個人與團(tuán)隊(duì)案例

1、案例分析題（單選題）案例 1：下面是一個企業(yè)的一次季度會議：營銷部門的經(jīng)理 a 說： “最近銷售做的不好， 我們有一定責(zé)任，但是最主要的責(zé)任不在我們，競爭對手紛紛推出新產(chǎn)品，比我們的產(chǎn)品好，所以我們很不好做，研發(fā)部門要認(rèn)真總結(jié)。 研發(fā)部門經(jīng)理b 說： “ 我們最近推出的新產(chǎn)品是少，但是我們也有困難呀，我們的預(yù)算很少，就是少的可憐的預(yù)算，也被財務(wù)削減了 ! ” （略）1從這個案例可以看出，問題產(chǎn)生的根本原因是（ 計(jì)劃不周） 。2從上述案例可以看出，各個部門經(jīng)理之間缺少（ 溝通） 。3 發(fā)生上述情況的主要原因是： 高層領(lǐng)導(dǎo)在制定決策時（ 責(zé)權(quán)不清晰 ） 。4在我們制定團(tuán)隊(duì)目標(biāo)時，應(yīng)該考慮（ 目標(biāo)的

2、現(xiàn)實(shí)性） 。5從會議的角度看，會議失敗的可能原因有（ 以上都有可能） 。案例 2：某包裹遞送公司發(fā)展非常迅速。在經(jīng)過一次成功的廣告宣傳后，該公司的業(yè)務(wù)量大大增加。但是，公司很快發(fā)現(xiàn)自己的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)無法應(yīng)對客戶的需求。各倉儲中心的現(xiàn)行系統(tǒng)和流程疲于應(yīng)付，抱怨之聲不絕于耳。此外，公司也缺少保證業(yè)務(wù)平穩(wěn)運(yùn)行的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)， 盡管薪水很有競爭力，員工還是紛紛離開了公司。1 該公司雖然成功地做了一次廣告， 但是在公司早期作計(jì)劃的時候，沒有（ 做好綜合的計(jì)劃 ）2 該公司出現(xiàn)問題的可能原因是（D） 。 （A） 各個部門沒有與其他部門之間進(jìn)行溝通 （B） 沒有制定計(jì)劃 （C） 系統(tǒng)不能應(yīng)付各種需求 （D） 上述

3、三種因素都有可能3 上面的案例說明， 雖然企業(yè)制定了自己的目標(biāo)，但是它（ 并沒有將企業(yè)目標(biāo)轉(zhuǎn)化為業(yè)務(wù)層的具體目標(biāo)和計(jì)劃 ） 。4員工紛紛離開公司的原因可能是（ 無法確定） 。5 如果你是該公司銷售部門經(jīng)理，在做廣告之前應(yīng)該做的工作是 （ 做出市場調(diào)查和銷售預(yù)測 ） 。案例 （3） ：在兩年前，如果你問我是否有一個明確的目標(biāo)，我的回答是“沒有” 。我整天在忙碌地工作著，事情一件接著一件，日子一天又一天。這么說吧，我根本沒有時間思考什么目標(biāo)不目標(biāo)的。我一直是一位稱職的酒店經(jīng)理，我整天在自己的崗位上忙忙碌碌，我把酒店的業(yè)務(wù)打理得井井有條。（略）根據(jù)以上案例，回答 6165題。61 根據(jù)對目標(biāo)的理解，

4、 主人公的經(jīng)歷說明 （ 如果不能持續(xù)審視與調(diào)整目標(biāo)，我們可能會被某些觀點(diǎn)與假設(shè)誤導(dǎo)，從而偏離正確的方向。 ） 。62 “我” 在失去第一份工作后和得到第二份工作一年的時間里， “我”的狀態(tài)不佳，主要是因?yàn)?（ 目標(biāo)不明確 ） ， “我”才處于這種狀況之中。63 “我”在下崗后一直找不到工作主要是因?yàn)?（傳統(tǒng)的思維定勢和成見，不能開拓自己的思路 ） 。64 “我”在擁有第一份工作的時候，從來沒有考慮過以后（ 自己的職業(yè)與工作選擇 ） 。65 人們在建立自己的目標(biāo)時通常通過一些方法對目前的狀況進(jìn)行分析， 那么 （PESTLE 分析 ） 方法不是我們經(jīng)常應(yīng)用的。案例 （4） ：迪斯尼包威斯公司，是一

5、家擁有12000余員工的大公司，它早在 20 年前就認(rèn)識到員工意見溝通的重要性， 并且不斷地加以實(shí)踐。現(xiàn)在，公司的員工意見溝通系統(tǒng)已經(jīng)相當(dāng)成熟和完善。特別是在 80 年代，面臨全球性的經(jīng)濟(jì)不景氣，這一系統(tǒng)對提高公司勞動生產(chǎn)率發(fā)揮了巨大的作用。 （略）根據(jù)以上案例，回答 6670題。66 在溝通中首先應(yīng)該考慮溝通的目的和意圖，迪斯尼公司的員工意見溝通系統(tǒng)的目的是（ 提高勞動生產(chǎn)率） 。67針對迪斯尼公司的員工意見溝通系統(tǒng)，它的溝通對象是 （ 公司全體人員 ） 。68迪斯尼公司的員工意見溝通系統(tǒng)采用的溝通方式主要是 （ 會議和書面溝通） 的方式。69迪斯尼的員工協(xié)調(diào)會議一般在一周前貼出通知，這種安

