《企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計與部門職能劃分》

1、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計與部門職能劃分目錄第一節(jié)造就一個有競爭力的企業(yè)組織 2一、組織的概念 2二、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的八項原則 3三、組織結(jié)構(gòu)中的主要職能與輔助職能 4四、組織結(jié)構(gòu)與職能的集權(quán)和分權(quán) 5五、組織結(jié)構(gòu)的形式 6第 2 講動態(tài)的組織變革使企業(yè)保持活力 9一、組織變革沒有現(xiàn)成的“菜譜” 9二、怎樣改善主導(dǎo)業(yè)務(wù)流程 11三、怎樣按流程進行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計 12四、組織結(jié)構(gòu)圖和組織手冊 14第三節(jié)法人治理結(jié)構(gòu) 16一、法人治理結(jié)構(gòu)的概念 16二、法人治理結(jié)構(gòu)在現(xiàn)代企業(yè)制度中的作用和意義 17三、董事會、監(jiān)事會、總經(jīng)理的責(zé)權(quán)劃分 17四、董事會、監(jiān)事會的組成和議事規(guī)則 19五、總經(jīng)理、獨立董事的設(shè)置和任用

2、程序 20第四節(jié)公司的內(nèi)部治理 22一、為什么要建立公司內(nèi)部的治理結(jié)構(gòu) 22二、什么是公司治理結(jié)構(gòu) 23三、公司內(nèi)部監(jiān)督治理模式 24四、公司的決策程序 25五、公司的內(nèi)部控制制度 27六、公司的財務(wù)監(jiān)督制度 28第五節(jié)組織結(jié)構(gòu)的職能分解 31第一節(jié)造就一個有競爭力的企業(yè)組織企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計應(yīng)該在企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展指導(dǎo)下來進行, 一個企業(yè)無論是剛 剛建立還是有十幾年歷程，如何使企業(yè)組織結(jié)構(gòu)更合理更完善， 而且能夠最大限 度的降低企業(yè)的運營成本，提高工作效率，這是企業(yè)組織設(shè)計最終追求的目標。一、組織的概念企業(yè)組織就是為了實現(xiàn)企業(yè)的目標，以工作流程（業(yè)務(wù)流程或工作流）、信息流程為基礎(chǔ)，通過分工與協(xié)調(diào)，

3、使承擔(dān)一定責(zé)權(quán)角色結(jié)構(gòu)的人整合起來的有機 體?，F(xiàn)代企業(yè)組織與計劃經(jīng)濟體制下的企業(yè)組織不同，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該是動 態(tài)的，隨著市場形式、企業(yè)任務(wù)的變化而變化。為了加強價值鏈管理，企業(yè)應(yīng)不 斷地進行組織變革，對組織結(jié)構(gòu)進行變動和調(diào)整。企業(yè)規(guī)范化管理體系在制定了 發(fā)展戰(zhàn)略后，首先要確定企業(yè)的價值鏈就是企業(yè)如何使自己的產(chǎn)品逐步增值。比如一個房地產(chǎn)公司買了地價值1000三通一平（增值）1500設(shè)計圖紙（可以賣樓花）3000蓋樓房5000外裝修6000銷售8000這就是增值過程，這一系列的工作就是價值鏈。組織結(jié)構(gòu)設(shè)計根據(jù)價佰鋅設(shè)計，而且跟價佰錦想結(jié)合。組織結(jié)構(gòu)怎么設(shè)置最合理，運營成本最低，效率最高。在這個

4、動態(tài)管理過程 中建立起的一個最有競爭力的企業(yè)組織。、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的八項原則1 .任務(wù)目標原則組織結(jié)構(gòu)設(shè)計要服從每一項工作的任務(wù)和目標，尤其是價值鏈上的目標，體 現(xiàn)一切設(shè)計為目標服務(wù)的宗旨。以地產(chǎn)公司為例，規(guī)劃部是買地后開始規(guī)劃，這就是規(guī)劃部的任務(wù)和目標2 .分工協(xié)作原則一家現(xiàn)代企業(yè)無論設(shè)置多少個部門，每一個部門都不可能承擔(dān)企業(yè)所有的工 作。企業(yè)部門之間應(yīng)該是分工協(xié)作的關(guān)系， 也就是說企業(yè)中有管財務(wù)的，有管人 力資源的，有做后勤保障的，還有主導(dǎo)業(yè)務(wù)流程中各個環(huán)節(jié)的部門。因此，把握 好分工協(xié)作原則對于現(xiàn)代企業(yè)來說至關(guān)重要。3 .統(tǒng)一指揮原則無論公司怎么設(shè)計，都要服從統(tǒng)一指揮的原則，要在公司的總體發(fā)

5、展戰(zhàn)略指 導(dǎo)下工作。公司所有部門要按照董事會的方針進行工作，在總經(jīng)理和總裁的統(tǒng)一 指揮下工作。4 .合理管理幅度原則每一個部門、每一位領(lǐng)導(dǎo)人都要有合理的管理幅度。 管理幅度太大，無暇顧 及；管理幅度太小，可能沒有完全發(fā)揮作用。所以在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的時候，要制 訂合理恰當(dāng)?shù)墓芾矸取? .責(zé)權(quán)對等原則設(shè)置的部門或單位有責(zé)任，就應(yīng)該使其擁有相應(yīng)的權(quán)力。如果沒有對等的權(quán) 力，根本無法完成相應(yīng)的職責(zé)。所以責(zé)和權(quán)應(yīng)該對等。6 .集權(quán)和分權(quán)原則在整個組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的時候，權(quán)力的集中與分散應(yīng)該適度。集權(quán)和分權(quán)控制在合適的水平上，既不影響工作效率，又不影響積極性。7 .執(zhí)行部門與監(jiān)督部門分設(shè)原則例如財務(wù)部負責(zé)日常

6、財務(wù)管理、成本核算，審計部專門監(jiān)督財務(wù)部。執(zhí)行部 門和監(jiān)督部門分設(shè)，也就是通常所說的不能既當(dāng)裁判員又當(dāng)運動員。8 .協(xié)調(diào)有效原則組織方案的設(shè)計應(yīng)遵循協(xié)調(diào)有效的原則，而不應(yīng)在執(zhí)行組織設(shè)計方案之后，部門之間無法相互監(jiān)督控制，或者一旦出現(xiàn)這一現(xiàn)象運營機制效率低下， 就說明 組織方案設(shè)計沒有遵循協(xié)調(diào)有效原則。三、組織結(jié)構(gòu)中的主要職能與輔助職能9 .企業(yè)活動分類增值活動例如房地產(chǎn)一系列工作，每一項工作都使土地的價值在增加， 這幾項工作都 是增值的，這類活動是增值活動。增值活動是企業(yè)價值鏈中的主要環(huán)節(jié)， 或者說 缺少某個環(huán)節(jié)將不會增值。非一值活動非增值活動主要是指企業(yè)中的服務(wù)，例如財務(wù)、人力資源、行政后勤

7、保障、 辦公事務(wù)、審計檢查等活動。以房地產(chǎn)企業(yè)為例，這些活動不能使企業(yè)價值鏈中 間環(huán)節(jié)增值，并不因為做了一些賬目，土地就增值了，也不因為人力資源部對員 工進行了一些培訓(xùn)，土地就增值了。但是這些工作不能沒有，它是企業(yè)重要的服 務(wù)和支持機構(gòu)。這些活動是非增值的，但是它是有價值的。無效活動無效活動是對企業(yè)沒有任何意義，不會給企業(yè)帶來任何附加價值的活動。10 組織結(jié)構(gòu)職能在價值鏈增值活動中的部門所具有的職能稱為主要職能，其負責(zé)部門稱為主要職能部門。在價值鏈中的非增值活動，像服務(wù)、建議、監(jiān)督、職能管理等叫做 輔助職能，其負責(zé)部門屬于輔助職能部門。四、組織結(jié)構(gòu)與職能的集權(quán)和分權(quán)1 .管理層次和管理幅度管理

