人力資源矩陣

1、矩陣式人力資源管理一、什么是矩陣式人力資源管理矩陣有兩個(gè)維度：縱向和橫向。橫向是人力資源部服務(wù)的企業(yè)內(nèi)部客戶，如營(yíng)銷部門、研發(fā)部門、生產(chǎn)部門、其他職能部門等?？v向是人力資源部工作的職能，如人事、招聘、培訓(xùn)、薪資、績(jī)效等。在5*N構(gòu)成的表格里，不同年份的不同季度，把當(dāng)前的重點(diǎn)工作進(jìn)行標(biāo)識(shí)，運(yùn)用內(nèi)部咨詢項(xiàng)目的方式開展工作，叫做矩陣式人力資源管理。人力資源部的工作分為日常和重點(diǎn)，人力資源是業(yè)務(wù)的配套，隨著業(yè)務(wù)發(fā)展的階段變化，工作重點(diǎn)會(huì)有相應(yīng)的偏向性。矩陣營(yíng)銷部門研發(fā)部門生產(chǎn)部門其他部門人事招聘培訓(xùn)薪資績(jī)效其他二、矩陣式人力資源管理的意義傳統(tǒng)的人力資源管理是單維的，建立在職能劃分基礎(chǔ)上。如人事、招聘、

2、培訓(xùn)、薪資、績(jī)效等。根據(jù)教科書而來。一方面沒有劃分日常工作和重點(diǎn)項(xiàng)目，更重要的是，沒有關(guān)注企業(yè)內(nèi)部各大部門的區(qū)別，和不同時(shí)間段各大部門由于業(yè)務(wù)的變化而對(duì)人力資源部工作的需求的變化。缺少對(duì)業(yè)務(wù)變化的觀察和需求捕捉的敏感性。導(dǎo)致在資源配置上，不能集中性的確定目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，也忽視根據(jù)不同部門不同人群的特點(diǎn)采取差異化的措施。教科書的設(shè)計(jì)，在于建立系統(tǒng)而全面的柜子和抽屜。但企業(yè)的重點(diǎn)在于實(shí)施，實(shí)施講究有所為，有所不為。矩陣式的思維，能夠促使人力資源部的工作去追隨業(yè)務(wù)的節(jié)拍。而不是脫節(jié)。而每個(gè)年份每個(gè)季度，矩陣?yán)锏牟煌褡泳烤挂鍪裁粗攸c(diǎn)項(xiàng)目，就促使人力資源部經(jīng)理經(jīng)常去思考企業(yè)整體的發(fā)展，各大部門當(dāng)前的

3、需求，從而使戰(zhàn)略這個(gè)概念性的東西，能建立在扎實(shí)的基礎(chǔ)上。從農(nóng)事規(guī)律的角度，春耕、夏種、秋收、冬藏，種瓜得瓜，種豆得豆。技能矩陣，讓培訓(xùn)管理有的放矢最近，集團(tuán)人力總監(jiān)羅總意識(shí)到了我們HR系統(tǒng)的專業(yè)基礎(chǔ)較為薄弱，于是要求培訓(xùn)部制訂與組織實(shí)施HR隊(duì)伍的提升計(jì)劃。培訓(xùn)部接到任務(wù)一想：既然是底子薄，那就補(bǔ)充HR專業(yè)課程所需結(jié)構(gòu)化的知識(shí)唄！于是左找右算，總算請(qǐng)來了南昌大學(xué)經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院的副院長(zhǎng)何筠教授來給我們?cè)谥苋丈险n，課程很全面，從人力資源規(guī)劃、工作分析、招聘與選拔，再到績(jī)效薪酬，應(yīng)有盡有。羅總對(duì)HR隊(duì)伍的成長(zhǎng)也很關(guān)注，每次周日上完課后他都會(huì)去問問自己的秘書（秘書同時(shí)也兼著公司HR職位）這課老師講得怎么

