái)力、空間和時(shí)間，取得盡可能大的經(jīng)濟(jì)效益。實(shí)際執(zhí)行：根據(jù)既定的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、政策和方法以及合理組織的要求，進(jìn)行各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)。監(jiān)督指導(dǎo)：對(duì)實(shí)際執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)督和指導(dǎo)，如發(fā)現(xiàn)偏離原定的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、政策和方法，以及合理組織的要求，應(yīng)迅速加以控制和協(xié)調(diào)。考核業(yè)績(jī)：對(duì)日常經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的實(shí)績(jī)和成果進(jìn)行評(píng)價(jià)和考核，并為今后修訂經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、政策和

8、方法積累資料。管理會(huì)計(jì)是為企業(yè)內(nèi)部管理服務(wù)的，因此企業(yè)管理循環(huán)的每個(gè)步驟，就要求管理會(huì)計(jì)采取相應(yīng)的措施與它們配合，從而形成管理會(huì)計(jì)循環(huán)，其情況如下所示：預(yù)測(cè)分析、決策分析和編制全面預(yù)算：首先采用靈活多樣的預(yù)測(cè)分析和決策分析的專門方法，幫助管理人員把經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、經(jīng)營(yíng)政策和經(jīng)營(yíng)方法確定下來；再通過編制全面成預(yù)算將企業(yè)的整體規(guī)劃用數(shù)字反映出。建立責(zé)任會(huì)計(jì)制度：通過責(zé)任會(huì)計(jì)制度的建立，把合理組織的要求全部考慮進(jìn)去以便對(duì)各有關(guān)責(zé)任中心的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)進(jìn)行計(jì)劃與控制。變動(dòng)成本法與標(biāo)準(zhǔn)成本制度：采用變動(dòng)成本法與標(biāo)準(zhǔn)成本制度對(duì)全面預(yù)算的實(shí)際執(zhí)行情況進(jìn)行計(jì)量和反映，并編制業(yè)績(jī)報(bào)告（包括實(shí)績(jī)報(bào)告和業(yè)務(wù)成果報(bào)告），積累與管

9、理有關(guān)的財(cái)務(wù)成本信息。內(nèi)部審計(jì)：對(duì)全面預(yù)算的實(shí)際執(zhí)行情況的會(huì)計(jì)資料進(jìn)行審核，查明是否正確、是否真實(shí)、是否合法、是否合理，并定期向董事會(huì)所屬的“審計(jì)委員會(huì)”進(jìn)行報(bào)告。差異分析：通過對(duì)業(yè)績(jī)報(bào)告的分析對(duì)比各個(gè)責(zé)任中心的實(shí)績(jī)與成果進(jìn)行評(píng)價(jià)與考核，并找出實(shí)際與預(yù)算發(fā)生差異的原因，如發(fā)現(xiàn)重大問題應(yīng)及時(shí)反饋給有關(guān)部門迅速處理；同時(shí)向管理當(dāng)局提出改進(jìn)措施，為今后修訂經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、政策和方法提供參考。綜上所述，可見管理會(huì)計(jì)循環(huán)的各個(gè)步驟受企業(yè)管理循環(huán)有關(guān)步驟的內(nèi)容所制約。管理會(huì)計(jì)不僅可以提供有關(guān)企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、政策和方法是否實(shí)現(xiàn)，企業(yè)財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營(yíng)成果是束良好的可靠信息，還能迅速發(fā)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中存在的主要問題，并幫

10、助企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)有效經(jīng)營(yíng)和最優(yōu)化管理作出正確的決策。很明顯，如果沒有管理會(huì)計(jì)，企業(yè)管理將為一句空話。因此，管理會(huì)計(jì)既是實(shí)現(xiàn)管理現(xiàn)代化的重要的工具，同時(shí)它本身也是企業(yè)現(xiàn)代化管理的重要組成部分。管理會(huì)計(jì)的基本內(nèi)容管理會(huì)計(jì)是為企業(yè)內(nèi)部管理服務(wù)的，管理當(dāng)局需要什么信息，管理會(huì)計(jì)就搞什么，而且可以不拘一格地采用各式各樣的方法加以分析、論證，沒有任何強(qiáng)制性。因而管理會(huì)計(jì)的具體內(nèi)容和專門方法就具有多樣性和靈活性的特點(diǎn)。主要包括“規(guī)劃與決策會(huì)計(jì)”和“控制與業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)會(huì)計(jì)”規(guī)劃：就是事先選定目標(biāo)，并擬訂出具體方法以達(dá)到目標(biāo)的過程?！皼Q策”就是在經(jīng)營(yíng)過程中通過分析比較對(duì)“未來”確定是否要采取某項(xiàng)行動(dòng)，或在幾種可行性方案

