論國有企業(yè)干部管理體制改革

1、論國有企業(yè)干部管理體制改革       一、干管理：國企改革急需突破的體制“瓶頸”     經(jīng)過多次改革調(diào)整，我國很多國企業(yè)基本上建立起了現(xiàn)代企業(yè)制度，走上了正軌，逐步適應了現(xiàn)代市經(jīng)濟體制，正顯示勃勃生機。但也無庸諱言，還有相當多的企業(yè)改革并不徹底，沒有觸及根本。很多國有企業(yè)雖然實行公司化改革，但大多是行政性翻牌公司，競爭力弱、效益低下。其實，企業(yè)作為一種成熟的組織結(jié)構(gòu)，最重要的就兩方面：資產(chǎn)和人。資產(chǎn)關(guān)系決定企業(yè)治理結(jié)構(gòu)和組織形式；人的關(guān)系決定企業(yè)運作方式，其它都是由這兩者派生出來的

2、。資產(chǎn)關(guān)系和人的關(guān)系又是緊密聯(lián)系的，是一個整體，單純強調(diào)某一方面勢必導致改革的不均衡，最終是形似而神不似。在某種意義上說，對人的改革比資產(chǎn)改革更難，更重要，因為無論是什么樣的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)、無論什么樣的制度，都是由一定的人來操縱、執(zhí)行和完成的，人的問題是最根本的問題。     然而，我們以往的企業(yè)改革更多地側(cè)重于資產(chǎn)關(guān)系改革，認為產(chǎn)權(quán)清晰了，公司制建立了就能解決出資人不到位以及政企不分等問題。然而事實并不如人們所想象的那樣，改革20多年來，政府和企業(yè)的關(guān)系一直在政府過度干預和企業(yè)內(nèi)部人控制之間擺動，其原因歸根到底是人的關(guān)系改革滯后于資產(chǎn)關(guān)系改革。本文認為，

3、國企改革最終要解決的是委托代理問題，因為國有企業(yè)除非全部私有化，否則逐級委托代理方式就不會改變。由于國有資本的出資人只是上一級代理人委托下的代理人，而不是真正意義上的所有者，因此國家對國有企業(yè)領導干部（或稱高管人員，下同）的選擇和管理就永遠存在。     解決企業(yè)人的關(guān)系問題，關(guān)鍵是解決企業(yè)領導者的選擇問題。我們過去將企業(yè)領導人一直是當作干部（官員）來對待管理的，雖然后來取消了企業(yè)干部的行政級別，但國企干部身份仍然未改變，國企領導人選拔中一些習慣性的作法依然存在，國企領導人的“官”念也還沒有從根本上得到改觀。由于管資產(chǎn)和管人、管事脫節(jié)，企業(yè)高管人員對出資

4、人的尊重程度大打折扣，企業(yè)經(jīng)營不善時出資人不必承擔用人不當?shù)呢熑巍楦淖冞@種脫節(jié)狀況，中央已經(jīng)建立起了國有資產(chǎn)管理委員會，實行管人管事和管資產(chǎn)相統(tǒng)一，在今后的改革中，地方政府也會逐步建立起地方國有資產(chǎn)管理委員會，國企高管人員的人事權(quán)相應地會轉(zhuǎn)移到國資委。但不管是哪個機構(gòu)來管理國企高管人員，現(xiàn)有的干部人事管理體制都必須進行改革，因為如果國有企業(yè)現(xiàn)行干部管理體制不作根本性調(diào)整，不跟上資產(chǎn)關(guān)系的調(diào)整步伐，則國有企業(yè)改革是不全面的，改革也難以獲得成功。更為重要的是，現(xiàn)有國資委比過去政府部門的權(quán)力更大了，如果還沿襲原有人事管理體制，就不僅僅象政府部門那樣是“婆婆”了，會成為“老板加婆婆”，使問題更為復雜

5、。     二、現(xiàn)有國企干部管理體制弊端     我國現(xiàn)有國企干部管理基本上仍然是計劃經(jīng)濟模式下的管理體制，以行政任命為主，與市場經(jīng)濟所要求的企業(yè)干部管理極不協(xié)調(diào)，歸結(jié)起來主要有這樣一些弊端：     1、管理層次不清     按照現(xiàn)代公司制，股東是出資人，應由股東來行使出資人權(quán)力。在股東較為分散的情況下，按股份比例推薦董事，形成董事會，董事會代表股東，以維護股東利益為落腳點，行使決策權(quán)，對股東負責；由董事會聘任經(jīng)理人員進行日常經(jīng)營，經(jīng)

