獎金制度說課講解

1、績效工資與績效獎金的區(qū)別第一，目的不同?？冃ЧべY的目的在于約束，獎金的目的在于激勵?？冃ЧべY的實質(zhì)是“崗位價值押金”，將員工對應(yīng)的基本工資分拆 成兩部分， 一部分作為固定工資發(fā)放， 另一部分作為績效工資根 據(jù)員工個人績效表現(xiàn)調(diào)整發(fā)放。獎金的實質(zhì)是“企業(yè)業(yè)績分紅”，即從企業(yè)業(yè)績目標(biāo)的超出部分 中，拿出一定數(shù)額的業(yè)績獎金，有差別地分配給企業(yè)員工。第二， 權(quán)重比例不同?？冃ЧべY的權(quán)重一般占 “基本工資”的 20% 到幾倍不等。而獎金 一般無權(quán)重比例限制，上不封頂，一般視企業(yè)業(yè)績或效益而定。第 三，要項構(gòu)成不同?？冃ЧべY是常規(guī)項目， 獎金是非常規(guī)項目。 績效工資根據(jù)部門及 崗位表現(xiàn)發(fā)放，有一定的范圍區(qū)

2、間，不是有沒有的問題，是多與 少的問題；而獎金是企業(yè)的一種額外付酬方式， 視企業(yè)效益而定，達不到預(yù)定的績效目標(biāo)或企業(yè)總體經(jīng)濟效益不理想的狀況下， 可以 不發(fā)。第四， 掛鉤側(cè)重不同?？冃ЧべY更多與個人績效表現(xiàn)關(guān)聯(lián)， 直接受個人績效表現(xiàn)波動的影 響；而獎金意在牽引員工關(guān)注企業(yè)的整體業(yè)績表現(xiàn)， 主要受企業(yè)整 體業(yè)績表現(xiàn)的影響。如何分配績效工資， 基于績效工資設(shè)年終獎一、如何分配員工的績效工資 效益工資的來源主要是在考核上繳款或?qū)崿F(xiàn)利潤中按比例提取 分配。效益工資的比例分成要盡量考慮職工占大頭， 企業(yè)占小頭，以充分調(diào)動職工為企業(yè)爭創(chuàng)效益的積極性。（一）基數(shù)確定分配。實行責(zé)任成本控制單位效益工資分配，可

3、按基數(shù)確定分配方案。一般按特殊效益、 責(zé)任中心、 非責(zé)任中心三個層次分別確定基 數(shù)進行分配。（二）系數(shù)確定分配。 未實行責(zé)任成本或無法實行責(zé)任成本控制單位效益工資分配， 可按系數(shù)確定分配。主要根據(jù)所任職務(wù)，水平，責(zé)任大小，崗位難易程度，一線與二、三線的區(qū)別，腦力勞動與體力勞動，室內(nèi)與室外確定分配系數(shù)。 分配前通過群眾評議確定分配方案， 可按主要領(lǐng)導(dǎo)、副職、中層管理人員、工程技術(shù)人員、一般管理人員和其他人 員確定不同系數(shù)進行分配。（三）系數(shù)分配具體操作方法。1、確定一個科學(xué)合理的工資收入結(jié)構(gòu)。 公司結(jié)合商業(yè)服務(wù)行業(yè)的特點對傳統(tǒng)的等級工資制度從總體上 進行了全新的設(shè)計。2、基本工資制度實行“崗技工

4、資制”。 崗位技能工資制只有實行動態(tài)管理， 才能充分發(fā)揮其杠桿作用和 激勵作用。主要內(nèi)容：（ 1 ）崗位工資和勞動人事制度相配套。（ 2 ）技能工資根據(jù)員工業(yè)務(wù)能力，技能高低，參考本人原等級 工資而設(shè)立，主要反映員工積累勞動的貢獻。（ 3 ）堅持崗技工資重點向一線崗位傾斜，向腦力勞動崗位和技 術(shù)復(fù)雜崗位、苦臟累險崗位傾斜，以鼓勵員工學(xué)文化、學(xué)業(yè)務(wù)、 學(xué)技術(shù)，鼓勵員工向一線崗位、向艱苦繁重崗位流動，穩(wěn)定一線 崗位的職工隊伍，確保企業(yè)經(jīng)營業(yè)務(wù)活動正常運轉(zhuǎn)。（三）工資總量靠效益，個人收入靠貢獻。（四）營業(yè)員技術(shù)等級津貼的考核發(fā)放。（五）做好內(nèi)部分配的基礎(chǔ)管理工作。在效益工資分配管理中，以經(jīng)濟效益定分