11、中進(jìn)行抉擇的過程。規(guī)劃與決策會(huì)計(jì)：是為了企業(yè)管理中的預(yù)測(cè)前景和規(guī)劃未來服務(wù)的。它首先是利用財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)信息和其它有關(guān)信息，對(duì)利潤(rùn)、成本、銷售及資金等專門問題進(jìn)行科學(xué)的預(yù)測(cè)分析和決策分析。然后在這個(gè)基礎(chǔ)上，把通過決策程序所確定的目標(biāo)用數(shù)量形式加以匯總、協(xié)調(diào)，編成企業(yè)的全面預(yù)算（即企業(yè)整體計(jì)劃的數(shù)量說明）；再按照責(zé)任制的要求加以分解；形成各個(gè)責(zé)任中心的責(zé)任預(yù)算，用來規(guī)劃和把握未來的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)。規(guī)劃與決策會(huì)計(jì)可保證企業(yè)的各項(xiàng)資源能得到最經(jīng)濟(jì)、最合理、最有效的利用，以便獲得最佳經(jīng)濟(jì)效益?？刂疲菏峭ㄟ^一定手段對(duì)實(shí)際活動(dòng)施加影響，使之能按預(yù)定目標(biāo)或計(jì)劃進(jìn)行的過程。如發(fā)現(xiàn)問題應(yīng)如何修改目標(biāo)或采取何種措施來完成既定

12、目標(biāo)。業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)是根據(jù)責(zé)任會(huì)計(jì)的要求，通過預(yù)算與實(shí)際的對(duì)比來分析差異形成的原因并確定經(jīng)濟(jì)責(zé)任，以便對(duì)各個(gè)責(zé)任中心的實(shí)績(jī)和成果進(jìn)行恰當(dāng)?shù)脑u(píng)價(jià)過程?？刂婆c業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)會(huì)計(jì)：是為企業(yè)管理中的分析過去和控制現(xiàn)在服務(wù)的。它首先是利用標(biāo)準(zhǔn)成本制度結(jié)合變動(dòng)成本法，對(duì)日常發(fā)生的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)進(jìn)行追蹤、收集和計(jì)算。然后根據(jù)責(zé)任會(huì)計(jì)的要求把實(shí)際發(fā)生數(shù)與預(yù)算數(shù)進(jìn)行對(duì)比和分析，并編制日常業(yè)績(jī)報(bào)告用來評(píng)價(jià)與考核各個(gè)責(zé)任中心的實(shí)績(jī)成成果，確定他們的經(jīng)濟(jì)責(zé)任和應(yīng)受的獎(jiǎng)懲；同時(shí)把經(jīng)營(yíng)過程中發(fā)現(xiàn)的重要問題立即反饋給有關(guān)部門，迅速采取有效措施，及時(shí)加以解決。成本控制的原則：節(jié)約的原則節(jié)約就是人力、物力和財(cái)力的節(jié)省，它是提高經(jīng)濟(jì)效益的核心，是

13、按照經(jīng)濟(jì)規(guī)律辦事的客觀要求，因而也是控制成本的一項(xiàng)基本原則。在節(jié)約原則的指導(dǎo)下，我們對(duì)成本控制應(yīng)該有個(gè)新的認(rèn)識(shí)，它絕不應(yīng)只是消極的限制與監(jiān)督，而應(yīng)是積極的指導(dǎo)和干預(yù)。過去的成本控制，最初只是強(qiáng)調(diào)事后的分析檢查，主要側(cè)重于嚴(yán)格執(zhí)行成本開支范圍和各項(xiàng)規(guī)章制度，這實(shí)際上屬于“亡羊補(bǔ)牢”性質(zhì)的防護(hù)性控制。后來發(fā)展到側(cè)重于日常的成本控制，當(dāng)發(fā)現(xiàn)實(shí)際脫離標(biāo)準(zhǔn)或預(yù)算時(shí)，立即進(jìn)行干預(yù)或限制，糾正缺點(diǎn)，鞏固成績(jī)，這實(shí)際上屬于反饋控制。上述二者，在今后的成本控制工作中無(wú)疑仍很重要，必須繼續(xù)做好。但為了深入地貫徹節(jié)約原則，成本控制的重點(diǎn)應(yīng)轉(zhuǎn)移到產(chǎn)品投產(chǎn)前的事前控制，做好經(jīng)濟(jì)預(yù)測(cè)、開展價(jià)值工程，充分挖掘企業(yè)內(nèi)部的節(jié)約