8、層次與管理幅度兩者之間是相互制約的， 層次多勢必幅度小，幅度大層 次就會減少。對于一個組織首先要有合適的管理幅度，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人無論多能干， 受到自身知識、能力、體力、精力等方面的限制，幅度不可能過大，如果幅度過 大，疲于應(yīng)付，反而會運營效率降低。管理幅度有沒有具體的規(guī)定，是否和領(lǐng)導(dǎo)能力有關(guān)系？管理幅度圖1 1美國100家大企業(yè)總經(jīng)理的管理幅度圖11是經(jīng)過調(diào)查美國100家大企業(yè)總經(jīng)理的管理幅度（管多少個部門， 管多少人）得出的。管理幅度最小的是一個人，最多 24個人。其中612個人 量絲，6個人以下，12個人以上較少。通常企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者大概管理612個人比較 合適，或者說管理七八個人更合適。 這個統(tǒng)計

9、不是絕對的.因為管理多少人與領(lǐng) 導(dǎo)人自身能力有關(guān)系。例如有的人天生就有領(lǐng)導(dǎo)才干，能管理很多人，但通常還 是在612個人之間的幅度，幅度太大，或者太小，都很難達到最佳管理效率。管理層次管理層次是指組織內(nèi)縱向管理系統(tǒng)所劃分的等級數(shù)。管理層次越多，企業(yè)的各項政策、指令傳達的時間越長，失真的可能性越大。最理想的狀態(tài)是消除管理 層次，實現(xiàn)信息縱向“短路”，因此，提倡盡可能地減少管理層次?，F(xiàn)代化的企 業(yè)組織更傾向于管理幅度寬層次，即扁平化管理。2 .職能的集權(quán)和分權(quán)集權(quán)與分權(quán)不僅僅是組織結(jié)構(gòu)問題， 它已經(jīng)成為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人困惑的問題。 權(quán) 力集中到什么程度為好，放權(quán)放到什么程度最適合?！币唤y(tǒng)就死，一放就亂”

10、成為中國企業(yè)管理的特點。權(quán)力集中的時候，可能不會出現(xiàn)弊病，但運行效率很低； 權(quán)力下放，可能運行效率會提高，但是會漏洞百出?！景咐磕彻驹诟魇∈卸加袖N售辦事處，并且辦事處費用很大，總公司覺得控制不 住，就把所有辦事處撤銷了。公司總經(jīng)理提出了一個口號叫做 “大企業(yè)、大營銷、 大財務(wù)”。原來叫分散求生存，現(xiàn)在叫集中求發(fā)展。營銷權(quán)、財務(wù)權(quán)全部集中在 北京總部，原來的弊病消除了。報銷全部要總經(jīng)理簽字，總經(jīng)理每天早晨8點到 8點半專門簽字，他的辦公室排成了長隊，單位運行效率很低。外地客戶打電話 買產(chǎn)品，北京營銷公司要專門派一位同志坐飛機去洽談合同。 簽了合同，營銷人 員再飛回北京，向領(lǐng)導(dǎo)報告。貨不在銷售

11、部門，營銷公司要憑總經(jīng)理的批條，物 流中心才開始發(fā)貨。這樣一個流程最快也要一周，效率如此低下，原來的客戶紛 紛另覓合作伙伴。五、組織結(jié)構(gòu)的形式組織結(jié)構(gòu)就是將企業(yè)組織形式以結(jié)構(gòu)圖的形式表示出來，形象地體現(xiàn)企業(yè)各成員之間的層次關(guān)系、指揮關(guān)系以及協(xié)調(diào)關(guān)系。組織結(jié)構(gòu)一般有以下幾種形式：1 .直線型直線型組織結(jié)構(gòu)是指上下級職權(quán)關(guān)系貫穿干組織的最高層到最低層,從而形成指揮鈣的組織結(jié)構(gòu)形成。在直線型的組織結(jié)構(gòu)中，管理者的職責(zé)與職權(quán)直接對 應(yīng)著組織目標。例如比較小的企業(yè)不再設(shè)諸多部門，領(lǐng)導(dǎo)直接管理。特點權(quán)力集中，責(zé)任分明，命令統(tǒng)一，控制嚴密，信息交流少。適用范圍勞動密集，機械化程度比較高、規(guī)模較小的企業(yè)。2

12、.職能型現(xiàn)代企業(yè)用得比較多的是公司總經(jīng)理管幾個直屬部門，工廠有三個分廠，還 有各個職能部門，有人力資源部、財務(wù)部、生產(chǎn)部、技術(shù)部等等，既有直線又有 職能。在任何一個高等學(xué)校里都是純碎的職能型組織，在學(xué)校里的學(xué)生錄屬于不同的系、系主任和行政機關(guān)。特點權(quán)力集中，命令統(tǒng)一，信息交流多，控制嚴密。適用范圍勞動密集，重復(fù)勞動的大中型企業(yè)。3 .矩陣型矩陣型通常用于從事項目管理的企業(yè)。 例如研發(fā)型企業(yè)、軟件公司、工程企 業(yè)。矩陣型就是一方面服從項目的管理，一方面服從公司各個職能部門的管理， 形成一種矩陣。特點加強了橫向聯(lián)系，組織的機動性加強，集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合，專業(yè)人員潛能得 到發(fā)揮，能培養(yǎng)各種人才。適用范

13、圍集權(quán)、分權(quán)優(yōu)化組合.員工素質(zhì)較高.技術(shù)復(fù)雜的企業(yè)。4 .事業(yè)部型事業(yè)部型是通用汽車公司總裁瓦格納提出的， 并被稱之為組織管理的一次革 命。事業(yè)部型是按照產(chǎn)品、地區(qū)或者顧客劃分，并依據(jù)劃分的結(jié)果成為一些獨立的事業(yè)部。事業(yè)部的特點是獨立經(jīng)營、獨立核算，有自己的經(jīng)營自主權(quán)。但是它不是法人，不是獨立的公司，不能獨立簽合同，一定要獲得公司的委托才能簽合 同。這樣做有什么好處呢?使事業(yè)部有獨立核算的壓力。它本身是利潤中心，自己承擔(dān)產(chǎn)品的經(jīng)營責(zé)任。事業(yè)部制特別適合規(guī)模大、產(chǎn)品多、市場分散的企業(yè)， 例如中國幾個大的家電企業(yè)，像“海爾”、“聯(lián)想”、“長虹”大部分都實行事業(yè)部 制。尤其像“海爾”，基本是事業(yè)部制

14、。事業(yè)部制顯示出它很強的生命力，既能 獨立核算,有責(zé)任感，又是公司的重要部分。有專門的市場，例如海爾的洗衣機 事業(yè)部、電冰箱事業(yè)部都是獨立發(fā)展的。日本、美國大企業(yè)，大部分都實行事業(yè) 部制。特點集中決策，分散經(jīng)營，風(fēng)險多元化，反應(yīng)靈活，權(quán)力適當(dāng)下放。適用范圍規(guī)?；髽I(yè)經(jīng)營單位，權(quán)力科學(xué)分配，雙重職能權(quán)力與責(zé)任明確界定，考核 指標多元化。第二節(jié)動態(tài)的組織變革使企業(yè)保持活力一、組織變革沒有現(xiàn)成的“菜譜”1 .原則和目標組織的變革是一場革命，是隨著企業(yè)的發(fā)展、市場的變化而變化的，沒有現(xiàn) 成的東西。組織變革的原則和目標是 降低組織的運營成本，提高運營效率?！九e例】“華為公司”組織變革的基本方針組織變革的

