崗位排序法操作步驟

1、1、 崗位分析。由有關人員組成評價小組（最好有企業(yè)領導干部、主管部門領導、勞動人事干部和職工代表參加），并做好相應的各項準備工作。同時對工作崗位情況進行全面調查，收集有關崗位方面的資料、數(shù)據(jù)，并寫出調查報告，其中要特別說明基本的工作要素：任務、責任、與其他工作崗位的聯(lián)系、工作條件、技能和能力要求等。2、 選擇標準工作崗位。評定人員對各崗位的資料、數(shù)據(jù)收集齊全后，通常要選擇若干個標準工作崗位作為參照系數(shù)。由于其他崗位的排列順序是以標準崗位作為參照對象，因此標準崗位的選擇是一項十分重要的工作。它必須滿足兩個條件：（1） 必需廣泛分布與現(xiàn)有的崗位結構中，同時其彼此之間的關系需要得到廣泛的認

2、同。（2） 必須能代表崗位所包括的職能特性和要求。標準崗位的數(shù)量沒有統(tǒng)一規(guī)定，但通常要選取總崗位個數(shù)的1015%作為標準崗位。在對工作崗位詳細調查之后，標準崗位的選取先由班組和車間等基層部門著手進行，然后再由評定小組根據(jù)以上兩個條件綜合后確定。評定小組在甄選標準工作崗位的同時，要建立起一個用以排列其他崗位的結構框架，其余的工作崗位在與一個或兩個標準工作崗位比較后，確定其相對的位置。3、 工作崗位排列。崗位排列法調查表圖冊在確定標準工作崗位之后，通過與標準工作崗位的比較，對其余的工作崗位進行綜合評估。對本企業(yè)同類崗位中的各崗位的重要性或者其要求的潛力、智力和技能條件是大于、小于或等于標準工作崗位

3、，從而做出評判。這種情況是基于工作基本相同，或在同一單位或部門，用非分析方法對工作崗位進行比較相對比較容易。而對于估計兩個不相仿或不相關的崗位，就比較困難，難以確定。因此，如何正確選擇標準工作崗位，對于崗位排列而言是一個關鍵。只有正確的選擇標準工作崗位，在對其他大多數(shù)的比較和測評就有了一個指導標準，從而使排列工作崗位不會特別困難。同時，評定人員依照標準工作崗位對工作崗位進行排列時，還必須對有關工作進行全面了解，如果評定人員不熟悉該工作，應征求工作執(zhí)行者及其同事和直接上級等有關人員的意見?？偠灾瑢ぷ鲘徫慌帕星闆r的綜合判斷是復雜的，尤其是很難說某個崗位實際上應該排在與其相鄰的崗位之前還是之后

4、。所以，在實際排列過程中，崗位不僅要與標準崗位相比，也要同已排列好的崗位相比，那么做出判斷就會容易些。事實上，許多崗位處于同等的地位，通過排列建立起來的崗位等級呈金字塔形。4、 崗位定級。按評定人員事先確定的評判標準，對各崗位的重要性做出評判，然后將每個崗位經過所有評定人員的評定結果匯總，得到序號和除以評定人數(shù)得到每一崗位的平均序數(shù)。最后，按平均序數(shù)的大小，由小到大評定出崗位的相對價值的次序。崗位排列法 - 不足之處崗位排列法向西數(shù)據(jù)表格調查圖冊1、由于大企業(yè)崗位分布呈金字塔形，需要定級的工作崗位數(shù)量多并且不相近，評定結果最終又必須依靠評定人員的判斷。因此難于找到對工作內容都相當熟悉

5、的評定人員。而且評定人員的組成和各自的條件、能力并不是一致的，這勢必會影響評定結果的準確程度。2、 由于這種方法完全是憑借評定人員的知識和經驗主觀的進行評價，缺乏嚴格的、科學的評判標準，使評價結果彈性大，容易受到其他因素的干擾。3、 由于工作崗位沒有進行因素比較，方法相對簡單、粗糙，它只適用生產單一、崗位較少的中小企業(yè)。為克服這些缺陷，改進排列法的最新辦法就是制定某些參考因素。對工作崗位進行排列時，先依據(jù)每一因素對工作進行排列，再根據(jù)因素排列的平均結果確定工作崗位排列的順序。雖然這種改進并沒有從根本上改變排列的特性，但依據(jù)它所建立起來的崗位等級更加精確。崗位排列法 - 應用業(yè)務代表崗位說明書圖

