流程再造對于企業(yè)的意義

1、流程再造對于企業(yè)的意義一、案例正文廣東省電力設計研究院（以下簡稱廣東院） 1958 年成立，隸屬于中國南方電網(wǎng)廣東電 網(wǎng)公司， 是高新技術企業(yè)， 是高技術人才、 高科技含量和高附加值的典型“三高”現(xiàn)代服務 型企業(yè)、具有國家綜合甲級資質的大型設計企業(yè)，連續(xù)六屆入選中國工程設計企業(yè) 60 強， 居全國電力設計行業(yè)第 2 位。廣東院立足于電力， 可在建筑、 核工業(yè)、 煤炭、化工石化醫(yī)藥、 石油天然氣、電子通信廣電、鐵道、公路、市政、水利、海洋等 21 個行業(yè)承擔工程咨詢、 勘察設計、 總承包以及項目管理和相關的技術服務。 目前已成為南方電網(wǎng)公司、 廣東電網(wǎng)公 司和國內(nèi)各大發(fā)電公司的主要技術服務和技術

2、依托單位， 也是國內(nèi)少數(shù)設立了博士后科研工 作站的電力設計院之一。廣東院運用先進管理理念，優(yōu)化管理架構，規(guī)范業(yè)務流程，實施分級授權管理，實現(xiàn)了 企業(yè)的高效運作。 廣東院在國內(nèi)電力設計行業(yè)首家通過質量管理、 環(huán)境管理和職業(yè)健康安全 管理體系認證， 在業(yè)內(nèi)率先推行國際先進項目管理理念和模式， 形成了具有自身特色的企業(yè) 標準化體系和現(xiàn)代項目管理體系。 廣東院始終關注客戶的企業(yè)文化和差異化的項目目標， 在 新技術應用、 造價控制、 工期控制、 環(huán)境保護、 節(jié)能減排等方面為客戶提供多層次、 全方位、 個性化的服務， 堅持工地代表現(xiàn)場服務制度， 推行廉潔服務， 創(chuàng)建“精益設計、精品工程” 的企業(yè)品牌。在市

3、場競爭日益加劇的今天， 如何提高設計的科技含量、 提高設計的成品質量、 提高設 計的工作效率， 已經(jīng)成為設計類企業(yè)時時思考的問題。 而在越來越復雜的競爭環(huán)境中， 單純 依靠手工管理已經(jīng)不能滿足企業(yè)發(fā)展的需要， 再加上電力工程項目的管理， 是一個復雜、 艱 巨的系統(tǒng)工程，涉及進度、質量、投資、合同、人員、風險、圖紙文檔等多方面的工作，眾 多的參與部門和單位如設計、 監(jiān)理、施工、設備、物資、運營等， 使溝通和協(xié)調的工作困難， 大量的信息需要有效的管理。 尤其國內(nèi)普遍的“三邊”工程， 加大了工程管理的難度。 再加 上電力工程基建項目具有投資大、周期長、技術難、接口多、管理協(xié)調十分復雜等特點，如 何從

4、海量的、 結構化與非結構化信息中迅速精確地獲取本企業(yè)所需的信息和知識？如何針對 不同的企業(yè)內(nèi)部員工和外部客戶的需求定制相應的信息和知識產(chǎn)品？如何搭建一個開放、 互 動、協(xié)同的信息平臺， 簡化企業(yè)組織結構？如何對項目的進度及費用進行有效的控制？如何 利用現(xiàn)有的信息和知識為企業(yè)決策者提供決策依據(jù)？如何解決信息孤島問題？如何對設計 的流程進行有效、 科學的管理？傳統(tǒng)的項目管理方法， 已經(jīng)顯得越來越吃力， 急需尋找新的 方法和工具。為了加強企業(yè)管理， 更好為客戶服務， 廣東院在原有的基礎上進行企業(yè)流程再造， 流程 再造的目的， 在于推動制度和理念由概念層面和理論層面貫徹到執(zhí)行層層面， 站在客戶的角 度