6、排考慮了 （ 參與人員的時間安排） 問題。70 迪斯尼公司在80 年代取得了顯著的成果，說明 （ 溝通在一個組織中 ） 是非常重要的。案例 （5） ：有一個媽媽把一個橙子給了鄰居的兩個孩子。這兩個孩子便討論起來如何分這個橙子。兩個人吵來吵去，最終達(dá)成了一致意見，由一個孩子負(fù)責(zé)切橙子，而另一個孩子選橙子。結(jié)果，這兩個孩子按照商定的辦法各自取得了一半橙子，高高興興地拿回家去了。 （略）根據(jù)以上案例，回答 71 一 75 題。71 有很多情況需要通過溝通使別人接受某個方案或就某些目標(biāo)同別人進(jìn)行商討，這些溝通的方式都屬于廣泛意義上的 （ 談判 ） 。72 兩個孩子用棒棒糖交換橙子的結(jié)果是一種（ 雙蠃

7、） 的結(jié)果。73 （ 能夠滿足雙方的最大利益） 是談判的最佳目的。74談判分為不同的類型，一開始，兩個孩子各自得到一半橙子的談判屬于（ 立場談判 ） 。75 一個成功的談判不應(yīng)該是（為自己的利益，堅(jiān)決不妥協(xié) ）。案例 （5） ：羅先生想通過讓團(tuán)隊(duì)成員輪流主持團(tuán)隊(duì)會議的方法來培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)成員的能力。他知道小吳對這個想法并不太積極，因?yàn)樾窃谟袡C(jī)會這樣做的時候沒有主動去做。從經(jīng)驗(yàn)中羅先生還得知，小吳能夠讓團(tuán)隊(duì)恪守議事日程，因此他已經(jīng)具備了主持會議的基本技能。 （略）根據(jù)以上案例，回答 7680題。76羅先生對小吳采用的領(lǐng)導(dǎo)方式是（參與 ） 的領(lǐng)導(dǎo)方式。77 羅先生對蘇小姐應(yīng)該采用（ 協(xié)商 ） 的領(lǐng)導(dǎo)方

8、式，才能最終達(dá)成主持第一個會議的協(xié)議。78如果說羅先生作為團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者，他在團(tuán)隊(duì)中經(jīng)常扮演很多角色， 在這個案例中， 羅先生的角色為 （ 培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)成員 ）79就團(tuán)隊(duì)中人員因素而言，領(lǐng)導(dǎo)者在選擇領(lǐng)導(dǎo)方式時，通?？紤]的應(yīng)該是（ 下屬承擔(dān)這項(xiàng)工作的能力和意愿） 。80 就項(xiàng)目環(huán)境而言，團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該（ 根據(jù)任務(wù)、時間表、企業(yè)文化等情況） 選擇適合的領(lǐng)導(dǎo)方式。案例 （6） ：2002 年，浪潮軟件全年實(shí)現(xiàn)主營業(yè)務(wù)收人 5 56 億元，凈利潤 6725 95 萬元， 分別同比增長了 67 32 和 28 5 。在通信軟件業(yè)務(wù)取得平穩(wěn)增長的基礎(chǔ)上，電子政務(wù)和煙草業(yè)務(wù)成為公司利潤增長的兩大亮點(diǎn)，其中在煙草行業(yè)信息化

9、領(lǐng)域的市場占有率達(dá)到20 ，列全國首位。（略）根據(jù)以上案例，回答 81 一 85 題。81 浪潮軟件培養(yǎng)金、白、藍(lán)三類人才，說明 （ 一個優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)必須要有多種角色的人，必須具有廣泛的技能和經(jīng)驗(yàn) ）。82 浪潮軟件ElS 管理層根據(jù)企業(yè)需要和個人意愿多次調(diào)整工作崗位，部分原來表現(xiàn)并不出眾的員工在調(diào)崗后成為核心骨干。這種情況說明 （ 充分地發(fā)揮了員工的技能與技術(shù) ）。83 . 浪潮軟件的組織體系的最高端是客戶， 公司領(lǐng)導(dǎo)和員工處于同一個水平線上， 這說明 （ 員工有獨(dú)立處理問題的管理權(quán)力，并能夠承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任 ）84根據(jù)任務(wù)、團(tuán)隊(duì)、個人需要劃分團(tuán)隊(duì)發(fā)展的階段，浪潮 EIS 團(tuán)隊(duì)現(xiàn)在處于（成熟 ）