15、基本方針艾革后的成果組織變革后利于強化責(zé)任經(jīng)過組織變革以后，部門的責(zé)任和崗位責(zé)任都 有所加強組織變革有利于簡化工作流程簡化流程就是提高運宮效率組織變革有利于提高效率和降低成本提高了效率，降低了成本組織變革后利于信息的交流企業(yè)之間的溝通加強了，各部門之間、上下級 之間、平級之間的信息交流更通暢了組織變革有利于培養(yǎng)人才變革以后大量的新人脫穎而出，企業(yè)不斷培養(yǎng) 出一批批的優(yōu)秀人才，達到了企業(yè)變革的目的2 .組織變革的核心組織變革的核心是管理從職能式管理過渡到流程式管理。管理的“第一次革命”是泰勒的科學(xué)管理，“第二次革命”是“人性化”的知識管理（全面質(zhì)量管 理），現(xiàn)在有些管理學(xué)家把流程管理提高到一個新

16、的高度，叫做管理的“第三次 革命”?！暗谌胃锩敝饕幸韵聨讉€特點：以顧客為導(dǎo)向一家能充分滿足顧客需求的企業(yè)，必然是一家以顧客為導(dǎo)向的企業(yè)今天的市場競爭，在很大程度上歸結(jié)為對顧客的爭取。在市場經(jīng)濟大潮中, 面對的是非常激烈的市場競爭。激烈的市場競爭體現(xiàn)在對顧客的爭取， 無論是銷 售企業(yè)、服務(wù)企業(yè)、生產(chǎn)型企業(yè)還是研發(fā)型企業(yè)， 在市場競爭中的成敗都取決于 對客戶的爭取。好的企業(yè)一定努力滿足顧客的需求，顧客需要什么生產(chǎn)什么。顧客需要哪些 服務(wù)就提供哪些服務(wù)。這樣的企業(yè)才會受到顧客歡迎，才能在激烈的市場競爭中 站穩(wěn)腳跟。所以強調(diào)以顧客為導(dǎo)向，就是企業(yè)所有工作都面對顧客，使顧客滿意。 在以顧客為導(dǎo)向的

17、基礎(chǔ)上進行流程管理，特別強調(diào)企業(yè)價值鏈的主導(dǎo)流程。主導(dǎo) 業(yè)務(wù)流程是指處于主導(dǎo)地位的流程，以房地產(chǎn)公司為例，買地、策劃、規(guī)劃、設(shè) 計、施工、銷售、售后服務(wù)（物業(yè)管理）是企業(yè)的價值鏈的主導(dǎo)業(yè)務(wù)流程。組織 結(jié)構(gòu)的變革就要圍繞這個流程進行。以流程為中心堅持以流程為中心的原則，將企業(yè)過去的以任務(wù)為中心，改造成以流程為 中心。企業(yè)的管理流程是以顧客為導(dǎo)向而設(shè)置的. 這樣的流程將給企業(yè)帶來最大 的經(jīng)濟效益，給顧客帶來最好的服務(wù)。在計劃經(jīng)濟體制下，你管計劃、生產(chǎn)，他 管財務(wù)、人事，沒有考慮企業(yè)的價值鏈和企業(yè)主導(dǎo)業(yè)務(wù)，現(xiàn)在就要轉(zhuǎn)變。組織設(shè)計的時候是以流程為中心，流程又是以顧客為導(dǎo)向，組織變革的核心就是從“職 能

18、式”管理向“流程式”管理過渡。組織變革應(yīng)考慮的問題1、顧客對組織機構(gòu)的要求2、如何滿足顧客的需求3、如何改善核心運營流程4、怎樣去除流程中不必要的傳遞活動5、如何根據(jù)流程來設(shè)定組織結(jié)構(gòu)6、如何激勵和改善團隊或個人的行為、怎樣改善主導(dǎo)業(yè)務(wù)流程1 .管理者角色的變化一一從領(lǐng)導(dǎo)到指導(dǎo)首先管理者的角色要轉(zhuǎn)變。有了流程式的管理以后，依據(jù)流程，員工都知道 如何進行工作，領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任就從原來交代工作步驟變成指導(dǎo)老師，只有員工在某 一環(huán)節(jié)做得不正確的時候才會親自指導(dǎo)員工。2 .員工地位的變化一一從被動到主動員工從過去被動變成主動。流程規(guī)定了員工做什么事，什么時候完成，所以 員工會主動工作。員工工作內(nèi)容也會發(fā)生變

19、化，原來很單純，現(xiàn)在是系統(tǒng)的。例 如人力資源部管薪酬的主管，知道一年之內(nèi)有哪些工作，先做什么，后做什么， 怎么來策劃。員工的工作目標原來是單純目標，現(xiàn)在是系統(tǒng)目標。衡量績效，也 從過去單純考核變成考核系統(tǒng)任務(wù)的完成情況?！九e例】“用友”是中國生產(chǎn)財務(wù)軟件的知名公司。2000年初進行過一次大規(guī)模的組織變革?？偨?jīng)理郭新平說，這次組織變革的目的是以產(chǎn)品為中心過渡到以客戶為中心。過去以產(chǎn)品為導(dǎo)向，現(xiàn)在以客戶為導(dǎo)向。工作類型從產(chǎn)品導(dǎo)向型變成服務(wù)導(dǎo)向型。美國通用電氣公司首席執(zhí)行官一一杰克韋爾奇在10年之內(nèi)使通用電氣公司產(chǎn)值增加了 300倍，主要原因是他從原來的賣產(chǎn)品轉(zhuǎn)到賣服務(wù)。過去通用電氣公司的服務(wù)銷售占

20、銷售收入的 15 %,現(xiàn)在服務(wù)銷售占到銷售收入的50%?！坝糜选蓖瑯涌吹搅俗鳛橐患邑攧?wù)軟件公司，最重要的是給客戶提 供一種非常優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。公司產(chǎn)品的研發(fā)、營銷、管理都圍繞客戶的需求進行三、怎樣按流程進行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計1.舉例一一房地產(chǎn)公司的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計房地產(chǎn)公司的主導(dǎo)業(yè)務(wù)流程或者價值鏈A.策劃一一寫字樓還是公寓。B.規(guī)劃一一這兒放哪座樓，中間哪里是馬路，哪里是上下水道。A.設(shè)計一一設(shè)計院設(shè)計樓多高，什么造型。A.施工什么時候開始施工。A.銷售一一怎樣具體銷售。B .售后服務(wù)一一物業(yè)管理。根據(jù)主導(dǎo)業(yè)務(wù)流程或者價值鏈劃分組織結(jié)構(gòu)A.企業(yè)發(fā)展部一一每一個房地產(chǎn)項目開始的時候非常重要， 要招標，選策 劃