6、理層對董事會負責（不是對董事長個人），這樣的層次是清楚的，是現(xiàn)代企業(yè)制度所要求的。但是在實際中，國家不僅僅是任命董事和董事長，連經(jīng)理層也一起任命管理，而且更注重經(jīng)理層的選拔和任命，經(jīng)理層的實際權(quán)力遠遠大于董事會，董事沒有實際意義，就只好來個董事兼副經(jīng)理，有時甚至是把那些不便安排的干部作為董事。對有的大型國有公司，仍然延襲傳統(tǒng)行政人事下管一級的方式，連其人力資源部的部長都由上級黨組織來考察任命。這種管理層次上的混亂，造成董事會成了擺設，實際上是剝奪了董事的權(quán)利，造成出資人不到位和內(nèi)部人控制，違背了建立現(xiàn)代企業(yè)制度的初衷。     2、管理職位不明 

7、0;   目前國有公司干部職位（領導干部）設置較多，有董事會、經(jīng)理層、監(jiān)事會、黨委、工會主席、“總師”（如工程師、總經(jīng)濟師、會計師、總規(guī)劃師）等，這樣一算下來，即使董事會、經(jīng)理層和黨委高度重合，一個企業(yè)班子也往往達到上十人，一個省、地區(qū)或市，這樣的國有企業(yè)班子常常幾十上百個，干部管理部門根本沒有足夠的時間和精力來深入了解公司實際情況，進行有效管理。管理部門對由自己考察任命的干部，一般情況下也只是到要調(diào)整時才去考察一次，勿勿忙忙選拔或交流，很難了解所選干部的真實情況。有的公司，上級組織部門一年到頭可能還去不了一回，又怎談對企業(yè)干部的了解和日常動態(tài)管理，又怎能保證所選

8、干部是否稱職。其實作為大股東的出資人，其管理對象應該只是出資人代表-董事會成員（當然公司黨委另行別論）。經(jīng)理層本該交由董事會聘任管理，工會主席也應由公司工會選舉產(chǎn)生，所謂“總師”也宜根據(jù)公司實際情況，由公司自行決定聘用與否，是不是要作為一個領導職位由上級組織部門來管理值得研究，而現(xiàn)在卻成了安排領導干部的一個職位。而作為大股東應該注重的監(jiān)事會卻并未全部納入管理范圍，一般情況下只有監(jiān)事會主席才算為領導職位，而對于監(jiān)事的要求卻并不嚴格。獨立董事（或外部董事）本來是為照顧小股東利益所作出的制度安排，在國外基本上都社會名流，如專家學者、離任總裁、商界法律界成功人士等擔任。但在我國幾乎清一色地由政府要害部

9、門的在職領導兼任，并且由組織部門任命。且不論他們本職工作相當繁忙，有無時間來參與企業(yè)決策值得懷疑，關(guān)鍵是這些人本身就與企業(yè)的發(fā)展有著千絲萬縷的關(guān)系，很難保證其客觀公正性。還有更可笑的是，有的職工持股會選出的職工董事，也必須由組織部門考核任命，如果達不到一定的“級別”，則不能任職。     3、管理環(huán)節(jié)不全     且不說將國有企業(yè)高管人員當作“干部”管理合不合理，單純從管理的角度來看，也是不全面的，或者說管理的力度是不均衡的，該管的沒管或沒管好，不該管的往往又下了過多工夫。一是管理方式單一，過分注重直接管理，對企業(yè)

10、高管人員以委派（任）代替委托。委派與委托雖只一字之差，但卻內(nèi)涵迥異。委派是一種行政手段，而委托則更多地體現(xiàn)出一種經(jīng)濟關(guān)系。既然國有資產(chǎn)是多級委托管理，就應體現(xiàn)出委托的經(jīng)濟含義，應通過市場競爭機制來選擇經(jīng)營者，通過經(jīng)濟關(guān)系明確彼此的權(quán)利義務關(guān)系。長期以來，我們總是習慣于把堅持黨管干部原則與其實現(xiàn)途徑等同起來，無論什么干部，都采取同一個模式管理，并都要拿在黨組織手里親自管，“管住”干部的同時也“管死”了干部。這種直管方式嚴格地限制了國企高管人員的合理流動，國企高管人員如果要跳槽到任何一個民營企業(yè)擔任相應職務，只要這個企業(yè)接收一般還是可以實現(xiàn)雙向選擇，而這個人如果想到其他國有企業(yè)任職就很難做到；同樣，一個優(yōu)秀的民營企業(yè)家如果想到國企做高管人員則是很難的。也就是說，國企高管人員只有自主流動（實際上是流失）到民營企業(yè)，除此之外沒有任何自主流動的可能。二是干部績效管理不到位，有效激勵不足。我國對現(xiàn)有國企高管人員的管理往往局限于考察和任命，而對干部的前期發(fā)現(xiàn)和后期監(jiān)督激勵缺乏應有的重視?，F(xiàn)在雖然也有相當多的公司對高管人員實行了年薪制股票期權(quán)激勵，但這些與他們的績效掛鉤并不緊密，企業(yè)業(yè)績上來了，獎金自然少不了，企業(yè)虧損了，年薪也照拿，有些企業(yè)干部在此企業(yè)沒干好，易地再為官的現(xiàn)象也不少見。三是約束機制沒有引