5、，重新審視企業(yè)的內(nèi)部流程。 流程再造既包括具體流程的改造， 也包括觀念的轉變。 通過 設定明確的流程再造目標，持續(xù)高效地開展工作以及績效、 IT 系統(tǒng)的有力支撐，企業(yè)能夠 成功地通過流程再造取得可觀的業(yè)績提升。因此廣東院自主研發(fā)了“經(jīng)營項目管理系統(tǒng)”。 目前此系統(tǒng)各模塊均已全面投入正式使用， 院內(nèi)所有的項目均已依靠該系統(tǒng)運行， 實現(xiàn)了全 過程的、 精細化的設計項目管理。 經(jīng)營項目管理系統(tǒng)包括經(jīng)營管理系統(tǒng)和項目管理系統(tǒng)兩個 子系統(tǒng)。經(jīng)營管理系統(tǒng)包括以下模塊：經(jīng)營項目管理、合同管理、客戶管理、資質管理、經(jīng) 營部產(chǎn)值管理。項目管理系統(tǒng)包括以下模塊：工程策劃、成品管理、工時管理、產(chǎn)值管理、 技術及質量

6、信息反饋管理、印制出版管理及項目有關的各類查詢統(tǒng)計。經(jīng)營項目管理系統(tǒng)流程全圖如下 :經(jīng)營管理子系統(tǒng)經(jīng) 營 項 目 管 理合同 管 理客 戶 管 理資 質 管 理經(jīng) 營 部 產(chǎn) 值 管 理經(jīng)營項目管理系統(tǒng)項目管理子系統(tǒng)工程尺S策劃成 品 管 理工時管理產(chǎn)值管理二、討論題1、成功流程再造后取得了那些方面成效？2、廣東院流程再造成功的主要保障因素？3、廣東院流程再造還需改進的不足之處以及如何改進？三、分 析（一）通過幾年的實踐，廣東院的流程再造取得了以下效果（1）促使企業(yè)觀念重建企業(yè)信息化的建設化解了長期以來的組織結構和時空界限，使人的潛能得到大大擴展。個人價值的實現(xiàn)和滿足不再以職位高低為標準， 而

7、在于其工作成績一一創(chuàng)造力的發(fā)揮， 從而 使對人的關注、承認和支持成為企業(yè)文化變革的核心所在，促使了人本文化的建立；IT還提供了大量的溝通手段， 使組織內(nèi)成員在各種時間和地點進行同步交流成為可能，并促使個人素質的提高，為組織成員在平等、民主的氛圍中交流奠定了基礎。（2）流程再造促使企業(yè)信息化重新定向，從而獲得顯著的經(jīng)濟效益與社會效益在企業(yè)信息化中，常見的問題是往往只是對傳統(tǒng)工業(yè)流程的自動化和傳統(tǒng)組織結構下的 管理電子化，這樣的信息化建設只能提高業(yè)務過程的效率，而不能最終提高企業(yè)的效益和競爭力。企業(yè)再造提出了一條嶄新的思路，即使企業(yè)信息化的目標定位為面向顧客、面向不斷變化的作業(yè)流程。由于企業(yè)再造的

8、實施，對企業(yè)信息化提出了更高、更迫切的要求，這就使企業(yè)信息化更加受到領導層的重視，從而更好地發(fā)揮企業(yè)信息化的作用。隨著企業(yè)再造的深入，要求企業(yè)信息系統(tǒng)不斷提高其集成化、智能化、多媒體化和網(wǎng)絡化的程度，促使企業(yè)信 息化不斷登上新高。（3）成功使部門、崗位職能調整與社會化部門、崗位都是流程的執(zhí)行單位。在流程再造的基礎上，必然要涉及部門、崗位及其職能的重新調整和設計。在傳統(tǒng)體制中，各職能管理機構重疊、中間層次多，不利于企業(yè)整體的協(xié)調和統(tǒng)一。通過組織創(chuàng)新，利用現(xiàn)代信息技術完全可以取代這些業(yè)務而將中間層取消， 使每一項職能從頭至尾只有一個職能機構管理，從而做到機構不重疊，業(yè)務不重復。橫向組織方面適當簡化