10、 階段。85 團(tuán)隊(duì)的類型有很多， 浪潮殿 EIS 團(tuán)隊(duì)屬于 （ 有明確領(lǐng)導(dǎo)的） 團(tuán)隊(duì)。案例（ 7）某機(jī)床廠推行目標(biāo)管理： 為了充分發(fā)揮各職能部門的作用，充分調(diào)動一千多名職能部門人員的積極性，該廠首先對廠部和科室實(shí)施了目標(biāo)管理。經(jīng)過一段時間的試點(diǎn)后，逐步推廣到全廠各車間、工段和班組。多年的實(shí)踐表明，目標(biāo)管理改善了企業(yè)經(jīng)營管理，挖掘了企業(yè)內(nèi)部潛力，增強(qiáng)了企業(yè)的應(yīng)變能力，提高了企業(yè)素質(zhì)，取得了較好的經(jīng)濟(jì)效益。 （略）根據(jù)以上案例，回答 86 90 題。86 .該機(jī)床廠采用（工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）的方法將目標(biāo)具體 到個人。87 員工在目標(biāo)的實(shí)施過程中，對照目標(biāo)進(jìn)行自我檢查、自我控制和自我管理。這種方式

11、顯示了團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)為了完成工作，必須使自己從常規(guī)的任務(wù)中解放出來，執(zhí)行更重要的任務(wù)。團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)的這種做法說明他們能夠（ 授權(quán) ） 。88 該企業(yè)把目標(biāo)細(xì)化到個人的情況， 有利于員工（ 進(jìn)行自我監(jiān)督提出反饋意見） 。89該企業(yè)非常重視信息的反饋工作，如果收到的反饋信息反映計(jì)劃進(jìn)展有較大的偏差，那么該企業(yè)一般不會采?。?對員工提出嚴(yán)重的批評和處罰 ） 措施。90該企業(yè)采用的目標(biāo)評定結(jié)果的方法屬于正式評估，但是正式評估一般包括四點(diǎn)， 該企業(yè)評估時沒有提到 （ 雙方會面 ）。案例 （8） ：小王在大學(xué)期間所學(xué)的專業(yè)是計(jì)算機(jī)及應(yīng)用， 2000 年 7 月大學(xué)畢業(yè)后在深圳打工，由于他覺得自己所學(xué)的專業(yè)就是計(jì)算機(jī)

12、及應(yīng)用專業(yè)，工作沒有什么好考慮的。他就先在一家公司研發(fā)部任軟件工程師，可是不久他就被派到管理部做MIS,現(xiàn)在是總助。畢業(yè)后短短兩年里他經(jīng)過了幾次職位的調(diào)動， 然而他發(fā)現(xiàn)自己現(xiàn)在對哪一行都不是十分精通，面對這種情況，他真不知道該如何選擇自己的職業(yè)道路，才能不使自己和所有的親人失望!根據(jù)以上案例，回答 9195題。91 從小王的例子來看，做好職業(yè)生涯規(guī)劃應(yīng)該分析很多方面的情況，下面 （ 其他答案都正確 ） 情況是應(yīng)該分析的。92 小王在選擇自己的職業(yè)前首先應(yīng)該 （研究自己適合什么樣的職位 ） 。93小王面對這種情況，他可以通過改變各種不同的條件來進(jìn)行改善他目前的情況，下面 （ 其他答案都正確 ）

13、方法可以幫助他。94小王要想在自我發(fā)展道路上有一個明確的方向，他就必須首先 （ 了解自己、具有自我認(rèn)知的能力 ） 。95 從企業(yè)的角度看，在招聘小王進(jìn)入公司時，管理者沒有 （ 指導(dǎo)做好員工的職業(yè)生涯規(guī)劃， 明確他們的職業(yè)發(fā)展道路 ）。案例（9） ：三個20 世紀(jì)60 年代名牌大學(xué)的大學(xué)生， 畢業(yè)后各奔前程，少有來往，某天在黨校學(xué)習(xí)時不期而遇，想不到由于工作的需要，他們都被推上了領(lǐng)導(dǎo)崗位，分別在三個局擔(dān)任局長工作。 B 約 A、 C 兩位老同學(xué)星期日到家一敘。老同學(xué)聚會，自然而然地談起了各自走馬上任后的情況。 （略）根據(jù)以上案例，回答 96 100 題。96 . A、B、C三位局長上任后，A、B

14、兩人通過接觸領(lǐng)導(dǎo)，C通過各種形式廣泛調(diào)查研究開始各自上任后的第一件事，方式最好的是（ 沒有最好，關(guān)鍵在于適合本單位的具體情況） 。97 .根據(jù)你的認(rèn)識，A和B借鑒C的經(jīng)驗(yàn)，上任后應(yīng)該做 的第一件事是（ 廣泛開展調(diào)查研究， 了解情況， 溝通思想 ） 。98 .總結(jié)C的經(jīng)驗(yàn)，最準(zhǔn)確的表述是（摸清情況，制定措施，加強(qiáng)溝通 ） 。99 A、 B、 C 三位局長之所以都被推上局級領(lǐng)導(dǎo)崗位，不是偶然的。更重要的原因是（ 他們有敬業(yè)精神，注重學(xué)習(xí)，包括學(xué)習(xí)別人的領(lǐng)導(dǎo)工作經(jīng)驗(yàn) ）100 如果你參加三位局長的討論，從領(lǐng)導(dǎo)的職能出發(fā)， C在其所做的三件事之后還應(yīng)該做的一項(xiàng)工作是（ 決策 ） 。案例 10：位于某省