14、潛力，處處精打細(xì)算，在增收節(jié)支方面狠下功夫。只有這樣，才能把浪費(fèi)和損失消滅在事前，做到“防患于未然”，有效地發(fā)揮前饋控制的作用。全面性的原則在成本控制中實(shí)行全面性原則有兩個(gè)涵義：全員的成本控制一一因?yàn)槌杀臼蔷C合性很強(qiáng)的指標(biāo)，它涉及到企業(yè)所有部門及全體職工的工作實(shí)績(jī)。要想降低成本，提高經(jīng)濟(jì)效益，必須充分調(diào)動(dòng)每個(gè)部門（從廠部、車間到班組）和每個(gè)職工（從廠長(zhǎng)、技術(shù)員到管理人員）控制成本、關(guān)心成本的積極性和主動(dòng)性。當(dāng)然發(fā)動(dòng)群眾參加成本控制并不是要取消或削弱控制成本的專職機(jī)構(gòu)和專業(yè)人員，而是在加強(qiáng)專業(yè)成本管理的基礎(chǔ)上，要求人人、處處、事事都要按照定額、標(biāo)準(zhǔn)、預(yù)算進(jìn)行成本控制。只有這樣，才能從各方面堵塞漏

15、洞，杜絕浪費(fèi)。全過程的成本控制一一在現(xiàn)代社會(huì)中，控制成本的對(duì)象不能只是生產(chǎn)領(lǐng)域中的制造成本，應(yīng)該擴(kuò)大到消費(fèi)領(lǐng)域的使用成本。換句話說，成本控制的范圍必須貫穿成本形成的全過程，即包括產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、研制、工藝、制造、供銷、運(yùn)輸、儲(chǔ)存、總務(wù)，一直到用戶的運(yùn)行、維修、保養(yǎng)等各個(gè)方面。實(shí)踐證明，只有整個(gè)產(chǎn)品的壽命周期成本得到有效控制，成本才會(huì)顯著降低，而且從整個(gè)社會(huì)的角度來說，這才是真正的節(jié)約。責(zé)權(quán)利相結(jié)合的原則要使成本控制真正發(fā)揮效益，必須嚴(yán)格按照經(jīng)濟(jì)責(zé)任制的要求，貫徹責(zé)權(quán)利相結(jié)合的原則。應(yīng)該指出，在企業(yè)中控制責(zé)任成本是每個(gè)成本中心應(yīng)盡的職責(zé)，同時(shí)也是一種權(quán)力。很明顯，如果沒有這種權(quán)力，就無(wú)法進(jìn)行控制。譬

16、如任何一個(gè)成本中心都制定有一定的標(biāo)準(zhǔn)或預(yù)算，若要求他們完成職責(zé)，必須賦予他們?cè)谝?guī)定范圍內(nèi)有權(quán)決定某項(xiàng)費(fèi)用是否能開支的權(quán)力。如果沒有這項(xiàng)權(quán)力，當(dāng)然就談不上什么成本控制了。止匕外，為了充分調(diào)動(dòng)各個(gè)成本中心在控制成本方面的主動(dòng)性和積極性，還必須定期對(duì)他們的實(shí)績(jī)進(jìn)行評(píng)價(jià)與考核，并同職工的經(jīng)濟(jì)利益緊密掛鉤，做到獎(jiǎng)懲分明。按目標(biāo)管理的原則目標(biāo)管理是企業(yè)管理當(dāng)局以既定的目標(biāo)作為管理人力、物力、財(cái)力和各項(xiàng)重要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的基礎(chǔ)。成本控制是目標(biāo)管理的一項(xiàng)重要內(nèi)容，它必須以目標(biāo)成本為根據(jù)，作為對(duì)企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)進(jìn)行限制和指導(dǎo)的準(zhǔn)繩，力求做到以最少的成本開支，獲得最佳的經(jīng)濟(jì)效益。既然目標(biāo)成本是作為奮斗目標(biāo)所要努力實(shí)現(xiàn)的成本