5、配，管理、服務(wù)質(zhì)量定 獎懲，按月體現(xiàn)。（六）正確處理企業(yè)內(nèi)部各類員工工資關(guān)系。（ 1 ）全面體現(xiàn)員工由于崗位不同、技能不同、責(zé)任不同、勞動實 績不同所形成差別。 合理拉開分配差距， 工資水平拉開合理檔 次。（ 2 ）實行向一線傾斜的分配政策。二、如何基于績效工資設(shè)年終獎（一）企業(yè)以制度的形式明確規(guī)定年終獎的支付條件及支付依據(jù)，即 回答在什么樣的情況下， 企業(yè)用什么向員工發(fā)放年終獎。 常見的是 以企業(yè)利潤或者超額利潤 （指年末利潤超過年初計劃利潤的值）的 一定比例用于發(fā)放年終獎。（二）企業(yè)在年初根據(jù)宏觀經(jīng)濟環(huán)境及企業(yè)經(jīng)營預(yù)期， 確定本年度 年終獎所占的比例， 即回答將企業(yè)利潤總額或者是超額利潤的

6、多少 用于發(fā)放年終獎。（三）年末計算企業(yè)發(fā)放的年終獎總額及各員工獲得的年終獎 數(shù)額。企業(yè)年終獎總額=企業(yè)總利潤（超額利潤）X年初確定的比例。員工A年終獎數(shù)額= （企業(yè)年終獎總額x員工 A年度績效工資總和）年度企業(yè)支付的績效工資總和。其中，員工年度績效工資總和是指該員工在目標(biāo)年度 12 個月度內(nèi)所獲得的績效工資的總和。企業(yè)如何進行績效考核一、企業(yè)如何進行績效考核溝通存在于績效考核的整個過程中， 合理的績效管理要通過溝通 發(fā)現(xiàn)存在的問題及改進的辦法， 提高員工對績效溝通的認(rèn)識， 并理解績效管理的目的和重要性。1、制定計劃階段首先，必須提前準(zhǔn)備好相應(yīng)的資料，包括考核體系、考核方案的整 體介紹；企業(yè)本

7、年度的經(jīng)營目標(biāo)、戰(zhàn)略規(guī)劃；從上至下分解的目 標(biāo)；員工個人的職責(zé)描述及上一個績效期間的績效評估結(jié)果等。員 工對組織的信息了解得越多， 就越能在自己的工作中保持正確的 方向。其次，保持雙向的溝通，讓員工考慮個人的目標(biāo)和計劃，不要一 味下達指標(biāo)，而要多聽員工的想法和建議， 時刻保持良好的心態(tài)。這樣使管理者和員工在績效考核時有一個雙方認(rèn)可的客觀依據(jù)，減少分歧。 就員工的目標(biāo)及應(yīng)采取的行動計劃達成一致， 對有爭議 的部分進行協(xié)商，若無法達成一致意見，則可以適當(dāng)緩一緩，避免發(fā) 生爭執(zhí)。2、考核實施階段確定并公布計劃階段溝通的結(jié)果， 講解考核指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)、 考核結(jié) 果的應(yīng)用范圍， 最好通過一對一面談的形式，

8、保證與員工進行充 分的交流。在考核過程中，要保持與員工進行持續(xù)有效的溝通， 并且及時給予員工肯定和提醒，使溝通起到監(jiān)督和督促的作用。3、考核反饋階段 選擇適宜的時間。提前通知員工，讓員工有一定的準(zhǔn)備時間。最 好安排在績效考核后一周左右，如果太遲了，則失去了時效性， 如果太早了， 則缺乏充分的準(zhǔn)備。 把考核的結(jié)果向員工面對面反 饋。在宣布結(jié)果前，以開場白調(diào)節(jié)溝通氣氛，不要讓員工過于緊 張，可以就考核周期內(nèi)的績效表現(xiàn)進行回顧， 讓員工對結(jié)果有心理準(zhǔn)備。正面反饋。通常來說，正面反饋指員工考核成績優(yōu)秀、 表現(xiàn)良好。 這種情況下溝通可以通過贊揚開場， 對員工的貢獻表示肯定， 鼓勵 員工再接再厲。 但要注

9、意贊揚要適可而止， 不要讓員工過于驕傲， 或者對所獲得的獎勵產(chǎn)生過高的期待， 因為一旦所獲得的與期望差 太多，反而會引起不滿或在下個考核周期表現(xiàn)消極。負面反饋。當(dāng)員工考核成績不佳，表現(xiàn)不盡如人意的時候，溝通時 不要用指責(zé)或者批評的語氣， 而要主體圍繞尋找原因以及怎樣提 升績效、 改進不足來展開。 對于員工表現(xiàn)好的方面也要適當(dāng)表示 肯定，不要全盤否定。設(shè)置下一考核目標(biāo)。在溝通的最后，要通過雙方協(xié)商，共同制定下一步目標(biāo)和計劃，進入下一個考核周期循環(huán)。二、企業(yè)實行績 效工資應(yīng)注意什么1、績效工資可能對雇員產(chǎn)生負面影響。有時候，績效工資的使 用會影響“暫時性”劣績員工的情緒，甚至?xí)⑵涮蕴?，而這種淘