15、的天馬公司，是一家以采礦、棉麻加工為主的民營企業(yè)。當(dāng)年8 個人起家的公司，如今已成長為擁有4000多名員工， 1.6 億資產(chǎn)的中型企業(yè)。在經(jīng)濟(jì)效益不斷增加的前提下，員工薪水也不斷增加。同時，加薪也成為公司提高大家積極性的手段，薪水一直在當(dāng)?shù)靥幱陬I(lǐng)先水平。在公司發(fā)展過程中，這個激勵手段不僅調(diào)動了積極性，而且還吸引了不少人才。 （略）根據(jù)以上的情況，請回答下面的問題。1 、 根據(jù)馬斯洛的需求理論， 上述案例中員工出現(xiàn)這樣的問題的原因是（員工更高層次的要求：尊重或自我實(shí)現(xiàn)的需求沒有得到滿足） 。2 、根據(jù)以上案例，可以看出，此企業(yè)管理層是應(yīng)用（ x 理 論）管理人員的。3 、在本案例中，管理人員沒有

16、考慮到（員工的發(fā)展） 。4 、 從以上的案例可以看出， 公司員工的需求符合 （馬斯洛的逐級實(shí)現(xiàn)的需求理論，不符合需求跳躍式的發(fā)展。 ） 。6 、 如果你是該公司老總， 你認(rèn)為應(yīng)該采取哪些措施保持員工的激勵水平（以上措施都可以） 。案例 11下面是某公司員工小張的SWO你析圖表，閱讀完下面的分析，回答下面的問題。小張的SWOTb析圖表“（略）請根據(jù)上述情況，回答下列問題。1 、從上圖中看出， （經(jīng)理經(jīng)常在小張?zhí)珓e忙的時候交給他一些額外的工作）事是小張經(jīng)常做2、通過SWO$析，人們提出了很多處理事情的策略，那么SW鐮略是指（增強(qiáng)自己的強(qiáng)項(xiàng)，減弱自己的弱項(xiàng)） 。3、對于小張遇到的威脅，他可以通過（以

17、上方法都可以）途徑減少威脅的程度。4、對于SWO$析方法，下面說法正確的是（它既能用于個人分析，也能用于組織和團(tuán)隊(duì)的分析） 。5 、 為了減少工作量， 小王可以通過 （給他人分配一些任務(wù) 或授權(quán)）進(jìn)行緩解。案例 12：1 、 榮譽(yù)激勵： 如發(fā)獎狀、 證書、 記功、 通令嘉獎、 表揚(yáng)等。在管理學(xué)看來，追求良好聲譽(yù)是經(jīng)營者的成就發(fā)展需要，或歸于馬斯洛的尊重和自我實(shí)現(xiàn)的需要。尊重并不是懼怕和敬畏。尊重意味著能夠按照其本來面目看待其人，能夠意識到他的獨(dú)特秉性。尊重意味著讓他自由發(fā)展其天性。（略）請根據(jù)上述情況，回答下列問題。1 、 馬斯洛的需求層次論中規(guī)定需求最高層次的需求是 （自 我實(shí)現(xiàn)需求）。（A

18、）生理需求（B）尊重的需求（C）榮譽(yù)需 求（D）自我實(shí)現(xiàn)需求2 、 在上述案例中提到榮譽(yù)激勵， 這種激勵只有在（沒有正 確答案）情況下才能實(shí)施。3 、 根據(jù)馬斯洛的需求層次論， 情形 2 說明 （人的需求可以是跨越的） 。4 、 根據(jù)以上案例， 下面說法正確的是 （人的需求可以不按照馬斯洛的需要層次論一級一級的逐步滿足） 。5 、企業(yè)為了提高績效，應(yīng)該提高（激勵水平和能力）方面的水平。案例 13：林總認(rèn)為事實(shí)充分證明了自己是個能干的管理人員。他所領(lǐng)導(dǎo)的部門能夠按要求完成合同，產(chǎn)品質(zhì)量是全公司最優(yōu)的、次品率是全公司最低的。另外，同其他部門比較，生產(chǎn)同種產(chǎn)品的工本費(fèi)單耗盡管不是全公司最低的，但也還

19、是處在比較低的水平。林總在總結(jié)其成功的經(jīng)驗(yàn)時總喜歡說，這都?xì)w功于他懂得授權(quán)的藝術(shù)，他知道如何才能夠有效地行使管理職責(zé)。根據(jù)上述案例，回答下列問題：1、 、從這個案例可以看出，林總是一個（善于管理的人） 。2、 、 林總所領(lǐng)導(dǎo)的部門在合同完成率和質(zhì)量方面都是全公司最優(yōu)的，這點(diǎn)說明該部門的工作是（有效果的） 。3、 與公司中工本費(fèi)單耗水平最低的部門相比較， 林總的部門還有差距， 這說明該部門 （在效果指標(biāo)方面尚有待改進(jìn)）4、 如果林總的部門雖然每次都按技術(shù)條款要求完成了合同任務(wù)，但完工期限常有拖延，這時，對該部門績效的評價應(yīng)該是（效果好、效率差） 。5、 林總所領(lǐng)導(dǎo)的部門很可能適合采取 （利潤）