17、，通常應(yīng)該是平均先進(jìn)定額，需要經(jīng)過努力才能達(dá)到的。因此，制訂目標(biāo)成本既要根據(jù)本企業(yè)的具體情況（如現(xiàn)有的設(shè)備條件，生產(chǎn)能力，技術(shù)水平，以及歷史成本資料等），也要考慮到企業(yè)的外部條件（如國(guó)家的財(cái)經(jīng)政策，市場(chǎng)供需情況，國(guó)內(nèi)外同行業(yè)同類產(chǎn)品的成本信息等）。然后采用價(jià)值工程和本量利分析等專專門方法制訂出最佳的目標(biāo)成本。但必須指出，目標(biāo)成本只是一個(gè)總的奮斗目標(biāo)，不便于進(jìn)行日?？刂疲虼?，還需要按照前面責(zé)任會(huì)計(jì)一章所講的，把目標(biāo)成本層層分解為責(zé)任成本，并形成一個(gè)成本控制網(wǎng)，由他們根據(jù)責(zé)任預(yù)算進(jìn)行日?？刂疲ㄏ拗?、監(jiān)督和指導(dǎo)。目標(biāo)成本管理在具體執(zhí)行過程中，各成本中心還應(yīng)隨時(shí)積累實(shí)際成本發(fā)生的信息，用以與責(zé)任

18、預(yù)算進(jìn)行對(duì)比，計(jì)算成本差異，分析成本超降原因，編制實(shí)績(jī)報(bào)告。對(duì)于下面所述的成本差異還要按例外原則進(jìn)行管理。按例外管理是西方國(guó)愛在經(jīng)營(yíng)管理上進(jìn)行日?？刂频囊环N專門方法，特別是在對(duì)成本指標(biāo)的日?？刂品矫娌捎玫母?。前面我們已經(jīng)說過：日常成本控制主要是通過對(duì)實(shí)際成本與標(biāo)準(zhǔn)成本發(fā)生的差異進(jìn)行全面分析研究，從而發(fā)現(xiàn)問題，挖掘降低成本的潛力，提出改進(jìn)或糾正缺點(diǎn)的具體措施。但實(shí)際上，每個(gè)企業(yè)日常出現(xiàn)的成本差異，往往是成千累萬(wàn)，頭緒紛繁，管不勝管。為了提高成本控制的工作效率，管理人員不應(yīng)把精力和時(shí)間分散和在全部成本差異上，而是要把注意力集中在那些屬于不正常的、不符合常規(guī)的關(guān)鍵性差異上，要追根求源，查明發(fā)生的原

19、因，并及時(shí)反饋給有關(guān)責(zé)任中心，迅速采取有效措施，及時(shí)把它們管理起來。這些不正常的、不符合常規(guī)的差異，就叫做“例外”。那么，究竟哪些屬于“例外”呢？確定“例外”的標(biāo)準(zhǔn)，通常有下列四條：重要性重要性主要是根據(jù)成本差異金額的大小來決定。一般說來，只有從金額上來看是具有重要意義的差異，才叫做“例外”，才需要給予足夠的重視。所謂金額大小又應(yīng)該怎樣衡量呢？通常是規(guī)定一個(gè)差異占原預(yù)算或原標(biāo)準(zhǔn)的百分率，也有在百分率外，再用一項(xiàng)最低金額加以限制。例如凡成本差異占原預(yù)算數(shù)的百分率超過10%，或成本差異的絕對(duì)額在100元以上的，均應(yīng)視為“例外”。必須注意這里所說的成本差異，應(yīng)包括有利差異與不利差異。因?yàn)槠髽I(yè)中某一責(zé)

20、任中心的順差，可能給另一責(zé)任中心帶來不利影響；有時(shí)造成順差的原因在長(zhǎng)期內(nèi)可能對(duì)企業(yè)產(chǎn)生不良后果。例如推銷部門節(jié)約廣告費(fèi)，使其實(shí)際支出低于原來的預(yù)算，這屬于開支差異的順差；但正由于此，可能會(huì)使企業(yè)產(chǎn)品滯銷，減少利潤(rùn)。又如生產(chǎn)部門為了降低成本，不擇手段地偷工減料，短期內(nèi)產(chǎn)品銷售利潤(rùn)可能增加；但時(shí)間一長(zhǎng)，由于質(zhì)量下降，不僅會(huì)影響信譽(yù)，也會(huì)出現(xiàn)銷路大減，產(chǎn)品積壓，使企業(yè)轉(zhuǎn)盈為虧。一貫性盡管有些成本差異雖未超過規(guī)定的百分率或最低金額，但一貫在這控制線上下限附近徘徊，則應(yīng)視為“例外”，需要引起管理人員的充分注意。因?yàn)檫@種“例外”可能反映原來的預(yù)算或標(biāo)準(zhǔn)已經(jīng)過時(shí)失效，應(yīng)及時(shí)加以調(diào)整；也可能由于成本控制不嚴(yán)而