4、樣，對(duì)他自己有無幫助，秘書總是很開心地告訴他講得很好，很有用?？墒沁^了一陣子后，羅總又聽到有人跟他反映這個(gè)老師講的一點(diǎn)都不好，全是理論層面的東西，泛泛之談，對(duì)企業(yè)實(shí)際的人力資源管理操作一點(diǎn)幫助都沒有。好了，領(lǐng)導(dǎo)一聽這話就犯難了，沒辦法，于是召集大家開個(gè)討論會(huì)，聽聽大家的意見，討論的主題是一一老師的課講的好不好，好，請(qǐng)舉例說明，不好也請(qǐng)呈出事實(shí)。通過對(duì)大家的意見收集來決定是否繼續(xù)這個(gè)培訓(xùn)計(jì)劃。在參加這個(gè)課程好壞研討會(huì)之前，我一直在協(xié)助公司推行HR隊(duì)伍的任職資格標(biāo)準(zhǔn)工作。其中，在前期的職位分析工作開展過程中發(fā)現(xiàn)，收集上來的公司的職位說明書有很大的問題：工作描述部分對(duì)于職責(zé)項(xiàng)的羅列不注重職責(zé)所呈現(xiàn)的

5、活動(dòng)關(guān)系分析，舉個(gè)很明顯的例子吧一一招聘序列的崗位（包括招聘專員、招聘主管甚至是招聘經(jīng)理）總是將“制訂人力資源規(guī)劃”和“人力資源需求分析”寫成并列的職責(zé)項(xiàng)，培訓(xùn)管理的崗位也是將“培訓(xùn)規(guī)劃的制訂”和“培訓(xùn)需求分析”羅列成不同的職責(zé)。很明顯，這種工作活動(dòng)的分析與分類是錯(cuò)誤的，在實(shí)現(xiàn)“制訂人力資源（培訓(xùn)）規(guī)劃”這項(xiàng)職責(zé)時(shí)對(duì)應(yīng)的工作任務(wù)要素就應(yīng)該是“人力資源（培訓(xùn)）需求分析”，它們之間是包含與被包含的關(guān)系，而并不是并列或者是流程遞進(jìn)的關(guān)系，肯定是不能將它們寫成相同層級(jí)的職責(zé)項(xiàng)。那次討論會(huì)異常激烈，最后大家得出的結(jié)論是不是課程本身的問題，而是我們?nèi)粘Ｔ陂_展培訓(xùn)工作中沒做好培訓(xùn)需求分析的問題，以后在培訓(xùn)的

6、時(shí)候需要分析不同崗位成員對(duì)課程的不同需求。于是有關(guān)hr隊(duì)伍提升的培訓(xùn)討論如此就告一段落啦。會(huì)后，我對(duì)企業(yè)培訓(xùn)管理流程中涉及到的主要活動(dòng)進(jìn)行分析后，發(fā)現(xiàn)企業(yè)培訓(xùn)做得好不好，不僅僅是培訓(xùn)需求分析有沒有做到位，還有企業(yè)的培訓(xùn)規(guī)劃制訂包括個(gè)人發(fā)展計(jì)劃有沒有做到位。通常，企業(yè)在做培訓(xùn)需求分析時(shí)，都會(huì)從組織、崗位、個(gè)人三個(gè)層面來進(jìn)行需求分析，如果仔細(xì)分析這三個(gè)層面的需求分析活動(dòng)，就會(huì)發(fā)現(xiàn)有如下的內(nèi)在聯(lián)系：培訓(xùn)需求分析對(duì)應(yīng)的活動(dòng)關(guān)系表培訓(xùn)需求分析層面對(duì)應(yīng)的活動(dòng)分析對(duì)應(yīng)的活動(dòng)產(chǎn)出組織層面對(duì)實(shí)現(xiàn)組織（部門績(jī)效）所需要的關(guān)鍵活動(dòng)進(jìn)行羅列與分析， 將組織活動(dòng)項(xiàng)分解到/、同的崗位根據(jù)組織活動(dòng)的分析與分解確定培訓(xùn)的方向