20、責(zé)任中心體制。案例 14 ：十年前從學(xué)校走入社會，當(dāng)時我們什么都不懂。許多年輕人一起，除了上班之外就是玩。工作是學(xué)校統(tǒng)一分配的，競爭也不激烈。盡管收入一點(diǎn)也不高，但同事們都很高興和快樂。那時的目標(biāo)和盼望就是從單位分到一套住房，就可以不住集體宿舍，不用吃集體食堂的飯了。 （略）根據(jù)以上案例，回答 6165題。61 “我”的經(jīng)歷， 說明 （ 人生的不同階段有不同的目標(biāo)） 。62 ，“我”的工作和目標(biāo)的變化，利用 （ 需求層次理論 ） 解釋比較合適。63 一般來講， 人們的目標(biāo)按照時間的長短可以分為三種，這三種不包括 （ 總目標(biāo) ） 。64 對于目標(biāo)的不同層次之間的關(guān)系， 說法正確的是（ 只有完成了

21、近期的目標(biāo)，才能在此基礎(chǔ)上繼續(xù)前進(jìn) ） 。65 .對于近期目標(biāo)的設(shè)定，我們一般利用（SMART）方法。案例 15 ：許先生剛為一家大石油公司做完一個工程師離職率的原因調(diào)查項(xiàng)目。報告和最后建議下星期可以完成。許先生很滿意，他認(rèn)為項(xiàng)目的成功在于管理層同意向員工公開報告和建議書。員工們將這看成管理層正花大力氣來解決他們所面臨的問題，因而與許先生緊密合作。而當(dāng)許先生向該公司負(fù)責(zé)人事的副總裁陳方匯報提交報告的日期和向員工分發(fā)報告的事宜時，陳方說不能按計(jì)劃公開報告，只能公開兩頁的概要。 （ 略 ）根據(jù)以上案例，回答 66 70 題。66 許先生在進(jìn)行調(diào)查的過程中， 與該公司員工緊密合作，進(jìn)行溝通。許先生的

22、這種做法的主要目的是（ 獲取信息 ） 。67 ，許先生在進(jìn)行調(diào)查時，他的主要溝通對象應(yīng)該是（ 員工） 。68 溝通的過程一般包括三個環(huán)節(jié)， 而許先生將有關(guān)的報告提交給陳方時，兩者的溝通產(chǎn)生了障礙，那么這個障礙在于溝通（接收者）環(huán)節(jié)。69 如果許先生讓陳方接受自己的觀點(diǎn)， 那么 （追問陳方不公開報告的理由 ） 做法是不妥的。70許先生在這種情況下是否接受另一項(xiàng)咨詢業(yè)務(wù)，說法正確的是 （ 到底接不接受， 要看雙方的協(xié)調(diào)程度， 只要對雙方都有利，那么新的咨詢業(yè)務(wù)應(yīng)該接著做下去） 。案例 16 ：我是一個印刷公司的財務(wù)人員。 正是那個最難對付的客戶，讓我學(xué)會了如何談判。起初我很怕跟他打交道我知道這個人

23、腦子比我快、心眼兒多，總在算計(jì)我，每次辦完業(yè)務(wù)之后，我的感覺就是“又按他說的辦了 ! ”（略）根據(jù)以上案例，回答 7175題。一71 “我”與那個客戶在交往的過程中， 采用了 （ 不立即回應(yīng)） 的手段，使自己的處境獲得了主動。72 假設(shè)你碰到同以上案例中相似的客戶，你采用了案例中“我”的方法， 那么在實(shí)際的操作過程中， （ 與他進(jìn)行進(jìn)一步的交談） 是不可取的方式。73 “我”采用的方法， 一般不會帶來的好處有（能夠非常及時的處理事情） 。74 小張是一個比較容易沖動的人， 為了獲得談判的成功，建議他在同客戶交談重要的事情時， 應(yīng)該經(jīng)常利用及時叫停 ） 的方法，以進(jìn)一步周全的考慮問題。75 “我

24、”采取了 （ 以退為進(jìn) ） 的策略，使得談判結(jié)果有利于自己。案例 16 ：情形 1，某企業(yè)銷售團(tuán)隊(duì)人員小張?zhí)岢隽艘粋€建議，為了加強(qiáng)人員之間的信任和團(tuán)結(jié)，他認(rèn)為銷售部人員應(yīng)該定期的舉行一次聚會，這個聚會的地點(diǎn)應(yīng)該在公司。團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)李總認(rèn)為這是一個好的建議， 但是對于聚會的地點(diǎn)和時間，他覺得應(yīng)該討論一下。李總準(zhǔn)備下午下班前半小時集中進(jìn)行討論； （略）根據(jù)以上案例，回答 7680題。76 一個團(tuán)隊(duì)是否存在信任，通常有一些標(biāo)志，情形1 中存在相互信任的標(biāo)志有（ 坦誠的交流） 77在沃爾瑪，最好的創(chuàng)意都是來自最基層的店員，這是因?yàn)閷F(tuán)從成員的信任 （ 可以得到真正的意見和建議） 。78 情形1 中的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)