21、公司進行策劃，這個部門叫做策劃部或者叫做企業(yè)發(fā)展部。B.規(guī)劃設(shè)計部一一規(guī)劃和設(shè)計這兩項工作合成一個部門叫做規(guī)劃設(shè)計部。C.工程部一一施工比較復(fù)雜，牽扯買很多原材料、承包工程，還要進行監(jiān) 督、監(jiān)理、進行技術(shù)質(zhì)量檢查等等，所以設(shè)立一個工程部。D.銷售部一一專門負責(zé)樓盤銷售工作。E .物業(yè)管理部一一負責(zé)售后服務(wù)工作。公司主導(dǎo)業(yè)務(wù)流程圖組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計是按照價值鏈（主導(dǎo)業(yè)務(wù)流程）進行的。優(yōu)點是下一道工序 是上一道工序的客戶。例如策劃,只有策劃好，規(guī)劃才能做好；設(shè)計得好，施工 才能有優(yōu)質(zhì)保證；設(shè)計的樓房布局不合理，將來銷售業(yè)績就不突出。價值鏈使得 各環(huán)節(jié)變成上下游的關(guān)系，互為客戶，這樣便于考核，便于檢查。

22、同樣是這樣一個價值鏈，通過主導(dǎo)業(yè)務(wù)流程，可以變換一種方式，將策劃、 規(guī)劃、設(shè)計這三項并為一個部門叫前期部， 三個環(huán)節(jié)合并為一個。根據(jù)主導(dǎo)業(yè)務(wù) 流程（價值鏈）配一些支持和服務(wù)部門、如財務(wù)部、人力資源部、行政部、辦公 室、物資部、設(shè)備部，為主導(dǎo)流程服務(wù)。2.設(shè)立副職正職干的是重要但不緊急的事，副職干的是緊急但不太重要的事。最佳的搭 配是正職敢干有為，副職穩(wěn)重、專業(yè)過硬、踏實但權(quán)勢欲不強。原則上不設(shè)或盡 量少設(shè)副職。正副職搭配是否合適、往往影響到企業(yè)運轉(zhuǎn)的好壞。正副職不和， 企業(yè)搞不好，或者副職很多，意見集中不到一起，會有很多弊病。副職原則上不設(shè)或者少設(shè)。一個部門只有一個經(jīng)理，如果經(jīng)理缺位，就推選

23、一個資歷、威望比較高的，通常由總經(jīng)理來指定。有時正職和副職資歷和威望相 差比較少，這時候可能會有矛盾。通常情況，為了減少矛盾，不設(shè)或者少設(shè)副職。對于高層領(lǐng)導(dǎo)，建議采用西方國家的體制，設(shè)首席執(zhí)行官或者總經(jīng)理，下設(shè) 總監(jiān)。一方面是為了便于加入WTO以后與國際接軌，另一方面是因為總監(jiān)的分工明確。例如市場總監(jiān)只負責(zé)市場，不負責(zé)生產(chǎn)，生產(chǎn)總監(jiān)只負責(zé)生產(chǎn)，不負責(zé) 市場。通常首席執(zhí)行官或總裁下設(shè)運營總監(jiān)、行政總監(jiān)、財務(wù)總監(jiān)，分頭把關(guān)。 總監(jiān)一般控制在46個之間，不應(yīng)太多。四、組織結(jié)構(gòu)圖和組織手冊1 .組織結(jié)構(gòu)圖組織結(jié)構(gòu)圖是對企業(yè)動態(tài)的組織結(jié)構(gòu)變化進行靜態(tài)的描述。 這里所說的動態(tài) 是相對的。通常企業(yè)確定以后，

24、組織結(jié)構(gòu)肯定要穩(wěn)定一段時間， 例如至少穩(wěn)定一 年，或者穩(wěn)定兩三年。這時候要對組織結(jié)構(gòu)靜態(tài)描述，即用一張表格或者一張圖， 標明管理層次組織結(jié)構(gòu)圖作為規(guī)范化體系的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的一個管理文件。思撮理標準化委員金干部會伙I1行政副總經(jīng)理主產(chǎn)副總紐里討林副思紐里III制造部生管檢驗物試發(fā)設(shè)計品管圖22 組織結(jié)構(gòu)示意圖2 .組織手冊組織手冊比組織結(jié)構(gòu)圖更廣泛一些， 應(yīng)該印發(fā)各部門，其至中上層干部每人 人手一冊。組織手冊中應(yīng)該包括幾個內(nèi)容： 組織結(jié)構(gòu)圖。 各個部門的職能分解表每個部門負責(zé)哪些工作。 各個部門的崗位設(shè)置表一一部門中的崗位數(shù) （不一定要有人名）主導(dǎo)業(yè)務(wù)流程圖。主導(dǎo)業(yè)務(wù)流程圖清楚展示了公司的業(yè)務(wù)流

25、程是像房地產(chǎn) 那種做法，從策劃、規(guī)劃、設(shè)計、施工、銷售到售后服務(wù)，都要在業(yè)務(wù)流程中表 現(xiàn)。組織手冊將成為規(guī)劃管理體系的一個法規(guī)文件。它明確規(guī)定了公司有多少個 部門，每個部門負什么責(zé)。組織圖、組織手冊都很重要，是組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的一個 最終文件。第三節(jié)法人治理結(jié)構(gòu)一、法人治理結(jié)構(gòu)的概念1 .產(chǎn)權(quán)清晰、責(zé)權(quán)分明是現(xiàn)代企業(yè)的特點之一隨著企業(yè)規(guī)模的發(fā)展，所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)概念逐步清晰，兩權(quán)應(yīng)該分離。企業(yè) 真正建立一套現(xiàn)代企業(yè)制度重要的是所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的分離，即兩權(quán)分離。1東對企業(yè)擁有所有權(quán)。有限責(zé)任公司有兩個人以上 50個人以下的股東。如果是 股份有限公司，可能有上萬個股東。以公司總經(jīng)理為首的經(jīng)營班子所具有的

26、是經(jīng) 營權(quán)。過去國有企業(yè)所有權(quán)、經(jīng)營權(quán)都是國家的，領(lǐng)導(dǎo)是國家委派的，所以談不上 兩權(quán)分離?，F(xiàn)在按照公司法,企業(yè)應(yīng)該是有限責(zé)任公司或者股份有限公司。 所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)是兩個概念。企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模之后，所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)兩權(quán)分 離比較好。股東擁有所有權(quán)，通過董事會掌握企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃，然后委托職業(yè) 經(jīng)理人管理企業(yè)。2 .職業(yè)經(jīng)理人的產(chǎn)生是建立法人治理結(jié)構(gòu)的必然結(jié)果所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分離以后、經(jīng)營權(quán)應(yīng)該由職業(yè)經(jīng)理掌握、現(xiàn)在一些企業(yè)所 有權(quán)和經(jīng)營權(quán)還有交叉。過去所說的企業(yè)經(jīng)理，并非真正意義上的經(jīng)理，不是企業(yè)的經(jīng)營者?，F(xiàn)代 企業(yè)制度需要專門管理企業(yè)的職業(yè)經(jīng)理。所謂“職業(yè)”就是以此為牛.精于此 道。法人治理結(jié)構(gòu)包括

27、：股東會 董事會 監(jiān)事會 總裁或者總經(jīng)理二、法人治理結(jié)構(gòu)在現(xiàn)代企業(yè)制度中的作用和意義1 .確保股東方（資本持有者）的合法權(quán)益法人治理結(jié)構(gòu)包括股東會、董事會、監(jiān)事會、總裁或者總經(jīng)理。通過法人治 理結(jié)構(gòu)來保障投資方（股東）一一資本持有者的利益，因為他們要通過董事會來 控制企業(yè)。2 .決策的科學(xué)性很多企業(yè)可能紅火一時，像“愛多” VCD四年時間就做到了行業(yè)老大，但 是，轉(zhuǎn)眼間就成為過眼煙云，主要原因是決策失誤。只有法人治理結(jié)構(gòu)由群體決 定，決策被多數(shù)董事認同才能通過，所以能大大提高決策的科學(xué)性。3 .維護公司的正常管理秩序公司、企業(yè)一定要建立非常規(guī)范的管理秩序,法人治理結(jié)構(gòu)是正常管理秩序 的保障。例