21、產(chǎn)生，必須迅速糾正。西方國(guó)家有些小型企業(yè)規(guī)定任何一項(xiàng)差異凡持續(xù)一個(gè)星期超過50元，或連續(xù)三個(gè)星期超過30元的，均應(yīng)視為“例外”?？刂频哪芰σ喾Q控制性凡屬管理人員無(wú)法控制的成本項(xiàng)目，即使發(fā)生重要性的差異，也不要視為“例外”。例如：由于公用事業(yè)收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)動(dòng)或國(guó)家生產(chǎn)率變更而發(fā)生金額大的差異，管理人員無(wú)需采取任何追查行動(dòng)。項(xiàng)目本身的性質(zhì)亦稱特殊性凡對(duì)于企業(yè)的長(zhǎng)期獲利能力有重要影響的成本項(xiàng)目，即使其差異沒有達(dá)到重要性的地位，也應(yīng)受到管理人員的密切注意，甚至凡有差異均應(yīng)視為“例外”，需要追根求源，查明原因，迅速作出補(bǔ)救決策。例如固定設(shè)備的維修費(fèi)如果片面追求節(jié)約，在短期內(nèi)可能降低成本，出現(xiàn)有利差異。但正因

22、為維修不足，可能造成未來的停工修理，以及因生產(chǎn)能力和工作效率的降低而引起收益的減少等等。這些損失遠(yuǎn)比節(jié)約的維修費(fèi)要大得多，必須引起管理人員的高度重視。成本控制成本控制有廣狹義之分。狹義的成本控制就是指在成本形成過程中，根據(jù)事先制訂的成本目標(biāo)，對(duì)企業(yè)日常發(fā)生的各項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)按照一定的原則，采用專門的方法，進(jìn)行嚴(yán)格的計(jì)量、監(jiān)督和指導(dǎo)，本著厲行節(jié)約、杜絕浪費(fèi)、講究經(jīng)濟(jì)效益的精神，務(wù)使各種具體的和全部的生產(chǎn)耗費(fèi)不超過原來規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)和預(yù)算，如發(fā)生編差，應(yīng)及時(shí)分析差異原因，并及時(shí)采取有效措施鞏固成績(jī)，糾正缺點(diǎn)，以保證實(shí)現(xiàn)或超過原訂的成本目標(biāo)。這項(xiàng)控制的重點(diǎn)在于嚴(yán)格按照確定的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行把關(guān)，并根據(jù)已發(fā)生的編

23、差來調(diào)整和指導(dǎo)當(dāng)前的實(shí)際行動(dòng)，即通常人們所說的“日常成本控制”。從現(xiàn)代控制論的角度來說，就是“反饋控制系統(tǒng)”。廣義的成本控制就是除“日常成本控制”外，還應(yīng)包括“事前成本控制”。事前成本控制又分兩種：一種是在產(chǎn)品投產(chǎn)前（設(shè)計(jì)、試制階段），對(duì)影響成本的各有關(guān)因素進(jìn)行分析研究，并制訂出一套適應(yīng)企業(yè)具體情況的各種成本控制制度。這類控制的重點(diǎn)在于通過企業(yè)內(nèi)部設(shè)置的規(guī)章制度來約束成本開支，預(yù)防偏差和浪費(fèi)的發(fā)生。從現(xiàn)代控制論的角度來說，這就是防護(hù)性控制系統(tǒng)。另一種是在產(chǎn)品投產(chǎn)前，通過對(duì)成本與功能關(guān)系的分析研究，開展價(jià)值工程活動(dòng)，選擇最佳方案，制訂目標(biāo)成本。此類控制的重點(diǎn)在于自產(chǎn)品設(shè)計(jì)開始，就提出了對(duì)產(chǎn)品功能