7、、政策與重點(diǎn)崗位層面對(duì)崗位所需的工作活動(dòng)與活動(dòng)實(shí)現(xiàn)所需要的行為表現(xiàn)進(jìn)行分析， 由崗位所需的行為推導(dǎo)出實(shí)現(xiàn)行為所需要態(tài)度、知識(shí)、技能根據(jù)崗位所需要的行為表現(xiàn)， 結(jié)合培訓(xùn)的方向、政策與重點(diǎn)，得出整體培訓(xùn)需求分析報(bào)告?zhèn)€人層面評(píng)估/、同的崗位成員在崗位所需要的態(tài)度、知識(shí)、技能的掌握程度，有針對(duì)性地提出需要改進(jìn)要項(xiàng)根據(jù)不同崗位成員在崗位要求具備的態(tài)度、知識(shí)、技能三個(gè)層面所需要的改進(jìn)要項(xiàng)制訂個(gè)人發(fā)展計(jì)劃， 并匯總得出公司的具體的該實(shí)施的培訓(xùn)計(jì)劃（規(guī)劃），包括培訓(xùn)總預(yù)算從上表中可以清晰地知道：1、培訓(xùn)需求分析應(yīng)該有三個(gè)層面，這三個(gè)層面都有不同活動(dòng)分析側(cè)重點(diǎn)，并且三個(gè)層面的活動(dòng)分析應(yīng)該是逐項(xiàng)遞進(jìn)的。組織層面?zhèn)?/p>

8、重于組織活動(dòng)的羅列與到崗位的分解；崗位層面?zhèn)戎赜趰徫还ぷ骰顒?dòng)所需要的行為分析以及由行為推導(dǎo)出ksa層面的要素；個(gè)人層面?zhèn)戎赜谠u(píng)估不同崗位成員在崗位所需的ksa要素（knowledge,知識(shí)；S,skill,技能；A,attention,態(tài)度）的程度水平（通常這種程度水平對(duì)不同的崗位有不同的要求，由低到高歸納起來可分為三種：在他人的指導(dǎo)下才能完成、能獨(dú)立完成、能指導(dǎo)他人完成）在薪酬管理第二版（劉昕著）一書中，把這種程度水平稱為技能深度。舉例：公司的招聘主管在“人力資源需求分析”上要求其不僅能夠掌握和運(yùn)用人力資源需求分析所需的幾種方法與工具，還必須要能夠編制相關(guān)的教材或者流程來指導(dǎo)培訓(xùn)他人。但評(píng)估

9、發(fā)現(xiàn)該崗位員工不能夠指導(dǎo)或者培訓(xùn)他人如何進(jìn)行人力資源需求分析，那么就得出該崗位成員所需要的改進(jìn)項(xiàng)了，這種改進(jìn)項(xiàng)提煉成培訓(xùn)計(jì)劃就是部屬教導(dǎo)或者流程建設(shè)與優(yōu)化等知識(shí)技能提升計(jì)劃了。2、三個(gè)層面的活動(dòng)分析都應(yīng)該有不同的產(chǎn)出，上一項(xiàng)產(chǎn)出是下一項(xiàng)產(chǎn)出的前提和基礎(chǔ)，這種產(chǎn)出可能在企業(yè)內(nèi)部會(huì)被分配成不同層級(jí)的崗位任務(wù)，比如說組織層面確定培訓(xùn)方向、重點(diǎn)等工作是培訓(xùn)經(jīng)理的工作內(nèi)容；崗位層面整體的培訓(xùn)需求分析報(bào)是培訓(xùn)主管的工作；個(gè)人發(fā)展計(jì)劃則是培訓(xùn)專員的工作。3、企業(yè)培訓(xùn)管理工作要想做的有效，就必須結(jié)合組織、崗位、個(gè)人三個(gè)層面進(jìn)行有效需求分析，這項(xiàng)工作如同組織的績(jī)效管理一樣，必須將組織目標(biāo)分解到部門崗位乃至個(gè)人才

10、能保證人力資源管理各項(xiàng)業(yè)務(wù)開展有效支撐組織戰(zhàn)略運(yùn)營(yíng)的實(shí)現(xiàn)。4、培訓(xùn)需求分析告訴我們，所謂的培訓(xùn)計(jì)劃必須來源于組織、崗位乃至個(gè)人的活動(dòng)與行為。很多時(shí)候企業(yè)內(nèi)部的培訓(xùn)管理者總是想當(dāng)然的將市面流行的課程不假思索地移接到企業(yè)內(nèi)部，這樣有些浪費(fèi)資源，而且效果不是很好，其實(shí)培訓(xùn)管理者只需要通過進(jìn)行簡(jiǎn)單的活動(dòng)分析，找出培訓(xùn)的重點(diǎn)然后反饋給培訓(xùn)講師，讓其有針對(duì)性進(jìn)行分析和講解，效果會(huì)更好。這種方法在當(dāng)今培訓(xùn)界叫做咨詢式培訓(xùn)。那么，有什么工具可以支撐企業(yè)在開展培訓(xùn)管理工作時(shí)，將培訓(xùn)需求分析工作從組織層面落地到員工個(gè)人從而制訂出有效的培訓(xùn)規(guī)劃呢？這里給大家推薦一種叫做技能矩陣的工具，以人力資源培訓(xùn)部使用技能矩陣來