25、導(dǎo)李總認(rèn)為聚會的地點(diǎn)應(yīng)該重新考慮， 他的這種做法說名明 （ 他能夠站在團(tuán)隊(duì)成員的角度看問題）79 要搞好現(xiàn)代企業(yè)（必須注重人力資源的合理開發(fā)， 要把信任作為企業(yè)最好的投資） 。80 對于情形 1 中的情況， 說法正確的是（ 團(tuán)隊(duì)成員以領(lǐng)導(dǎo)為榜樣，互相尊重，重視彼此的觀點(diǎn)，有利于建立一個信任的氛圍 ） 。案例 17：在某商店，一位顧客在某服裝攤位前駐足，并對一個款式的風(fēng)衣多看了幾眼。這時，早巳將這一切看在眼里的攤主前來搭話說：“看得出你對這件衣服比較感興趣，這是本冬最流行的款式， 面料是從韓國進(jìn)口， 你是否試試?”察覺到顧客無任何反對意見時， 他又繼續(xù)說； “這衣服標(biāo)價750元，你如果真有興趣，

26、就580 元給你，怎么樣?”（略）根據(jù)以上案例，回答 8690題。86該顧客對這件風(fēng)衣多看了幾眼，在賣主的眼里，就會冒出 （ 該顧客對這件風(fēng)衣有購買需求） 的想法。87 無論什么場合， 想說服別人， 一定要 （ 時機(jī)選擇恰當(dāng) ） 。88 該攤主在開始與買主交流的時候， 他首先 （想通過與買主建立良好的人際關(guān)系， 以獲得好感） ， 讓買主停下來觀看。89 該攤主為了讓購買者接受560 元的價格， 他采用了 （ 迂回） 的策略。90 攤主和購買者之間的對話也屬于廣泛意義上的 （談判過 程 ）。案例18：資料1幾個月之前，李明曾參加過一次培訓(xùn)，學(xué)習(xí)如何主持會議以及如何使會議更為有效。 盡管他喜歡那個

27、課程，但卻覺得對他的工作沒有用處。 （略）根據(jù)以上案例，回答 91 95 題。91 資料 1 中的情況說明 （ 只有將學(xué)到的知識運(yùn)用到工作中，學(xué)習(xí)才具有意義 ） 。92 在資料 2 中造成小王現(xiàn)在這種狀況的根本原因是（ 他認(rèn)為培訓(xùn)對他來說沒有任何效果） 。93小王兩年前參加的一次培訓(xùn)并沒有取得好的效果，導(dǎo)致他認(rèn)為培訓(xùn)都是騙人的結(jié)果。這種情況屬于個人學(xué)習(xí)和發(fā)展的障礙，通常被稱為 （ 不良的學(xué)習(xí)經(jīng)歷） 。94該組織投入資金對員工進(jìn)行培訓(xùn)和學(xué)習(xí)，它的最終目的是 （ 提高員工的工作績效） 。95.對于個人來說，員工可以通過（SWOM析）方法分析自己發(fā)展和學(xué)習(xí)的方向和內(nèi)容。案例19張經(jīng)理是珠海某著名四星

28、級酒店的客房部經(jīng)理， 7 月某天上午8： 00 ，他剛踏入辦公室，秘書小李就風(fēng)風(fēng)火火地跑進(jìn)來，興奮地說“國家正式發(fā)布，非典得到全面控制，一切警戒全部解除，要將重點(diǎn)轉(zhuǎn)到恢復(fù)正常的經(jīng)濟(jì)工作上去?！睆埥?jīng)理還沒好好感受這好消息，一系列的難題就來了（略）根據(jù)以上案例，回答610 題。6. 張經(jīng)理首先應(yīng)該確定 （工作的優(yōu)先級別） ， 制定今天的工作計(jì)劃。7. 日本旅游團(tuán)的事情屬于（緊迫并且重要）的事情。8. 如果根據(jù)優(yōu)先級別劃分張經(jīng)理的工作，“接岳母”屬于（ 優(yōu)先級 C ）的內(nèi)容。9. 張經(jīng)理為了提高自己的工作效率， （ 不接任何電話以避免打擾 ）的做法是不應(yīng)該的。10. 張經(jīng)理把一天的工作按照輕重緩急劃

29、分以后， 還應(yīng)該利用（活動跟蹤表）的方式將工作排列出來，這樣就能夠更加清楚地知道自己一天的工作計(jì)劃。案例 20 ：2003 年 2 月 8 日， 一條消息在廣東迅速蔓延廣州出現(xiàn)多例流感性肺炎致死病例， 幾家醫(yī)院有數(shù)位患者死亡。 “死亡”加劇了人們的恐懼，一時之間流言四起。 2 月 9 日，羅氏制藥公司于廣州召集各路媒體，發(fā)布了廣州發(fā)生的疫情可能是禽流感及其產(chǎn)品“達(dá)菲”治療該病療效明顯的消息。 （ 略 ）根據(jù)以上案例，回答 76 80 題。76從羅氏“非典”期間的經(jīng)營來看，羅氏制藥的經(jīng)營價值觀是 （ 追求最大利潤。77 對于羅氏公司而言， 非典型性肺炎事件的出現(xiàn)是（ 機(jī)遇又是威脅 ） 。78,根