24、和目標(biāo)成本的要求，這就從根本上解決了功能過剩、成本過高的問題，把技術(shù)管理與經(jīng)濟(jì)效益有機(jī)的結(jié)合起來，這才是真正的、最大的節(jié)約。從現(xiàn)代控制論的角度來說，這就是“前饋控制系統(tǒng)”。絕對(duì)控制與相對(duì)控制以上所講的事前成本控制與日常成本控制，是根據(jù)控制的時(shí)間的不同而劃分的。另外，成本控制還可以根據(jù)控制主要手段的不同，劃分為絕對(duì)成本控制與相對(duì)成本控制。絕對(duì)成本控制指的是只從增節(jié)開支、消滅浪費(fèi)的節(jié)流途徑去控制。而相對(duì)成本控制則是節(jié)流、開源雙管齊下；既要千方百計(jì)節(jié)約開地，降低成本，又要通過本量利分析把握成本和業(yè)務(wù)量與利潤(rùn)之間的關(guān)系，找出成本最低、利潤(rùn)最高的最佳銷售量；或者通過價(jià)值工程尋找既能提高產(chǎn)品功能，又能降低

25、成本的積極措施，追求產(chǎn)品的最佳價(jià)值。怎樣發(fā)揮成本控制的作用大家知道，成本是一項(xiàng)綜合性指標(biāo)，為了保證目標(biāo)成本的實(shí)現(xiàn)，必須依靠各級(jí)管理人員和全體職工的工同努力。因此，成本控制絕不能單純根據(jù)實(shí)際偏離預(yù)算或標(biāo)準(zhǔn)的數(shù)額和原因分析的信息，消極地加以限制；更重要地是要實(shí)事求是地進(jìn)行指導(dǎo)和監(jiān)督，促使各個(gè)成本中心對(duì)整個(gè)企業(yè)的總目標(biāo)具有強(qiáng)烈的責(zé)任感，確立經(jīng)營(yíng)目標(biāo)一致性，并充分調(diào)動(dòng)他們?yōu)閷?shí)現(xiàn)全面預(yù)算所定的各項(xiàng)目標(biāo)和任務(wù)而努力的積極性。只有這樣，成本控制才能充分發(fā)揮它應(yīng)有的作用。制訂成本控制制度前的準(zhǔn)備工作在任何企業(yè)中，成本控制制度是內(nèi)部控制制度的一個(gè)重要組成部分。它不是孤立存在的，必須適應(yīng)各企業(yè)的具體情況，并且要有

26、一整套健全的管理制度和它相配合。因此，在制訂成本控制制度前，除確定各種成本限額外，還要做好許多相應(yīng)的事前準(zhǔn)備工作，主要要：建立嚴(yán)密的組織系統(tǒng)，確定各個(gè)成本中心及其責(zé)、權(quán)、利的關(guān)系確定最佳的作業(yè)方法，包括各種設(shè)備的使用方法制定健全的用人制度，使組織內(nèi)任何一個(gè)崗位都能得到最佳人選對(duì)所有成員進(jìn)行有計(jì)劃的培訓(xùn)，使他們每個(gè)人都能勝任自己的工作。制訂各種消耗定額（包括材料、工時(shí)），以及制造費(fèi)用預(yù)算的限額。制訂材料單價(jià)及資率制訂產(chǎn)能標(biāo)準(zhǔn)向全體職工宣傳各種成本限額和考核標(biāo)準(zhǔn)建立責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的獎(jiǎng)懲制度經(jīng)濟(jì)責(zé)任制劃清經(jīng)濟(jì)責(zé)任一一在企業(yè)內(nèi)部應(yīng)根據(jù)管理的需要，確定各個(gè)單位以及各類管理人員對(duì)所管轄的工作承擔(dān)一定經(jīng)濟(jì)

27、責(zé)任的層次。責(zé)任層次可大至分公司、分廠、分店、車間、部門；亦可小到工段、班組、施工隊(duì)、柜組、個(gè)人等等。原則上每個(gè)責(zé)任層次都必須對(duì)本身所做的工作負(fù)責(zé)。劃沮清經(jīng)濟(jì)責(zé)任，裨上就是定職責(zé)、定任務(wù)，而且要求他們必須保證完成，也就是給予他們一定的壓力，這是經(jīng)濟(jì)責(zé)任制的核心。實(shí)踐證明，只有這樣，才能打破“吃大鍋飯”的局面。賦予管理權(quán)力一一為了促使各個(gè)責(zé)任層次完成他們的職責(zé)和任務(wù)，必須在他們分工負(fù)責(zé)的范圍內(nèi)給予一定的管轄權(quán)，包括在產(chǎn)、供、銷，人、財(cái)、物各方面具有廣泛的決策權(quán)。賦予各責(zé)任層次相應(yīng)的權(quán)力是經(jīng)濟(jì)責(zé)任制得以貫徹執(zhí)行的保證。聯(lián)系經(jīng)濟(jì)利益一一為了充分調(diào)動(dòng)各個(gè)責(zé)任層次的工作積極性和主動(dòng)性，還要經(jīng)常對(duì)他們的工

