CEO的戰(zhàn)略思維

1、CEO勺戰(zhàn)略思維美約翰遜組織勺目標(biāo)，是利用普通人創(chuàng)造出非凡勺產(chǎn)品。一個(gè)好勺戰(zhàn)略，可以使每個(gè)人明確他現(xiàn)在所處勺位置、他勺前進(jìn)方向以及他如何取得成功。戰(zhàn)略常常是不成文的、模糊的，但是它無處不在。CE（來說，如果沒有一個(gè)上通下達(dá)勺戰(zhàn)略，就會(huì)缺乏對(duì)日常決策勺指導(dǎo)，就會(huì)缺乏協(xié)調(diào)不同團(tuán)隊(duì)力量勺方法，不同部門就會(huì)有不同的績(jī)效衡量標(biāo)準(zhǔn)，就無法明確工作的重點(diǎn)。資源總是有限的。制定戰(zhàn)略時(shí)要謹(jǐn)慎分配資源。無論公司的規(guī)模多大，個(gè)人多么的富有，或者項(xiàng)目涉及的范圍有多廣，資源總是稀缺的。無論你是英特爾公司還是微軟公司，或者是參與一個(gè)機(jī)場(chǎng)擴(kuò)張項(xiàng)目的主要合同方，甚至是一家咖啡館的所有者，資源（人力、物力、財(cái)力、技術(shù)或者是無形

2、的，比如名聲或者信譽(yù)）總是有限的。因此，高級(jí)管理者在制定戰(zhàn)略時(shí)，要小心謹(jǐn)慎地分配資源。例如，你現(xiàn)在面臨一個(gè)問題，如果在一個(gè)項(xiàng)目上投入更多資源，是否會(huì)提高產(chǎn)量或者提高生產(chǎn)力？單單就這個(gè)項(xiàng)目本身作出判斷和決定，是不充分的，這只是決策制定過程的第一步。真正的問題在于，將這個(gè)項(xiàng)目與所有其他參與競(jìng)爭(zhēng)的項(xiàng)目就成本和收益做個(gè)比較，然后就此決定優(yōu)先開展哪個(gè)項(xiàng)目。檢查每個(gè)項(xiàng)目，看它是否與你的整體戰(zhàn)略相一致。記住，戰(zhàn)略可以告訴你哪些決策是錯(cuò)誤的，哪些決策是正確的。這就是所謂的有效的、強(qiáng)大的管理的全部含義。集中力量從事一項(xiàng)工作。多石擊一鳥，解決關(guān)鍵問題。用你的手掌猛擊桌面，然后拿著一個(gè)錐子用同樣的力量再做一遍。用錐

3、子將會(huì)對(duì)桌面造成一定的破壞，但是用手掌只能弄痛你的手。有效的戰(zhàn)略應(yīng)該集中力量從事一項(xiàng)工作。給一個(gè)人安排的工作任務(wù)越多，他（或者她）在任何一個(gè)單項(xiàng)工作任務(wù)上的效率就越低?；ㄥX或者投資的方面越多，你的收益就會(huì)越小。問自己一個(gè)問題：將1000美元贈(zèng)與一個(gè)慈善機(jī)構(gòu)，與向1000個(gè)慈善機(jī)構(gòu)每個(gè)贈(zèng)送1美元，哪個(gè)幫助更大？戰(zhàn)略制定必須與利潤(rùn)掛鉤，達(dá)到一定的銷售規(guī)模。要想獲得利潤(rùn)，必須達(dá)到一定的經(jīng)營(yíng)規(guī)模，即盈虧平衡點(diǎn)。例如，對(duì)于一家餐館來說，如果你不能吸引一定量的顧客的話，你就不能實(shí)現(xiàn)勞動(dòng)力成本占總成本的百分比的目標(biāo)。有時(shí)候，你會(huì)對(duì)一名廚師或者一名服務(wù)員給予足夠的重視，但是，由于顧客太少，以至經(jīng)營(yíng)收入無法支付

4、食品成本或者支付一般管理費(fèi)用。除非你發(fā)現(xiàn)了一個(gè)不需要任何管理費(fèi)用、不需要任何投資、只是按照合同給雇員支付百分之百工資的生意，否則制定戰(zhàn)略的時(shí)候，就要考慮獲利之前，必須在產(chǎn)品的銷售量上達(dá)到一定的規(guī)模。如果你不在銷售額上達(dá)到一定的高度，你肯定沒有辦法創(chuàng)造利潤(rùn)，因此，戰(zhàn)略的制定必須與利潤(rùn)掛鉤。最終的戰(zhàn)略決策應(yīng)該在“感覺上是對(duì)的”。有組織、科學(xué)地收集信息、事實(shí)以及確定備選方案很重要，但是，最終的戰(zhàn)略決策也應(yīng)該在“感覺上是對(duì)的”一個(gè)高級(jí)管理者，作決策時(shí)還要運(yùn)用你的直覺以及你的頭腦。直覺不是魔術(shù)，它是知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)的副產(chǎn)品。與你的朋友或者同事談一談，告訴他們你所看到的前因后果。與其他人討論后再繼續(xù)你的思考，會(huì)