11、確定培訓(xùn)計(jì)劃和目標(biāo)為例，進(jìn)行實(shí)際操作示范。1、對(duì)培訓(xùn)部門職能和崗位職責(zé)等實(shí)現(xiàn)所需要的工作活動(dòng)進(jìn)行分層分類羅列（通?？梢园绰氊?zé)、任務(wù)、行為表現(xiàn)進(jìn)行層級(jí)歸納），見下面：培訓(xùn)部活動(dòng)分析職責(zé)任務(wù)行為表現(xiàn)培訓(xùn)規(guī)劃培訓(xùn)需求分析根據(jù)公司經(jīng)營(yíng)方向與年度戰(zhàn)略、人力資源規(guī)劃及公司現(xiàn)狀制定公司培訓(xùn)政策、方向與重點(diǎn)分析培訓(xùn)需求信息，并出具培訓(xùn)需求報(bào)告,培訓(xùn)活動(dòng)的組織與實(shí)施,2、根據(jù)行為實(shí)現(xiàn)推導(dǎo)出崗位所需要的態(tài)度、知識(shí)、技能等培訓(xùn)項(xiàng)目，并將這些技能項(xiàng)目羅列至表格縱排。知道做什么、怎么做，但愿不愿意做、能不做還需要KSA層面的要素來支撐。3、根據(jù)崗位職責(zé)實(shí)現(xiàn)所需的行為要求確認(rèn)部門崗位成員在每個(gè)培訓(xùn)要項(xiàng)中要達(dá)到的程度水平，

12、并用數(shù)字表示他的目標(biāo)技能程度（3表示指導(dǎo)他人、2表示獨(dú)立完成、1表示需要他人指導(dǎo)，0表示不需要該項(xiàng)技能）。注意不同的崗位對(duì)技能有不同的需求，有些技能對(duì)于崗位來說是不需要的，所以0表示沒有；4、由其直接上司簡(jiǎn)單評(píng)估各崗位成員在每個(gè)技能項(xiàng)中的實(shí)際水平，并用不同的顏色表示，綠色（黑色）表示已經(jīng)達(dá)到、黃色（灰色）技能還需要提升、紅色（白色）表示技能從未被訓(xùn)練。5、根據(jù)對(duì)部門崗位成員技能的評(píng)估，可得出該部門每項(xiàng)技能提升的需求（就是黃色和紅色的框數(shù)量），也可以計(jì)算出該部門崗位成員每項(xiàng)技能現(xiàn)狀（用百分比表示：已達(dá)標(biāo)技能數(shù)量/人員總數(shù)）6、最后可根據(jù)每項(xiàng)技能現(xiàn)狀的加權(quán)平均計(jì)算出該部門目前技能總現(xiàn)狀，從而結(jié)合組

13、織工作開展的實(shí)際需求設(shè)定合理的技能達(dá)標(biāo)率。7、根據(jù)上述技能矩陣表制定個(gè)人發(fā)展計(jì)劃。技能矩陣表如下圖所示:知識(shí)與技能項(xiàng)目需求技能現(xiàn)狀技能達(dá)標(biāo)率部門成員張三李四王二公司培訓(xùn)管理的各項(xiàng)規(guī)章制度31/3*100%100%333培訓(xùn)需求調(diào)查的方法與步驟32/3*100%100%321OJT培訓(xùn)知識(shí)20/3*100%2/3*100%203培訓(xùn)效果評(píng)估的方法10/3*100%1/3*100%300,合計(jì)(n1+n2+,)/n(N1+N2+)/NM1M2M3注意：M1,2,3,=黑色框數(shù)量/有數(shù)字的框的數(shù)量，用來表示個(gè)技能目前的達(dá)標(biāo)水準(zhǔn)。由上圖可知，技能矩陣局有如下好處：能夠清晰地、量化地描述不同崗位成員對(duì)知識(shí)技能的具體需求，從而很快顯示出個(gè)人的發(fā)展計(jì)劃；技能矩陣通常可以形象地描述組織對(duì)各