9、專業(yè)分工，實行結構綜合化。凡是能由一個部門或一個人管理的業(yè)務，就不設多個部門或多個人去管理，在管理方式上實現(xiàn)對流程的全過程管理，克服傳統(tǒng)管理中存在的機構設置分工過細及業(yè)務分段管理的情況。在流程再造之后，明確了各部門在價值創(chuàng)造的地位和作用， 樹立了以“顧客”為中心的指導思想， 部門的職能將更主要的是提供服務。 由 于社會化大生產(chǎn)和市場經(jīng)濟的發(fā)展， 社會化專業(yè)協(xié)作已成為現(xiàn)代工業(yè)社會生產(chǎn)組織的基本形 式。在工業(yè)發(fā)達國家， 社會化專業(yè)協(xié)作已達到了相當高的水平， 成為企業(yè)合理利用社會資源、 優(yōu)化企業(yè)組織結構的重要標志， 給社會和企業(yè)帶來了巨大的經(jīng)濟效益。 在組織創(chuàng)新的過程中， 國內(nèi)的企業(yè)也充分認識到社會

10、化協(xié)作的重要性， 將部門職能社會化。 這樣， 企業(yè)集中精力于 核心流程，社會化以后的部門能夠提供更為優(yōu)質的服務，這樣也有利于整體流程的運作。（二）廣東院流程再造成功的主要保障因素有以下兩點（1）流程再造的保障機制是流程再造與推廣中涉及到公司各個相關部門和層級，覆蓋 面廣，因此，高層領導的大力支持，各部門、各層級的通力配合至關重要。本著“專業(yè)負責、 統(tǒng)籌協(xié)調”的推進原則， 在各個層面設立相應的流程再造領導、 和工 作小組， 由“一把手”掛帥， 抽調業(yè)務骨干組成工作小組， 以有效保障流程再造在各個層面 的推進力度、 專業(yè)知識和協(xié)調能力。 領導小組負責流程再造工作的總體策劃和指導、 審定流 程再造工

11、作方案以及對重大事項和問題進行協(xié)調；工作小組負責制定方案、提煉流程模版、 牽頭推動、 負責各層級的流程再造工作， 以及定期向領導小組匯報項目進展。同時，流程再 造應引入一整套系統(tǒng)的項目管理方法和工具， 例如項目組織設置、 匯報機制、 溝通協(xié)調機制、 相應的輔助模板等，以保障項目的科學管理和實施進度。在基層層面和領導層面召開例會， 定期匯報項目進展、 碰到的問題、 并提出建議舉措。 實現(xiàn)從現(xiàn)在的資源調配分散向未來追求 精益運營的轉變。（2）其次，人員能力的持續(xù)提升和理念轉變是成功流程再造的關鍵保障。 應通過推廣培養(yǎng)骨干，通過骨干推進流程再造項目；通過傳、 幫、帶的方式傳授流程再 造的理念、成功經(jīng)

12、驗，使得再造的流程真正深入實際工作和管理。同時，從高層管理人員、 中層干部、 骨干到基層員工分梯次結合各自的內(nèi)容廣度和度進行培訓和宣貫， 使得推廣單位 真正理解、 接受流程再造，發(fā)揮主觀能動性。 廣東院應勇于進行變革， 通過啟動全方位的流 程再造，在組織、流程、績效管理、信息系統(tǒng)水平等方面全面優(yōu)化與再造，轉變?nèi)藛T觀念， 提升經(jīng)營與管理水平，最終實現(xiàn)企業(yè)的社會與經(jīng)濟價值。（三）廣東院流程再造后在實踐當中也發(fā)現(xiàn)了一些不足之處仍需要改進：（1）職能定位不是十分明確 在著手開展流程再造工作之前， 需要對企業(yè)的現(xiàn)狀與目前存在的問題有一個全面清晰深 入的認識， 有的放矢，持續(xù)優(yōu)化完善企業(yè)目前仍然較為薄弱，