28、如購買一套設(shè)備需要500萬元，不能一個人說了算，一定要提交董事 會討論。三、董事會、監(jiān)事會、總經(jīng)理的責(zé)權(quán)劃分法人治理結(jié)構(gòu)里最重要的是把董事會、監(jiān)事會和總經(jīng)理這三個層次的職權(quán)、 職責(zé)分清楚。為什么叫法人治理?其依據(jù)就是董事會、監(jiān)事會和總經(jīng)理的職權(quán)、 職責(zé)的劃分。1.董事會的職責(zé)董事會是公司的最高權(quán)力機構(gòu). 一般制定公司的長遠發(fā)展目標、 方針以及政 策等方向性問題。決定公司的經(jīng)營計劃和投資方案。例如公司經(jīng)營什么產(chǎn)品，企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略， 年度經(jīng)營計劃，或者新項目投資這些經(jīng)營計劃、投資方案都要經(jīng)過董事會審 查。 決定公司的年度財務(wù)預(yù)算方案、決算方案。 決定公司的利潤分配方案和彌補虧損方案。決定公司增加或減

29、少注冊資本的方案以及發(fā)行集團公司債務(wù)的方案。 決定公司合并、分立、解散的方案。 董事會還要討論聘任或者解聘公司的總裁或者總經(jīng)理，或者根據(jù)總裁提名決定聘任或者是解聘公司的副總或者總監(jiān)。這一點可以根據(jù)每家公司情況，總經(jīng) 理或者總裁的聘任或者解聘肯定要通過董事會，但是副總等的聘任，有些公司可 能不一定通過董事會，由總裁或者總經(jīng)理任免或者由總經(jīng)理提名， 最后董事會決 定聘任或者解聘。 審查公司的一些重要的法規(guī)、政策、管理制度 。例如公司發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃、薪酬制度改變要討論，員工請假這些小事就不討論了。2 .監(jiān)事會的職責(zé) 檢查集團公司的債務(wù)。 對董事、總裁執(zhí)行公司職務(wù)時違反紀律、法規(guī)或者公司章程的行為進行監(jiān)

30、 督。 當(dāng)董事和總裁的行為損害公司利益時，要求董事和總裁予以糾正。 提議召開臨時股東大會。 公司章程規(guī)定的其他職權(quán)。在董事會認為必要時列席公司董事會。3 .公司總經(jīng)理的責(zé)任、權(quán)限 主持公司的生產(chǎn)經(jīng)營工作。 審批公司的年度經(jīng)營計劃和投資計劃。 審批公司組織機構(gòu)的設(shè)置。 審批公司的各項規(guī)章制度。 聘用公司的副總和總監(jiān)。 公司章程授予的其他職權(quán)。 不是董事的總經(jīng)理可以列席董事會。對資金使用和設(shè)備購置有處置權(quán)四、董事會、監(jiān)事會的組成和議事規(guī)則1 .董事會組成和議事規(guī)則董事會組成和議事規(guī)則要作為法規(guī)規(guī)定下來。按照公司法規(guī)定，董事會 成員不得少于3人，董事長由全體董事選舉產(chǎn)生，董事長是公司法定代表人。議

31、事規(guī)則里要規(guī)定，董事會討論問題用什么表決方式，通常是一人一票，超過半數(shù)。 但是，不同公司可能有不同規(guī)定，例如必須超過 2/3,或者成員出席不得少于多 少人，否則不能開會。董事會要有人記錄，開會以后，要發(fā)布董事會會議紀要， 并作為公司的文件，發(fā)給公司經(jīng)營層或者各業(yè)務(wù)部門。2 .確定公司監(jiān)事會組成和議事規(guī)則公司監(jiān)事會的組成和議事規(guī)則也要有一個文件。 按照公司法規(guī)定監(jiān)事會是企業(yè)必備的監(jiān)督機構(gòu)，通常成員不得少于3人，一般包括股東代表和員工代表兩類。.監(jiān)事會主席由監(jiān)事會選舉產(chǎn)生。 監(jiān)事會規(guī)定凡是公司的董事, 或者經(jīng)營層 的經(jīng)理，或者財務(wù)主管不能兼任監(jiān)事成員。 股東可以指派代表，一般的監(jiān)事會一 定要有一位

32、員工代表，以示公正。 監(jiān)事會開會有記錄，最后要表決，并發(fā)紀要。 一般監(jiān)事會每年至少開兩次會，年中一次，年末一次。如果遇到重大問題， 可以臨時開會 監(jiān)事會成員必要時可以列席董事會，例如討論監(jiān)督問題，或者討論對重要經(jīng)營人員的處理。通常董事會與監(jiān)事會的開會時間吻合， 因為監(jiān)事會 要列席董事會，監(jiān)事會主席要向董事匯報工作。五、總經(jīng)理、獨立董事的設(shè)置和任用程序1 .總經(jīng)理的任職程序總經(jīng)理通常是董事會任命的。如果本身就是董事，就要由董事會推舉。如果 是外聘職業(yè)經(jīng)理人，那么由公司原有的總經(jīng)理或者公司的人力資源部在社會上招 聘，經(jīng)過面試，特別是通過董事長的面試，最后由董事會討論，下文任命。2 .獨立董事的設(shè)置

33、和任用公司獨立董事的設(shè)置和任用的目的是確保決策的科學(xué)性、客觀性、獨立性。2001年中國證監(jiān)會發(fā)布法令，上市公司必須設(shè)立獨立董事，人數(shù)不得少于董事 人數(shù)的1/3。這是對上市公司監(jiān)管的重大決策，也防止公司決策出現(xiàn)錯誤。內(nèi) 部董事可能有的是股東，公司有他的資產(chǎn)。獨立董事叫做外部董事、外部董事沒 有經(jīng)濟上的關(guān)系，嚴格說獨立董事不拿企業(yè)工資。討論問題時,就更客觀，保證 決策的正確性、科學(xué)性、客觀性、獨立性。公司獨立董事應(yīng)聘請社會上的管理顧問、 法律顧問、財務(wù)顧問擔(dān)任。一通常. 獨立董事是專家。目前有一種傾向，就是聘請有名的專家。獨立董事要真正發(fā)揮 作用，一定要認真參加董事會，而且平時還要對公司的情況進行

34、調(diào)研。 應(yīng)該聘請 一些有時間、有實際經(jīng)驗、有工作能力的管理顧問師、律師或者會計師參加。中 國企業(yè)有一種特點就是“一陣風(fēng)”，一些有名的經(jīng)濟學(xué)家掛十幾個公司的獨立董 事，而他本人根本就無法去公司參加會議，那樣就失去作用了。.公司獨立董事的工作制度。獨立董事不每天上班.要杷一此文件資料發(fā)給 他看、每次開會以前應(yīng)該通知他。例如提前一周通知.這樣他有時間對公司的一些文件、資料進行研究，才能在董事會上發(fā)言，提出建議。獨立董事的待遇問題。國際慣例是為了保持獨立董事的獨立性， 獨立董事 不拿企業(yè)的工資,但是企業(yè)發(fā)給他“車馬費”。實際上這種費用很高，大概相當(dāng) 于工資。第四節(jié) 公司的內(nèi)部治理一、為什么要建立公司內(nèi)