28、作實(shí)績(jī)與成果進(jìn)行評(píng)價(jià)與考核，要打破平均主義觀念，要制訂懲罰分明的獎(jiǎng)懲制度，使每個(gè)職工得到的經(jīng)濟(jì)利益能與他的經(jīng)濟(jì)成果直接掛鉤。貢獻(xiàn)越大，收入越多；工作不力或造成損失的，要受罰，從而使企業(yè)的經(jīng)濟(jì)責(zé)任制的貫徹執(zhí)行具有內(nèi)在的動(dòng)力。綜上所述，可見實(shí)行經(jīng)濟(jì)責(zé)任制必須“責(zé)”字當(dāng)頭，它是一種外在的壓力；經(jīng)濟(jì)利益則是促使人們積極完成工作任務(wù)的內(nèi)在動(dòng)力；而權(quán)力則是把經(jīng)濟(jì)責(zé)任和自身的經(jīng)濟(jì)利益統(tǒng)一起來的保證。實(shí)踐證明：貫徹執(zhí)行經(jīng)濟(jì)責(zé)任制有利于調(diào)動(dòng)廣大員工的生產(chǎn)積極性和創(chuàng)造性；有利于充分發(fā)揮全體職工的聰明才智，為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的總目標(biāo)而奮斗。責(zé)任會(huì)計(jì)管理會(huì)計(jì)為了適應(yīng)經(jīng)濟(jì)責(zé)任制的要求，在企業(yè)內(nèi)部建立若干責(zé)任中心，并對(duì)它們分工負(fù)

29、責(zé)的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)進(jìn)行規(guī)劃與控制的一套專門制度，就叫做責(zé)任會(huì)計(jì)。具體內(nèi)容根據(jù)管理的需要，把企業(yè)所屬各部門、各單位劃分為若干責(zé)任中心，并規(guī)定這些中心的經(jīng)理、主任、段長(zhǎng)、組長(zhǎng)、甚至每個(gè)職工個(gè)人對(duì)他們所能控制的成本、收入、利潤(rùn)或投資效果向其上級(jí)管理當(dāng)局承擔(dān)責(zé)任。把全面預(yù)算所確定的目標(biāo)和任務(wù)進(jìn)行分解，為每個(gè)責(zé)任中心編制責(zé)任預(yù)算，作為今后控制經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的主要依據(jù)。建立一套完整的日常記錄、計(jì)算和積累有關(guān)責(zé)任預(yù)算執(zhí)行情況的信息系統(tǒng)，并在規(guī)定時(shí)間編制“業(yè)績(jī)報(bào)告”將實(shí)際數(shù)與預(yù)算進(jìn)行對(duì)比，借以評(píng)價(jià)和考核各有關(guān)責(zé)任中心的工作成績(jī)并分別反映它們所存在的問題。根據(jù)各責(zé)任中心的業(yè)績(jī)報(bào)告，經(jīng)常分析實(shí)際數(shù)與預(yù)算數(shù)發(fā)生差異的原因，及時(shí)

30、通過信息反饋，控制它們的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)；并督促有關(guān)單位及時(shí)采取切實(shí)有效的措施，糾正缺點(diǎn)，鞏固成績(jī)，不斷降低成本，壓縮資金占用，借以擴(kuò)大利潤(rùn)，提高經(jīng)濟(jì)效益。綜上所述，可見責(zé)任會(huì)計(jì)實(shí)質(zhì)上就是把會(huì)計(jì)資料同各有關(guān)責(zé)任中心緊密聯(lián)系起來的信息系統(tǒng)；也是西方資本主義企業(yè)為了強(qiáng)化內(nèi)部管理而實(shí)施的一種內(nèi)部控制制度。建立責(zé)任會(huì)計(jì)制度的主要目的有利于貫徹經(jīng)濟(jì)責(zé)任制，使各級(jí)管理人員目標(biāo)明確，把他們應(yīng)該管的和能控制的各種財(cái)務(wù)成本指標(biāo)嚴(yán)格地管起來，對(duì)于不該管的和不能控制的指標(biāo)則無(wú)需負(fù)責(zé)；這樣就便于企業(yè)管理當(dāng)局對(duì)各該責(zé)任中心的工作實(shí)績(jī)與經(jīng)營(yíng)成果進(jìn)行正確的評(píng)價(jià)與考核。便于把各個(gè)責(zé)任中心的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)與整個(gè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)統(tǒng)一起來，確立“