13、 有待改進提升。真正實現(xiàn)承擔 “經(jīng)營管理中心”的職責。（二）業(yè)務流程管理：跨條線協(xié)調運作不夠順暢，部門壁壘較嚴重。 部分流程走向不規(guī)范、不明確，有一定隨意性；部分流程有待精簡規(guī)范，流程較多，效 率有待提升。 在生產(chǎn)敲門與管理部門的流程接口仍需進一步理順和優(yōu)化； 部分業(yè)務流程仍需 進一步細化，操作性有待提高?？冃Э己藱C制與信息系統(tǒng)建設：一方面，內(nèi)部客戶理念（ 規(guī)劃為工程服務、工程為生產(chǎn)服務、生產(chǎn)為企業(yè)服務、企業(yè)為客戶服務 ） 尚未在考核指標上完 全反映， 部分條線指標仍需進一步分解落實到基層崗位， 部分指標問責制尚未完全建立； 另 一方面，信息系統(tǒng)建設普遍存在滯后的情況， 在對業(yè)務功能的覆蓋，對

14、管理決策的支持，系 統(tǒng)間的集成，以及數(shù)據(jù)的標準和同一管理方面需要加強與完善。為了保證再造后的流程更符合廣東院的經(jīng)營管理模式， 廣東院應遵循以下原則和工作方 法：（一） 流程再造的成功需要始終圍繞戰(zhàn)略導向， 以拉動全方位的管理提升為宗旨并需緊 密圍繞五方面的重要原則。一是戰(zhàn)略導向。 重點突出。 只有企業(yè)戰(zhàn)略目標的落地， 才是衡量流程再造成效的最終標 準。在流程再造的具體開展過程中。需要始終同繞與生產(chǎn)經(jīng)營緊密相關的核心業(yè)務。 二是定位先行。 整體貫通。即流程再造需明確組織定位、 界定管控模式和管理界面；并 要貫穿總部與基層，打通部門條線壁壘。三是客戶為本。 優(yōu)化流程。 要實現(xiàn)“以客戶為中心， 滿足

15、客戶需求”的企業(yè)經(jīng)營核心價 值。四是全面支撐。 確保落地。 即流程需要有效的績效指標來進行管控； 流程需要信息系統(tǒng) 來實現(xiàn)固化執(zhí)行；流程需要管理制度和標準來做好保障。五是能力建設。 持續(xù)發(fā)展。 即流程再造是持續(xù)的整體能力與效率提升， 并通過轉變員工 理念，促成員工自發(fā)地對流程持續(xù)優(yōu)化再造。（二）流程再造的工作方法和步驟 成功的流程再造不僅僅是針對流程本身的優(yōu)化與再造， 而是以戰(zhàn)略規(guī)劃和明確的目標設 定為先導，在明晰的組織定位與職能基礎上，圍繞著流程、和相關的配套體系如績效管理、 信息系統(tǒng)、相關制度與規(guī)范進行優(yōu)化與再造，并通過持續(xù)的文化宣貫與培訓轉變?nèi)藛T理念， 達到真正提升企業(yè)經(jīng)營與管理水平的目的。第一階段： “戰(zhàn)略規(guī)劃”階段。 制定公司整體的戰(zhàn)略規(guī)劃， 明晰關鍵目標以及需要變革 的領域，例如在安全生產(chǎn)、客戶服務、經(jīng)營績效方面要實現(xiàn)的目標。在整體戰(zhàn)略目標的指引 下，分別確立在組織、業(yè)務流程、管理流程、信息系統(tǒng)等各個領域的目標，以此作為診斷、 優(yōu)化與設計的基礎。第二階段： “現(xiàn)狀診斷”階段。 了解各個領域的現(xiàn)狀并進行診斷。 在組織方面，確定組 織的主要設計原則， 并據(jù)此分析各個層級、各個部門之間的定位、 職能分工是否合理； 描繪 現(xiàn)有的業(yè)務和管理流程， 發(fā)現(xiàn)問題所在， 并提出初步的調整方