6、冊常用的崗位評估方法有崗位參照法，排列法、分類法、因素比較法和評分法等。其中分類法、排列法屬于定性評估，崗位參照法、評分法和因素比較法屬于定量評估。除此以外，還有兩個國際著名的崗位評估方法，即海氏（Haygroup）三要素評估法和美世（Mercer）國際職位評估法（IPE）等。下面僅對崗位參照法、崗位排列法、崗位分類法、因素比較法、海氏三要素評估法作一簡要介紹。1、崗位參照法崗位參照法，顧名思義就是用已有工資等級的崗位來對其它崗位進行評估。具體的步驟是：成立崗位評估小組；評估小組選出幾個具有代表性、并且容易評估的崗位，對這些崗位有其它辦法進行崗位評估；如果企業(yè)已經有評估過的崗位，則直接選出被員

7、工認同價值的崗位即可；選出的崗位定為標準崗位；評估小組根據(jù)標準崗位的工作職責和任職資格要求等信息，將類似的其它崗位歸類到這些標準崗位中來；將每一組中所有崗位的崗位價值設置為本組標準崗位價值；在每組中，根據(jù)每個崗位與標準崗位的工作差異，對這些崗位的崗位價值進行調整；最終確定所有崗位的崗位價值。2、崗位排列法崗位排列法是有關人員組成合格的專門機構，如崗位評定委員會；根據(jù)崗位調查資料或崗位說明書做出簡潔的、易于對比的崗位描述；確定評定標準，對各個崗位打分；評定結果匯總，計算平均得分，進而得出這個崗位的綜合相對次序。這種方法易出現(xiàn)主觀傾向，應通過培訓提高評價人員的價值判斷力，或可通過重復評價三次取平均

8、值來消除主觀誤差。3、崗位分類法分類法與崗位參照法有些相像，不同的是，它沒有進行參照的標準崗位。它是將企業(yè)的所有崗位根據(jù)工作內容、工作職責、任職資格等方面的不同要求，劃分不同的類別，一般可分為管理工作類事務工作類、技術工作類、及營銷工作類等。然后給每一類確定一個崗位價值的范圍，并且對同一類的崗位進行排列，從而確定每個崗位不同的崗位價值。4、因素比較法崗位進行工作評價的實例排列表格圖冊因素比較法不須關心具體崗位的崗位職責和任職資格，而是將所有的崗位的內容抽象若干個要素。根據(jù)每個崗位對這些要素的要求不同，而得出崗位價值。比較普遍的做法是將崗位內容抽象成下述五種因素：智力、技能、體力、責任及工作條件

9、。評估小組首先將各因素區(qū)分成多個不同的等級，然后再根據(jù)崗位的內容將不同因素和不同的等級對應起來，等級數(shù)值的總和就為該崗位的崗位價值。因素比較法的步驟為：成立崗位評估小組；確定崗位評估所需要的因素，即智力、技能、體力、責任和工作條件；選出若干具有廣泛代表性的標桿職位或關鍵崗位；將各種標桿崗位（職位）按照各因素對各崗位的要求和重要性進行依次排列，形成標桿崗位（職位）分級表；將各種標桿崗位（職位）的現(xiàn)行工資，按前面所確定的五項標準進行適當?shù)姆峙?，編制標桿崗位（職位）工資表和因素工資分配尺度表；將標桿崗位（職位）以外的各崗位（職位）逐項與建立起來的標桿崗位工資表和因素工資分配尺度表進行比較，一個要素一