30、據(jù)PESTLE分析法，羅氏公司的行為沒有受到（生態(tài)環(huán)境 ） 因素的限制：79 羅氏制藥的銷售管理人員 （ 只看到了短期利益， 忽視了長遠(yuǎn)利益 ） 。80如果你作為羅氏制藥公司的決策者，要想重新贏得客戶， 做法較合理的為 （ 向媒體說明真實(shí)的情況， 向消費(fèi)者道歉， 積極配合有關(guān)調(diào)查人員， 對有關(guān)人員做出嚴(yán)肅的處理） 。案例21 ：資料1：1、 我們年輕的時候遷居到了美國， 居住在波士頓的一個公寓里。在一個漫長的周末，我們發(fā)現(xiàn)自己既沒有食物也沒有現(xiàn)鈔（沒有信用卡或存款卡，而且銀行也早已停止?fàn)I業(yè)了） 。 我們只好等到下周銀行重新營業(yè)。 我確實(shí)認(rèn)識到基本需求的重要當(dāng)你遭受饑餓的時資料 2：在學(xué)年開始的

31、時候，校長告訴三位老師他們是學(xué)校里最好的老師，將給最聰明的學(xué)生上課。校長解釋說根據(jù)智商測試，這些學(xué)生將在一年的時間里，將他們的成績提高20% 30%， （略）根據(jù)以上案例，回答 8690題。86 資料 1 中的兩種不同的情況說明馬斯洛的需求層次理論 （ 在低層次的需求還沒有完全實(shí)現(xiàn)之前， 人們可以追求更高層次的需求） 。87 資料 2 中的校長應(yīng)用了 （Y 理論 ） ，使學(xué)生的成績提高了很多。88 資料 2 中普通的教師和普通的學(xué)生、創(chuàng)造了驚奇的效果，這種現(xiàn)象通常被我們稱為 （ 皮格馬利翁效應(yīng) ）89 資料 1 中（2） 的描述說明這些人是為了滿足自己 （ 實(shí)現(xiàn)自身價值的需要）。90 人們的需

32、求（層次是不一樣的，并不總是從低級需求向高級需求逐級滿足）。案例 22 ：情形一：某單位在一次評職稱的過程中出現(xiàn)了問題。因?yàn)檫@一次評職稱的名額只有一名，但是符合條件的員工卻不止一個。情形二： 組織結(jié)構(gòu)不合理和機(jī)構(gòu)重疊的問題就會使多家 “婆婆”共管一個“媳婦” 。許多“婆婆”向同一個“媳婦”發(fā)命令，即便不產(chǎn)生矛盾， （略）根據(jù)以上案例，回答 96100題。96 組織內(nèi)部或組織之間廣泛存在（沖突 ）。97 沖突并非都是壞事，從組織的角度來看，沖突可以分成 （ 破壞性沖突和建設(shè)性沖突） 。98 “情形二”中衛(wèi)生部和輕工部就質(zhì)量指標(biāo)所發(fā)出的通知出現(xiàn)了矛盾和不一致，這樣的沖突屬于（ 公開沖突 ） 。99

33、 對于沖突而言， 說法正確的是（ 沖突在一個組織當(dāng)中是時刻存在的，并且對組織本身有好壞之分 ）100 情形一中小張和老李的觀點(diǎn)顯然不同， 產(chǎn)生這種情況的原因是 （ 兩人的價值觀不同 ） 案例 23：孔子的學(xué)生子賤有一次奉命擔(dān)任某地方的官吏。當(dāng)他到任以后，卻時常彈琴自娛，不管政事，可是他所管轄的地方卻治理的井井有條，民興業(yè)旺。這使那位卸任的官吏百思不得其解，因?yàn)樗刻旒词蛊鹪缑?，從早忙到晚，也沒有把地方法治好。 于是他請教子賤： “為什么你能治理得這么好？” 子賤回答說： “你只靠自己的力量去管理，所以十分辛苦；而我卻是借助別人的力量來完成任務(wù)。 ”根據(jù)以上案例，回答下面的問題。101 .這個

34、故事講述了一個管理者善于（D）的故事。D授權(quán)102 . 這個故事說明了現(xiàn)代企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人通常有下面（D） 行為。D、以上都有可能（A、過問一切事情 B、天天很忙碌 C、不放心手下的人 ）103 . 如果團(tuán)隊(duì)管理者能夠放權(quán)， 下面 （D） 不是由此得到的好處。D管理者收獲的更少案例 24：兩熊賽蜜 根據(jù)以上案例，回答下面的問題。104 . 從案例中可以看出，黑熊的評估體系很精確，但是它的蜂蜜為什么不及棕熊的一半？（D） o D、它評估的績效與最終的績效并不直接相關(guān)。105 . 你認(rèn)為黑熊的蜜蜂團(tuán)隊(duì)在采蜜的過程中不會發(fā)生的是（D）。D蜜蜂相互合作，共同完成工作。106 . 你認(rèn)為激勵是一種手段，它除

35、了能夠激勵員工之間的競爭，最重要的是應(yīng)該 （D） o D、激發(fā)起所有員工的團(tuán)隊(duì)精神多選案例題案例 1：下面是由 X 企業(yè)的主管副總裁主持的一次季度績效考評會議：營銷部門的經(jīng)理 a 說： “最近銷售做的不好，我們有一定責(zé)任，但是最主要的責(zé)任不在我們，競爭對手紛紛推出新產(chǎn)品，比我們的產(chǎn)品好，所以我們很不好做，研發(fā)部門要認(rèn)真總結(jié)。 ”研發(fā)部門經(jīng)理 b 說： “我們最近推出的新產(chǎn)品是少，但是我們也有困難呀，我們的預(yù)算很少，就是少的可憐的預(yù)算，也被財務(wù)削減了 !” 財務(wù)經(jīng)理 c 說： “是，我是削減了你的預(yù)算，但是你要知道，公司的成本在上升，我們當(dāng)然沒有多少錢。 ”這時，采購經(jīng)理 d 跳 起來： “我們