31、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的一致性；同時(shí)促使每個(gè)責(zé)任中心為保證企業(yè)的經(jīng)營(yíng)總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)而協(xié)調(diào)地工作。在責(zé)任會(huì)計(jì)制度下，各個(gè)責(zé)任中心的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)是整個(gè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的具體體現(xiàn)。因此，在評(píng)價(jià)與考核各責(zé)任中心的經(jīng)營(yíng)成果時(shí)，必須注意它們的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)是否符合企業(yè)的總目標(biāo)。如有茅盾，應(yīng)進(jìn)行協(xié)商調(diào)整。一句話，必須兼顧局部與整體的經(jīng)濟(jì)利益。怎樣建立責(zé)任會(huì)計(jì)制度要將所有成本項(xiàng)目按成本習(xí)性分為變動(dòng)成本與固定成本兩大類，對(duì)于混合成本應(yīng)采取適當(dāng)方法進(jìn)行分；并為每個(gè)成本項(xiàng)目及其明細(xì)項(xiàng)目確定應(yīng)由誰(shuí)負(fù)責(zé)。要為每個(gè)責(zé)任中心制訂實(shí)績(jī)和成果的評(píng)價(jià)與考核的標(biāo)準(zhǔn)，制訂標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，一定要考慮到能調(diào)節(jié)器動(dòng)各個(gè)責(zé)任中心的工作積極性，使制度能同時(shí)兼顧國(guó)家、企業(yè)和個(gè)人的經(jīng)

32、濟(jì)利益。要以各個(gè)責(zé)任中心為對(duì)象（不是以產(chǎn)品為對(duì)象）來組織會(huì)計(jì)工作，包括有關(guān)會(huì)計(jì)信息的收集、整理、計(jì)算、記錄、分析和對(duì)比。要使各個(gè)責(zé)任中心能及時(shí)通過實(shí)際與預(yù)算的對(duì)比、分析，掌握責(zé)任預(yù)算的執(zhí)行情況，借以控制并調(diào)節(jié)他們的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)。要使各個(gè)責(zé)任中心的業(yè)績(jī)的報(bào)告（包括實(shí)績(jī)報(bào)告與成果報(bào)告）只應(yīng)包括他們能控制的因素；對(duì)于他們不能控制的因素則應(yīng)排除在外，以保證責(zé)、權(quán)、利的緊密結(jié)合。責(zé)任中心企業(yè)為了有效地進(jìn)行內(nèi)部控制，通常都采用統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，分級(jí)管理的原則。至于分級(jí)管理的具體形式，則因企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)的不同而各有所異。但不論怎樣，實(shí)行責(zé)任會(huì)計(jì)制度必須使每個(gè)責(zé)任層次對(duì)它們所進(jìn)行的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)要有十分明確的責(zé)任范圍。這種責(zé)任

33、范圍，也就是各個(gè)責(zé)任層次能夠嚴(yán)格進(jìn)行控制的活動(dòng)區(qū)域，就叫做“責(zé)任中心”劃分責(zé)任中心的目的就是為了充分調(diào)動(dòng)一切積極因素，使各該中心在其職責(zé)范圍內(nèi)，克盡職守，努力工作；然后按成績(jī)好壞進(jìn)行獎(jiǎng)懲，以免“在一個(gè)大鍋內(nèi)吃飯”，功過難分。責(zé)任中心按其控制區(qū)域和責(zé)任范圍的大小，一般可分為成本中心、利潤(rùn)中心和投資中心三類：成本中心成本中心是成本發(fā)生的區(qū)域，它只能控制成本，只對(duì)成本負(fù)責(zé)。通常成本中心是沒有收入的，因此它無(wú)需對(duì)收入、收益或投資負(fù)責(zé)。成本中心的范圍最廣，任何對(duì)成本負(fù)有責(zé)任的單位都是成本中心。例如企業(yè)里每一個(gè)分公司、分廠和、車間、部門都是成本中心。而它們又是由各該單位下面的若干工段、班組甚至個(gè)人的許多小的成本中心所組成，至于企業(yè)中不進(jìn)行生產(chǎn)而提供一定專業(yè)服務(wù)的單位，如會(huì)計(jì)部門、人事部門、法律部門、總務(wù)部門等等，則可稱為“費(fèi)用中心”，它們實(shí)質(zhì)上也屬于廣義的成本中心。小規(guī)模的成本中心（如個(gè)人、班組、工