10、個要素地進行判定，找到最類似的相應標桿職位，查出相應的工資，再將各項因素工資相加，便得到該崗位（職位）的工資。崗位價值評估為企業(yè)組織建立公平的薪酬體系奠定了基礎無疑日益受到企業(yè)的重視。常用的崗位評估方法有崗位參照法、分類法、排列法、評分法和因素比較法。其中分類法、排列法屬于定性評估，崗位參照法、評分法和因素比較法屬于定量評估。崗位參照法，顧名思義就是用已有工資等級的崗位來對其它崗位進行評估。分類法與崗位參照法有些相象，不同的是，它沒有進行參照的標準崗位。它是將企業(yè)的所有崗位根據(jù)工作內容、工作職責、任職資格的方面的不同要求，將分不同的類別，一般可分為管理工作類、事務工作類、技術工作類及營銷工作類

11、等。然后給每一類確定一個崗位價值的范圍，并且對同一類的崗位進行排列，從而確定每個崗位不同的崗位價值。排列法是通過對所有崗位根據(jù)工作內容、工作職責、任職資格等不同層次的要求進行排序的崗位評估方法。比較科學的崗位排列法是雙崗位對比排列法。評分法是指通過對每個崗位用計量的方式進行評判，最終得出崗位價值的方法。因素比較法不須關心具體崗位的崗位職責和任職資格，而是將所有的崗位的內容抽象若干個要素。根據(jù)每個崗位對這些要素的要求不同，而得出崗位價值。比較科學的做法是將崗位內容抽象成下述五種因素：智力、技能、體力|責任及工作條件。評估小組首先將各因素區(qū)分成多個不同的等級，然后在根據(jù)崗位的內容將不同因素的不同的

12、等級對應起來，等級數(shù)值的總合就為該崗位的崗位價值。1崗位排列法 - 方法（一）交替排序法交替排序法是先選出價值最高的崗位，然后選出價值最低的崗位，再選出價值次高的崗位、價值次低的崗位，如此繼續(xù)，直到選完為止，這樣就得到了所有崗位價值排序結果。以表3-1為例，說明交替排序法崗位評價過程。表3-1交替排序法崗位評價1.選擇崗位評價者：一般評價者要510人，本案例崗位評價者5人。2.確定需要評估的崗位：本案例需要評價崗位7個。3.通過工作分析，形成崗位說明書，作為崗位評價的資料依據(jù)。4.確定崗位排序因素：綜合考慮工作職責、工作權限、任職資格、工作條件及環(huán)境等因素。5.進行評價排序：以評價者2為例，先

13、選價值最高的，在總經理崗位上寫上序號“1”，再選價值最低的，在前臺崗位上寫上序號“7”，依次在市場經理、出納、項目助理、會計、市場專員等崗位處寫上“2”、“6”、“3”、“5”、“4”，這樣評價者2就完成了崗位評價。6.評價結果統(tǒng)計：將各位評價者評價結果進行統(tǒng)計，計算各崗位得到的平均分，依據(jù)平均分進行排序，得到最終評價結果。（二）配對比較法配對比較法是將所有崗位兩兩對比，經過統(tǒng)計計算后確定最終排序。以表3-2為例，說明配對比較法崗位評價過程。表3-2配對比較法崗位評價1.選擇崗位評價者：一般評價者要510人，本案例崗位評價者5人。2.確定需要評估的崗位：本案例需要評價崗位10個。3.設計評價對

14、比表格，表格形式如表所示。4.通過工作分析，形成工作說明書，作為崗位評價的依據(jù)。5.確定崗位排序因素：綜合考慮工作職責、工作權限、任職資格、工作條件及環(huán)境等因素。6.進行評價排序：以某評價者為例，崗位1和崗位2相比，崗位1價值沒有崗位2大，因此在崗位1所在“行”與崗位2所在“列”交叉位置上記“0”；再比如崗位5比崗位6價值大，那么在崗位5所在“行”與崗位6所在“列”交叉位置上記“1”。把所有崗位兩兩相比，價值大者在所在“行”位置記“1”，價值小者在所在“行”位置記“0”。7.統(tǒng)計計算：將每個崗位得分沿“行”方向匯總，得出總分，將總分進行排序，分高者價值大。由此得出相對崗位價值由高到低的次序為：