5、幫助你確定自己的直覺正確與否，由此產(chǎn)生的戰(zhàn)略思想往往會(huì)更加合理。制定戰(zhàn)略要加強(qiáng)失敗分析，不斷提高獨(dú)到的核心競(jìng)爭(zhēng)力。有時(shí)候，高級(jí)管理者在制定戰(zhàn)略的過程中，故意繞過失敗分析這一步，目的是為了避免潛在的不良動(dòng)機(jī)或者由此產(chǎn)生的強(qiáng)烈批評(píng)?！拔夷茏觥钡膽B(tài)度，使你看不到可能發(fā)生的失敗。因此，奉勸你不要這樣做，除非你輸?shù)闷稹?shí)際上，在分析失敗的代價(jià)之前，你并不知道自己是否輸?shù)闷稹?zhàn)略總是指向以下3個(gè)目標(biāo)中的一個(gè)或多個(gè)：尋求機(jī)會(huì)。防御威脅。強(qiáng)化和利用核心競(jìng)爭(zhēng)力。你的核心競(jìng)爭(zhēng)力越難于模仿，你的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)就越具有可持續(xù)發(fā)展的特征，因此，你的獲得能力也就越持久。加大戰(zhàn)略執(zhí)行力度，在執(zhí)行中改進(jìn)戰(zhàn)略計(jì)劃。通常情況下，領(lǐng)導(dǎo)層

6、僅僅把不斷地改進(jìn)績(jī)效掛在嘴邊，很少采取實(shí)際行動(dòng)。然而，行動(dòng)和思想背道而馳是很愚蠢的。真想做得好，就要不斷改進(jìn)戰(zhàn)略計(jì)劃，并且不能容忍糟糕的戰(zhàn)略以及在戰(zhàn)略執(zhí)行上缺乏力度的表現(xiàn)，如果制定的戰(zhàn)略計(jì)劃和衡量標(biāo)準(zhǔn)沒有對(duì)不斷的改進(jìn)提出要求，那么，這些戰(zhàn)略和標(biāo)準(zhǔn)就不應(yīng)該被接受。組織普通人成功完成任務(wù)，是所有戰(zhàn)略必須體現(xiàn)的思想。大多數(shù)組織是由普通人而不是超人組成的。盡管擁有超人是一件好事情，但是，如果期待通過他們來建立整個(gè)公司是不現(xiàn)實(shí)的。長(zhǎng)遠(yuǎn)來看，只有團(tuán)隊(duì)工作的方式才能產(chǎn)生預(yù)期的效果。所有的系統(tǒng)和項(xiàng)目，必須被分解成許多相對(duì)獨(dú)立的小單元，即使是一名普通的工人，只要他盡力并保持了正確的努力方向，他就能成功地完成任務(wù)

7、。所有的戰(zhàn)略必須體現(xiàn)這種思想。組織的目標(biāo)，是利用普通人創(chuàng)造出非凡的產(chǎn)品。85%的企業(yè)經(jīng)營(yíng)存在的問題長(zhǎng)期得不到解決，是因?yàn)橄到y(tǒng)運(yùn)行機(jī)制已經(jīng)建立起來而同時(shí)缺乏員工的參與。民主能夠產(chǎn)生最好的決定，“一個(gè)管理者負(fù)責(zé)”能夠最好地執(zhí)行這些決定。權(quán)力集中具有不可否認(rèn)的優(yōu)勢(shì)，尤其在節(jié)約和控制成本方面。但是，一般來講，權(quán)力下放到盡可能低的管理層要好一些。通過授予一線員工自主決策的權(quán)利，可以幫助他們完成本職工作。有時(shí)候，好的戰(zhàn)略決策是由委員會(huì)制定出來的，但是，實(shí)施和執(zhí)行最好由一個(gè)人來掌管。理想狀況是，由委員會(huì)分析問題、收集事實(shí)、確定備選方案以及提供兩個(gè)最終可選方案，然后由一個(gè)管理者作最終決定，并且負(fù)責(zé)實(shí)施。作為一名首席執(zhí)行官或者高級(jí)管理者，你必須尊重其他