35、部的治理結(jié)構(gòu)1切實保障投資者利益公司是股東投資的， 如果是上市公司， 還有廣大股民的投資。 為了切實保證股東的利益不受侵犯，要建立內(nèi)部的監(jiān)督、控制、制約、約束機制，叫做公司內(nèi)部的治理結(jié)構(gòu)。2保證所有員工或者當(dāng)事人的利益公司經(jīng)營好，待遇能夠保障，每年漲工資。公司治理不好，出現(xiàn)了問題，資金流失， 可能連工資都發(fā)不出來。 因此， 依靠公司的科學(xué)合理的治理結(jié)構(gòu)來經(jīng)營公司不僅保障股東方的利益， 而且保障所有企業(yè)當(dāng)事人的利益。3健全公司內(nèi)部監(jiān)督制約機制公司內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)包括完善的監(jiān)督制約機制， 可以有效的防止公司的各種計劃制定、執(zhí)行、產(chǎn)品質(zhì)量、成本以及日常經(jīng)營管理中出現(xiàn)的各種問題，極大的減少公司的損失。 因

36、此無論是民營還是國有企業(yè)， 都應(yīng)該建立一套完善的內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)。【案例】于志安事件于志安是一家大型國企“武漢長江動力集團公司”的董事長兼經(jīng)理， 這個人應(yīng)該說也是一個企業(yè)家， 他調(diào)到這家企業(yè)時， 企業(yè)是一家虧損小企業(yè)。 經(jīng) 過幾年的發(fā)展，企業(yè)成為一家大型企業(yè)集團。任期 10 年之內(nèi)，利稅增長了將近 100 倍， 但是這個人以一些假象迷惑員工， 例如 3 次分房他都讓房子， 把房子讓給員工來住。武漢的天氣非常熱，夏天他坐一輛前蘇聯(lián)產(chǎn)的“伏爾加”因為這輛車的產(chǎn)地氣候很涼，不需要安裝冷空調(diào)，武漢很熱，他坐這輛沒有冷空調(diào)的汽 車，給人非常儉樸、踏實的印象。實際上他在任職過程中把公司大量的資產(chǎn)秘密 地轉(zhuǎn)移到

37、菲律賓。這家公司從來不開董事會、職代會。因為他的威望很高，所有事情他一個人 說了算，最終釀成惡果：1995年4月，他叛逃到了菲律賓，組建了私人公司。二、什么是公司治理結(jié)構(gòu)著名經(jīng)濟學(xué)家吳敬璉說：“所謂的公司治理結(jié)構(gòu)，就是由公司資產(chǎn)的所有者、 董事會、高級管理人員三個方面組成一種制衡關(guān)系”。股東是企業(yè)資產(chǎn)的所有者。董事會憶I公司最高權(quán)力機構(gòu)?？偨?jīng)理、總裁、 副總或者總監(jiān)是公司的高級管理人員。他們之間應(yīng)該形成相互制衡、監(jiān)督、制約 一種機制。吳敬璉教授把這種制衡關(guān)系叫做公司治理結(jié)構(gòu)。股東是資產(chǎn)的所有者 但不一定是經(jīng)營者，股東會推選出董事組成董事會，是企業(yè)的最高權(quán)力機構(gòu)。董 事會是決策機構(gòu)，不做具體經(jīng)營

38、，而是聘用職業(yè)經(jīng)理人進行具體操作 。同重事嚏孫如童事 曲卻理事監(jiān)督制約機制示意圖三、公司內(nèi)部監(jiān)督治理模式股東大會仰司最高權(quán)力機構(gòu) ，一般開會次數(shù)很少，它不是常設(shè)機構(gòu)， 不在公司辦公。股東大會下屬一個大的機構(gòu)是公司的董事會,董事會分內(nèi)部董事和外部董 事。內(nèi)部董事可能是股東，也可能是股東代表、股東委托人。外部董事是從外 部聘請的專家和顧問。監(jiān)事會里有兩類人：一類是股東委派的監(jiān)事人，另一類是員工委派的監(jiān)事 人。他們之間有相互制衡的關(guān)系。.經(jīng)理班子就是經(jīng)營班子，經(jīng)營班子里分董事經(jīng)理和非董事經(jīng)理。有的經(jīng)理 可能是董事會成員，有一些則不是董事。他們之間也有相互制衡的關(guān)系。董事會與監(jiān)事會在股東大會之下， 有

39、一種相互制衡的關(guān)系。董事會、監(jiān)事 會和經(jīng)理班子也有一種制衡關(guān)系。1 .公司的決策監(jiān)督 監(jiān)督公司高層干部的使用任命。 為了避免某個經(jīng)理人員道德品質(zhì)不好， 或 者一些其他因素會造成公司重大經(jīng)濟損失。因此，有必要監(jiān)督公司高層干部的使 用使命。 監(jiān)督公司管理機構(gòu)的設(shè)置。例如財務(wù)部和審計部不能合一，因為執(zhí)行和監(jiān) 督需要分設(shè)，這是組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的原則。 監(jiān)督公司的重要規(guī)章制度。經(jīng)營層所制定的一些重要運行規(guī)則、規(guī)章制度 是否合理，有沒有弊病，要進行監(jiān)督。 監(jiān)督公司的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃、 經(jīng)營計劃。監(jiān)督戰(zhàn)略方向制定得是否正確, 因 為可能由于發(fā)展戰(zhàn)略制定錯誤，造成公司經(jīng)營失敗或者破產(chǎn)。年度經(jīng)營計劃制定 得是否合理，與

40、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略是不是吻合，這些都要監(jiān)督。 監(jiān)督公司的年度財務(wù)預(yù)算方案、決算方案。 監(jiān)督公司的利潤分配方案和彌補虧損方案。例如公司 2003年虧損，是不 是人為虧損，是不是某些人的經(jīng)營問題造成的， 還是某些人把資金偷偷劃出，或 者其他一些原因造成的，這些都要監(jiān)督。監(jiān)督公司增加或者減少注冊資本的重大問題。 監(jiān)督重大項目的投資決策。項目投資是否合理，要經(jīng)過董事會的討論以及 專家來論證，最后才能決定是否進行投資。 監(jiān)督購買大型生產(chǎn)線或者固定資產(chǎn)。監(jiān)督是否有吃回扣或者與供應(yīng)商合伙 作弊行為，詢價要貨比三家，最后決策買哪一家的設(shè)備，因為這是一大筆投資。 監(jiān)督下屬子公司的設(shè)立、合并、分解、解散、破產(chǎn)、清算等重

41、大問題。2 .公司的決策權(quán)限 人事任免權(quán)。董事會決定公司總裁、各總監(jiān)的任免；總裁決定公司各職能 部門、各業(yè)務(wù)單位、各子公司（工廠）經(jīng)理（廠長）的任免。公司的總裁、副總 或者總監(jiān)，一定要董事會來決定。 投資決策權(quán)?？偛糜袡?quán)決定投資額在某一數(shù)目以下的項目投資，超過此額度應(yīng)報董事會討論，由董事長決定。 資金使用權(quán)。總裁有權(quán)決定采購額度在某一數(shù)目以下的固定資產(chǎn)購買，超過此額度以上的固定資產(chǎn)購買應(yīng)報董事會討論，最后由董事長決定是否購買。 價格制定權(quán)。公司應(yīng)設(shè)立“價格決策委員會”對重要采購價格和銷售價格 進行討論和決策。四、公司的決策程序公司的決策程序1 .主管部門打報告一般情況下，如果有問題需要決策，由