15、崗位7、崗位9、崗位5/崗位10、崗位2、崗位4、崗位3/崗位6/崗位8、崗位1.本例中表格數(shù)據(jù)只是一個專家的評價結果，在實際操作中，要對各專家的結果進行統(tǒng)計計算，一般取各專家對崗位評價的平均值做最終結果。需要說明的是，在配對比較過程中，一般情況下都要比出高低，如果實在比不出高低，就記“0.5”。另外，如果使用計算機軟件統(tǒng)計，每個專家只需對左下三角或右上三角打分即可，因為這兩個三角區(qū)域數(shù)字有關聯(lián)，與圖中斜線對稱位置的兩個數(shù)字和為1.在軟件統(tǒng)計時，只要將下三角轉置復制到上三角，并且乘以負1并加1即可.2 1、 崗位分析。 由有關人員組成評價小組（最好有企業(yè)領導干部、

16、主管部門領導、勞動人事干部和職工代表參加），并做好相應的各項準備工作。同時對工作崗位情況進行全面調查，收集有關崗位方面的資料、數(shù)據(jù)，并寫出調查報告，其中要特別說明基本的工作要素：任務、責任、與其他工作崗位的聯(lián)系、工作條件、技能和能力要求等。 2、 選擇標準工作崗位。 評定人員對各崗位的資料、數(shù)據(jù)收集齊全后，通常要選擇若干個標準工作崗位作為參照系數(shù)。由于其他崗位的排列順序是以標準崗位作為參照對象，因此標準崗位的選擇是一項十分重要的工作。它必須滿足兩個條件： （1） 必需廣泛分布與現(xiàn)有的崗位結構中，同時其彼此之間的關系需要得到廣泛的認同。 （2） 必須能代表

17、崗位所包括的職能特性和要求。 標準崗位的數(shù)量沒有統(tǒng)一規(guī)定，但通常要選取總崗位個數(shù)的1015%作為標準崗位。在對工作崗位詳細調查之后，標準崗位的選取先由班組和車間等基層部門著手進行，然后再由評定小組根據(jù)以上兩個條件綜合后確定。評定小組在甄選標準工作崗位的同時，要建立起一個用以排列其他崗位的結構框架，其余的工作崗位在與一個或兩個標準工作崗位比較后，確定其相對的位置。 3、 工作崗位排列。 在確定標準工作崗位之后，通過與標準工作崗位的比較，對其余的工作崗位進行綜合評估。對本企業(yè)同類崗位中的各崗位的重要性或者其要求的潛力、智力和技能條件是大于、小于或等于標準工作崗位，從而

18、做出評判。這種情況是基于工作基本相同，或在同一單位或部門，用非分析方法對工作崗位進行比較相對比較容易。而對于估計兩個不相仿或不相關的崗位，就比較困難，難以確定。因此，如何正確選擇標準工作崗位，對于崗位排列而言是一個關鍵。只有正確的選擇標準工作崗位，在對其他大多數(shù)的比較和測評就有了一個指導標準，從而使排列工作崗位不會特別困難。同時，評定人員依照標準工作崗位對工作崗位進行排列時，還必須對有關工作進行全面了解，如果評定人員不熟悉該工作，應征求工作執(zhí)行者及其同事和直接上級等有關人員的意見。總而言之，對工作崗位排列情況的綜合判斷是復雜的，尤其是很難說某個崗位實際上應該排在與其相鄰的崗位之前還是之后。所以，在實際排列過程中，崗位不僅要與標準崗位相比，也要同已排列好的崗位相比，那么做出判斷就會容易些。事實上，許多崗位處于同等的地位，通過排列建立起來的崗位等級呈金字塔形。 4、 崗位定級。 按評定人員事先確定的評判標準，對各崗位的重要性做出評判，然后將每個崗位經過所有評定人員的評定結果匯總，得到序號和除以評定人數(shù)得到每一崗位的平均序數(shù)。最后，按平均序數(shù)的大小，由小到大評定出崗位的相對價值的次序。3不足之處編輯1、由于大企業(yè)崗位分布呈金字塔形，需要定級的工作崗位數(shù)量多并且不相近，評定結果最終又必須依靠評定人員的判斷。因此難于找到對工作內容都相當熟悉的評定人員