10、汰會引發(fā)企業(yè)管理成本的大幅上揚。2、績效工資的效果受外界諸多因素制約。如某年的夏天極其涼爽，必然會影響冷飲的銷售，這種因素是難以事先預(yù)料的。這種情況下，被考核者會產(chǎn)生“企業(yè)不近人情”的感覺。3、績效工資的評判標(biāo)準(zhǔn)必須得到勞資雙方的認(rèn)可。要得到雙方的共同認(rèn)可，并非輕而易舉。假如未被員工認(rèn)可，績效工資就不能起到獎優(yōu)罰劣的作用。4、員工對績效工資具體方案的真正滿意度。事實上，目前真正 達到“重賞勇夫”的具體方案實在太少。許多時候，員工對績效工 資的目標(biāo)可能存有不同見解，這會影響到員工的潛力發(fā)揮。5、社會及競爭對手的影響。當(dāng)一家企業(yè)辛辛苦苦構(gòu)筑起企業(yè)內(nèi)部 績效工資時，很可能一夜間就被競爭對手的“反擊競

11、爭策略”所擊 垮，比如在對手更優(yōu)厚的條件前， 企業(yè)為留住員工只能作出讓 步。 因此，有關(guān)專家提出，完善績效工資必須做到以下幾點： （ 1 ）必須有精確測量業(yè)績的方法和手段；（ 2 ）至少從理論上能證明所采取的績效工資方案將對員工產(chǎn)生 舉足輕重的影響；（ 3 ）必須清晰地表述績效工資與工資間的函數(shù)關(guān)系；（ 4 ）對績優(yōu)員工能提供改善和提升的機會?？傊?，績效工資在使用過程中必須慎之又慎。換句話，只有解決 了上述困惑之后，企業(yè)才能使用績效工資。否則，對企業(yè)而言， 可能是搬起石頭砸自己的腳?？冃И劇⒖己酥芷诘拇_定：統(tǒng)一按時間周期來考核？（月度考核、季度考核、半年度、年度考核）、是根據(jù)崗位層 級來綜合考

12、核方式？（基層員工按照月度考核、中層按季度考核，高層按半年或者年度考核）、還是按照 項目考核？（通常來講，項目考核關(guān)聯(lián)的是項目獎金，而不是績效獎金）； 績效獎金的來源：是工資中劃出一部分來發(fā)放，還是額外增加一部分？這個要看企業(yè)的工資制度能力了，一般取決于財務(wù)報表中凈利潤和預(yù)期利潤估算，一般績效獎金和各類獎金不超過凈利潤的20% 為宜；年終獎的來源：年終獎一般都是另外取出一部分企業(yè)利潤來發(fā)放的，當(dāng)然也有企業(yè)，年終獎是在員工工資 中扣留一部分，年末的時候根據(jù)考評成績來衡量發(fā)放額度；當(dāng)然還有一部分獎金是走現(xiàn)金形式的，比如總裁特別獎金和總經(jīng)理特別獎金之類的，這種是不走帳的，都 是總裁或者總經(jīng)理為了團隊

13、建設(shè)而單獨對突出貢獻的員工進行獎勵，這個即會參考考評結(jié)果又有點游離于 考評結(jié)果，因為考評如果不是特別完善，對于某些為企業(yè)創(chuàng)造了極大績效但是個性突出的員工來說就很有 弊病，會造成高級關(guān)鍵人才的流失。說完了前提，再說一下績效評分的方式，以及績效評分結(jié)果和年終獎關(guān)聯(lián)的方式：一、 績效評分原則對于部分實現(xiàn)績效目標(biāo)給予相應(yīng)的分?jǐn)?shù)只要實際績效超過既定的“底限”水平對于超目標(biāo)的工作業(yè)績給予附加分?jǐn)?shù)對于績效評分設(shè)定分?jǐn)?shù)頂限以控制最終的獎金支出總量績效評分方法：使用圖表將績效實現(xiàn)情況轉(zhuǎn)化為具體得分HMM礬諱; t jn s it er*Aft.Jra 74 a山叵知甲這是一個圖表，說明一下績效評分計算方式，主要是兩個公式需要掌握:1.標(biāo)度的計算：標(biāo)度二(a-b) /(x-b)0， a該指標(biāo)實際得分，X為目標(biāo)得分;其中，b是下線，如果沒有完成b,該員工此項指標(biāo)考評得分就為2指標(biāo)分值計算:分值二標(biāo)度*權(quán)重*100最后各指標(biāo)分值相的總分即為此次考評得分總分值；注意要設(shè)定最高標(biāo)度，否則總成本控制不住，本例子的最高標(biāo)度為2，也就是總分值最高不超過200分。三、兩種將年度獎金與績效考核結(jié)果相聯(lián)系的方法示例，本實例延續(xù)上面的績效評分方式來距離，如何與年終獎聯(lián)系在一起，總分值不超過200份：2&#