42、主管部門寫報告給總經(jīng)理或者董事會。報告應(yīng)聲明要求決策的問題是什么， 背景和看法。例如買一臺設(shè)備。因為工作需 要,需要購買一臺什么設(shè)備一一這是背景。這臺設(shè)備根據(jù)詢價在 5萬元錢左右， 認為5萬以下就可以買。報告由部門主管如部門經(jīng)理或者負責(zé)人簽字， 正式打印、 上報。2 .部門主管副總或者總監(jiān)審定主管部門把報告上交主管副總或者總監(jiān)進行審核決定，檢查該項報告的提議 是否必要、報告內(nèi)容是否完善、整個設(shè)計是否合理、成本預(yù)算是否準確等等問題。 假如部門主管副總或者總監(jiān)經(jīng)過分析認為報告可行，則簽字同意繼續(xù)上報。假如 不同意，則予以否定。3 .公司總經(jīng)理或者總裁審批各公司總裁和總經(jīng)理的權(quán)限大小不盡相同。如果購

43、買額在其權(quán)限之內(nèi)，可能 他就會批準，簽字同意，由物資部或者設(shè)備部去采購就行了。 例如這個購買額超 過了他的權(quán)限，總經(jīng)理也要批示一條意見。4 .上報董事會凡上報董事會的，肯定是額度比較大、重要的一些設(shè)備。董事會要進行比較 和論證，有沒有必要買，會帶來什么樣的經(jīng)濟效益。這些論證如果不科學(xué)或者決 策不正確，就會出現(xiàn)失誤。5.總經(jīng)理下文報告經(jīng)過董事會討論決定后，認為有必要實施時，就可以認為這項報告最終 通告整個審核程序，決定實施。在正式實施之前.應(yīng)由企管部或者是總經(jīng)理辦公 室正式下文。到這里整個報告申請程序全部結(jié)束。 僅僅通過而沒有正式的文件下 發(fā)，仍然不視為報告申請通過。6執(zhí)行整個決策程序結(jié)束之后，

44、 就進入報告項目的實際實施階段。 在這一階段要注意， 一定要按照原定的目標和標準進行工作， 方法可以靈活多樣。 一旦改變了原定的目標、標準，須重新上報進行審核。同時要及時將執(zhí)行情況上報主管部門，以利于主管部門的監(jiān)督、調(diào)整。從部門寫報告開始， 一直到董事會下文購買執(zhí)行， 這一個過程稱為決策程序。每家公司應(yīng)該建立自己的決策程序，并把決策程序作為企業(yè)的法規(guī)。五、公司的內(nèi)部控制制度1資金業(yè)務(wù)及資金運行的內(nèi)部控制企業(yè)要進行各種生產(chǎn)經(jīng)營活動必須擁有或控制一定數(shù)量的資金。 企業(yè)內(nèi)部的資金業(yè)務(wù)需執(zhí)行內(nèi)部牽制原則，限制資金的收支和核算，防止資金流失。例如，企業(yè)的庫存現(xiàn)金由出納人員保管，但出納人員不得兼管收入、費

45、用、債權(quán)、債務(wù)等賬薄的登記工作。2工資業(yè)務(wù)的內(nèi)部控制工資業(yè)務(wù)的內(nèi)部控制是指公司的工資發(fā)放要有一定的標準和規(guī)則， 并建立嚴格的監(jiān)督檢查機構(gòu)。工資不能隨意發(fā)放，不能超標準、超規(guī)定發(fā)放，更不能巧立名目發(fā)放獎金，導(dǎo)致公司財富的流失。3固定資產(chǎn)的內(nèi)部控制固定資產(chǎn)的內(nèi)部控制是指固定資產(chǎn)從購置、 使用到報損的控制。 固定資產(chǎn)每一年要按照國家規(guī)定的折舊法提折舊，不能加速折舊。加速折舊使企業(yè)的成本加大， 國家的所得稅會減少， 因此國家禁止加速折舊。 可能如果一臺機器應(yīng)該十年折舊，但是八年就壞了，根本不能用了，這叫做報廢。輕微的損壞叫報損，報損和報廢都應(yīng)控制。4 .庫存的內(nèi)部控制庫存量、什么時候進貨、什么時候出貨

46、要控制。對采購的內(nèi)部控制更重要。因為存在采購員向商家索取回扣等等這些問題，所以采購提倡貨比三家、雙線詢 價。5 .成本核算的內(nèi)部控制公司要嚴把成本關(guān)。事先應(yīng)準確核算，廣泛進行市場調(diào)查，掌握各種資源材 料的價位、生產(chǎn)中使用的數(shù)量、生產(chǎn)中的合理損耗等等情況，以做到“心中有數(shù)”， 防止產(chǎn)品成本超常上升。6 .銷售業(yè)務(wù)的內(nèi)部控制在產(chǎn)品銷售中，要制定相應(yīng)的規(guī)則， 例如購買方須交 30%的定金，公司在 收到定金后才進行提貨，規(guī)定在交貨后的一個月內(nèi)付清全部貨款，付款越早， 條件越優(yōu)惠。要求公司銷售人員嚴格按照公司制度辦事，決不能不收定金就發(fā) 貨。7 .投資和融資的內(nèi)部控制投資和融資是公司發(fā)展到一定規(guī)模，進行

47、業(yè)務(wù)擴張的一種資金籌措方法。在 投資和融資過程中，需要集思廣益，執(zhí)行完整的決策程序，由各個部門準確分析 項目計劃的可行性和實用性。六、公司的財務(wù)監(jiān)督制度1 .對原始憑證的監(jiān)督原始憑證是在經(jīng)濟業(yè)務(wù)發(fā)生時取得的或填制的， 用以載明經(jīng)濟業(yè)務(wù)具體內(nèi)容 并具有法律效力的原始證據(jù)。它是證明經(jīng)濟業(yè)務(wù)發(fā)生的重要依據(jù)。 因此，對原始 憑證要講行監(jiān)督檢杳.檢杳憑證內(nèi)容、數(shù)額、項目是否屬實.杜絕弄虛作假.保 證原始憑證的真實性。2 .對記賬憑證的監(jiān)督記賬憑證把各種原始憑證所反映的經(jīng)濟業(yè)務(wù)加以歸類、整理，來確定會計分錄，并據(jù)以登記會計賬簿。對記賬憑證的監(jiān)督主要檢查記賬憑證是否附有原始憑 證，記賬科目是否正確。有關(guān)人員

48、是否簽名蓋章。3 .對會計賬簿的監(jiān)督會計賬薄是由若干具有一定格式的賬頁組成， 以會計憑證為依據(jù)。對會計賬 薄的監(jiān)督要做到賬證核對，檢查賬薄與會計憑證是否一致；其次，賬賬核對，達 到賬賬相符；最后，賬實核對，將賬面余額與實際庫存進行核對，以做到賬實相 符。4 .對財務(wù)收支的監(jiān)督定期檢查公司財務(wù)狀況，根據(jù)財務(wù)賬表核對每一項收入和支出的去向、 來源、 數(shù)目、名稱、收入或支出的方式、日期等等，檢查公司的現(xiàn)金和存款情況，同時 財務(wù)人員是否存在錯支現(xiàn)象。5 .對實物購進的監(jiān)督按照公司原料和辦公用具的原始憑證，核對生產(chǎn)使用量以及進行實地的庫存 檢查，核對實物購進的名稱、用途、數(shù)量、品質(zhì)、日期、單價、運輸?shù)鹊?/p>