36、的采購成本是上升了 10 ，為什么，你們知道嗎?俄羅斯的一個生產(chǎn)鉻的礦山爆炸了，導(dǎo)致不銹鋼價格上升。 ” a、b、cc "哦，原來如此呀，這樣說，我們大家都沒有多少責(zé)任 了，哈哈哈哈!”人力資源經(jīng)理f 說： “這樣說來， 我只好去考核俄羅斯的礦山了 ! ”根據(jù)以上案例，回答15題。1 該公司的問題產(chǎn)生的原因有（BDE） 。B.計(jì)劃不周D.缺乏激勵E.缺乏溝通2 該公司各個部門經(jīng)理之間最重要的是缺少（BE） 。B 溝通E 協(xié)調(diào)3 發(fā)生上述情況的主要原因有高層領(lǐng)導(dǎo)在制定決策時（ABD） 。A.責(zé)權(quán)不清晰B.溝通不夠D.考核不明確4 在我們考核團(tuán)隊(duì)績效時，應(yīng)該考慮團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的 （ABCDE）

37、 。A.可測量性B.現(xiàn)實(shí)性C.時間限制性D.具體性E.可達(dá)到性5 從會議的角度看，該公司這次會議失敗的可能原因有（ABC） 。A.會議的目的不明確 B.會議的準(zhǔn)備不充分 C.會議缺乏有效的控 制 案例 2： 某包裹遞送公司發(fā)展非常迅速。在經(jīng)過一次成功的廣告宣傳后， 該公司的業(yè)務(wù)量大大增加，已經(jīng)突破了年初的各項(xiàng)目標(biāo)，公司領(lǐng) 導(dǎo)十分高興，督促各部門加班加點(diǎn)，又把待崗的人員都找回來。但是，公司很快發(fā)現(xiàn)自己的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)無法應(yīng)對客戶的需求。各 倉儲中心的現(xiàn)行系統(tǒng)和流程疲于應(yīng)付，客戶的抱怨之聲不絕于 耳。此外，公司幾大團(tuán)隊(duì)的負(fù)責(zé)人在公司領(lǐng)導(dǎo)的壓力下，不顧員 工的不滿，將新的任務(wù)額壓到他們身上。另外，部門與

38、部門之間 的爭吵一直不斷，出了事誰都沒責(zé)任。盡管薪水很有競爭力，一 些骨干員工還是紛紛離開了公司。根據(jù)以上案例，回答 610題。6該公司雖然成功地做了一次廣告，但是在公司作年初計(jì)劃的時候，沒有（ABCD）A.預(yù)計(jì)突發(fā)事件的處理預(yù)案B.制定合理的目標(biāo)C.協(xié)調(diào)好各個部門之間的工作 D 考慮計(jì)算機(jī)系統(tǒng)的容量7 該公司出現(xiàn)問題的主要原因是（ABCD） 。 A. 各個部門之間不協(xié)調(diào) B 沒有對計(jì)劃進(jìn)行調(diào)整C. 領(lǐng)導(dǎo)不稱職D 績效考核制度有問題8 .解決現(xiàn)有的問題，該公司要做的是(CE)。C.及時調(diào)整計(jì)劃，適應(yīng)當(dāng)前情況 E.從上到下建立高效團(tuán)隊(duì)9 .員工紛紛離開公司的原因可能是 (ABC)。A.員工績效目

39、標(biāo)不明確 B.沒有好的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo) C.公司未來的發(fā) 展前景不好10 .如果你是該公司銷售部門經(jīng)理，在做廣告之前應(yīng)該做的工作 是(ABCDE)。A.做出市場調(diào)查B.消費(fèi)者對這種產(chǎn)品接受程度的調(diào)查 C.對所需 要的原材料做出市場調(diào)查 D.對市場競爭者做出調(diào)查 E.做出銷售 預(yù)測案例3:某公司銷售部門就目前銷售業(yè)績不佳的問題召開了一次會議，會 議參加人員是各個團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)和員工代表，部門領(lǐng)導(dǎo)張經(jīng)理為這次 會議的主持人。張經(jīng)理讓會議準(zhǔn)備人員把會議的時間、地點(diǎn)提前 告訴了參加人員。并對會議上要討論的問題提前發(fā)送給他們，讓 他們準(zhǔn)備自己如何在會議上發(fā)言。提出自己的觀點(diǎn)和建議。但是 事實(shí)上會議的召開并不是那么順利，首先會議開始的時間到了， 但是參加人員并沒有到齊，會議大概開始了10分鐘以后，團(tuán)隊(duì)成員小王才到會場。會議進(jìn)行一半的時候，有的人員將自己感興 趣的話題提了出來，大家討論起了現(xiàn)在政府機(jī)構(gòu)減員的事情，張 經(jīng)理為了把他們的