49、，同時 檢查剩余實物的數(shù)量，根據(jù)使用量、剩余量檢查購進量。6 .對財務(wù)報告的監(jiān)督企業(yè)的財務(wù)報告包括財務(wù)分析報告、財務(wù)預(yù)測報告等等，企業(yè)要檢查這些財 務(wù)報告的使用方法、各項數(shù)據(jù)的來源是否準確、可靠，檢查報表內(nèi)容是否與實際 一致，是否有弄虛作假現(xiàn)象，保證各項報表的真實性。7 .企業(yè)經(jīng)濟活動方面的監(jiān)督企業(yè)要開展業(yè)務(wù)勢必要發(fā)生各種經(jīng)濟活動，這些經(jīng)濟活動保證了企業(yè)的正常 運行。有些活動不屬于企業(yè)正常的經(jīng)濟活動，但是也耗費了企業(yè)的資金和人員。 因此，要監(jiān)督企業(yè)的經(jīng)濟活動，原則就是經(jīng)濟活動對企業(yè)來說是否是必須的。第五節(jié)組織結(jié)構(gòu)的職能分解一、職能分解的概念及基本要求1 .概念就是通過組織結(jié)構(gòu)把公司各部門、各個

50、單位的責(zé)、權(quán)、利匹配形成一種最佳 的合作和協(xié)作模式。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)確定之后，就要確定部門職能。通常把公司各部門、各單位的 職能劃分成為三個級別：一級職能，二級職能，三級職能，通過 三級劃分來保證 各部門職責(zé)劃分的科學(xué)和合理。2 .職能分解的基本要求按照管理流程進行總結(jié)和設(shè)計。在流程過程中，保證各項業(yè)務(wù)活動的獨立 性、 避免部門與部門之間各種職能的重復(fù)、交叉或者脫節(jié)。例如某一項工作, 掾個部門也管，那個部門也管，結(jié)果就會出現(xiàn)政出多門，讓員工無所適從；同樣， 俺現(xiàn)因10題 ，、一 一一一是、確定職能的原則躺施1 .標準化原則標準化原則耍杷各種工作標準化。 確岸標準既事前有一個明確的目標， 又便 蠢事

51、后考核任務(wù)的完成情況。同時要注意在確定標準時，盡量要和同行業(yè)公認的 標準一致，以便產(chǎn)品的后期銷售。胞贊椎2 .以流程為中心的原則所有的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計、職能分解都以流程為中心，將企業(yè)過去的以任務(wù)為中 心，改造成以流程為中心。而流程以顧客為導(dǎo)向。這樣的流程將給企業(yè)帶來最大 的經(jīng)濟效益，給顧客帶來最好的服務(wù)。3 .流程的搭接原則各項業(yè)務(wù)流程、各項管理流程之間是有接口的， 部門職能的設(shè)置上要考慮互 相接口的問題。如果是按照主導(dǎo)業(yè)務(wù)流程來設(shè)計,要確定他們之間的接口在哪個 “虎”上劃分。例如，市場部門是找定單，生產(chǎn)部門按照定單去生產(chǎn)。那么兩項 工作合適的搭接點在什么地方？如果確定以合同為分界點，簽署合同以前

52、所有工作是市場部的，簽訂了合同，生產(chǎn)部應(yīng)該按照定單生產(chǎn)，就以簽定合同為搭接點。4 .權(quán)力委讓而責(zé)任不委讓的原則設(shè)計上下級關(guān)系的時候，可能會放權(quán)但是不放責(zé)。不能說因為把權(quán)力下放給 下級，相應(yīng)的責(zé)任也下放給下級。例如，財務(wù)總監(jiān)是掌握大方向的，財務(wù)部經(jīng)理 就要親自做一些具體工作，會計師要記賬算賬。權(quán)力委讓，并不等于責(zé)任委讓。并不等于出了財務(wù)問題財務(wù)總監(jiān)不負責(zé)。三、組織的五分結(jié)構(gòu)及職能劃分糖（瞬罅弟圖51組織的五分結(jié)構(gòu)圖1 . 5個層次戰(zhàn)略 管篇.基層，指各部門科員或者主任科員、主管、基層工廠廠長、基層領(lǐng)導(dǎo)人，2 .如何劃分各部門的職能按照流程進行職能分解與組合。首先填寫職能職責(zé)調(diào)查表，例如策劃、規(guī)重

53、新組合。例如把施工前的部分合成一個前期部，包括策劃、規(guī)劃、設(shè)計部門分解。如果職能在10項或者12項以上，那么這個部門就太大了，可3 .公司和下屬單位的職能劃分督1孑以 陲從上到下劃分原則。首先考慮哪些權(quán)力公司希望集中起來，而不希望放權(quán)4 .集團公司和下屬子公司職能劃分如果是參股或者是控股的子公司，集團公司不必介入。因為它要遵守現(xiàn)代 企業(yè)制度的法人治理結(jié)構(gòu),由參股方自己組成董事進行來管。集團公司最多只負 責(zé)考核參股或者控股企業(yè)的業(yè)績。很多集團公司與下屬分公司的職能劃分不清 楚, 集團公司要做教練員，不要做運動員。集團公司應(yīng)該集中精力做發(fā)展戰(zhàn)略 爆研究及投資工作。不要過多干預(yù)子公司的生產(chǎn)經(jīng)營，只做

54、生產(chǎn)經(jīng)營的目標管理 B考止匕外，集團公司應(yīng)集中精力作好政策和規(guī)章制度的制定工作。例如制定好薪 醐福利政策，但是不要管下面薪酬的級別。集中精力制定一些需要全集團來遵守做 蒯 建 怎繚 奇 , L 四瑕 慎 某 霜第6講 怎樣編制職能分解表【本講重點】職能分解表的劃分和編制編制職能分解表時要注意的幾個問題把你能找到的最優(yōu)秀的人留在身邊， 授予他們權(quán)力，不加干涉羅納德里根職能分解表的劃分和編制men;麗1.職能分解表的劃分題童 解2.職能分解表的編制職能分解表在編制的時候，應(yīng)該按以下程序進行： 首先按企業(yè)的職能編制一個職能調(diào)查表。 其次進行分解和組合。 最后總結(jié)哪些是一級職能，哪些是二級職能，哪些是

55、三級職能。通常在編制職能分解表的時候，最容易出現(xiàn)的問題是 分不清二級職能與三級 職能。例如企業(yè)培訓(xùn)管理中，人力資源部的一級職能是人力資源開發(fā)與管理，二 級職能是員工管理、薪酬管理、培訓(xùn)管理和考核管理。但是有的人把尋找老師、 教室、教材和對培訓(xùn)進行總結(jié)這些工作也列入二級職能，通常這些屬于三級職能。案例分析這是北京市一家以生產(chǎn)化工產(chǎn)品為主的生產(chǎn)型企業(yè)， 包括工程塑料、黏合劑 等產(chǎn)品。公司總部在市內(nèi)，共設(shè)置 10個部和一個辦公室，下屬的3個生產(chǎn)廠分 別在北京郊區(qū)的3個地區(qū)。1.企業(yè)管理部職能表表6 -1企業(yè)管理部職能表一級職能二級職能三級職能企業(yè)管理戰(zhàn)略管理制定企業(yè)中長期發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃的控制和管理信息反饋規(guī)章制度建設(shè)組織起草公司的一些規(guī)章制度并頒發(fā)這個部門需要執(zhí)行制度實施和它的監(jiān)督修訂和補充企業(yè)文化建設(shè)編制綱要（文化教育培訓(xùn)計劃等）企業(yè)內(nèi)部刊物等各項活動設(shè)計企業(yè)形象專家委員會的工作聘用顧問和專家給專家提供比較好的工作環(huán)境和條件法律事務(wù)研究與企業(yè)相關(guān)的政策法規(guī)對員工進行法制教育處理訴訟或糾紛計算機網(wǎng)絡(luò)及信 息化