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文檔簡介
1、醫(yī)院后勤社會(huì)化問題一臺(tái)手術(shù)出了問題傷害的可能是某個(gè)單一個(gè)體,而醫(yī)院后勤如果出現(xiàn)事故,它傷害的將是群體。在臺(tái)灣等很多地區(qū),后勤的地位與醫(yī)療、醫(yī)技并駕齊驅(qū)。然而,在我國,醫(yī)院后勤管理依然是短板,如缺乏相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)化與規(guī)范化、一流的后勤管理和技術(shù)人才不足、管理水平不高等等。探索醫(yī)院后勤管理改革、加快醫(yī)院后勤發(fā)展、培養(yǎng)優(yōu)秀后勤管理隊(duì)伍、提高醫(yī)院后勤管理保障水平,成為醫(yī)院管理者、政府相關(guān)部門、專家學(xué)者等需要認(rèn)真研究對(duì)待的重要課題。諸葛立榮指出,醫(yī)院后勤“小而全”的模式,機(jī)構(gòu)臃腫,效率低下,資源得不到充分利用,保障質(zhì)量不高。經(jīng)過10多年的醫(yī)院后勤服務(wù)社會(huì)化改革,后勤服務(wù)外包,實(shí)行后勤服務(wù)專業(yè)化,降低了運(yùn)行成
2、本,提高了質(zhì)量效率,發(fā)揮了市場(chǎng)資源效率,促進(jìn)了醫(yī)院后勤改革發(fā)展。“當(dāng)然,要完全實(shí)行醫(yī)院后勤服務(wù)社會(huì)化,也需要醫(yī)院外部的社會(huì)條件,特別是需要比較成熟、規(guī)范的服務(wù)市場(chǎng),也需要醫(yī)院有較強(qiáng)的管理能力。”諸葛立榮指出,對(duì)醫(yī)院而言,后勤社會(huì)化是社會(huì)分工進(jìn)化的結(jié)果。后勤服務(wù)的內(nèi)容、要求沒有改變,仍然是醫(yī)院整體工作不可分割的一部分,變化的只是服務(wù)方式和模式:競(jìng)爭簽約,專業(yè)提供,績效評(píng)價(jià),滿意生存。醫(yī)院后勤服務(wù)主體由社會(huì)競(jìng)爭決定,取代傳統(tǒng)的醫(yī)院獨(dú)辦后勤的舊模式,服務(wù)內(nèi)容走社會(huì)化、集約化、規(guī)?;蛯I(yè)化的路子。諸葛立榮結(jié)合上海市在醫(yī)院后勤社會(huì)化方面積累的經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn),提出了幾種模式,可以為其他地區(qū)提供參考:1企業(yè)模
3、式主要包括集約性后勤服務(wù)企業(yè)、區(qū)域性后勤服務(wù)企業(yè)兩種。以區(qū)域性后勤服務(wù)企業(yè)為例,由上海市浦東新區(qū)人民醫(yī)院等4家醫(yī)院聯(lián)合成立的“上海偉康衛(wèi)生后勤服務(wù)有限公司”,為浦東地區(qū)80%的醫(yī)院提供后勤服務(wù),年服務(wù)產(chǎn)值達(dá)2.5億元。2事業(yè)模式醫(yī)院后勤管理服務(wù)分離,成立醫(yī)院后勤服務(wù)中心,非獨(dú)立法人,實(shí)行企業(yè)化管理,獨(dú)立核算,自負(fù)盈虧,在后勤改革初期,發(fā)揮了積極作用。由于后勤服務(wù)中心體制依附于醫(yī)院的事業(yè)體制,不能直接參與市場(chǎng)競(jìng)爭,又由于老職工退休,勞動(dòng)法對(duì)用工規(guī)定等原因,大部分醫(yī)院后勤服務(wù)中心步履艱難,萎縮、撤并或委托企業(yè)代管。3社會(huì)后勤服務(wù)企業(yè)外資企業(yè)、民營企業(yè)、中外合資企業(yè)在為醫(yī)院提供后勤服務(wù)中,不斷提高專
4、業(yè)化服務(wù)水平,企業(yè)制定后勤服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)、舉辦后勤服務(wù)培訓(xùn)學(xué)校。2012年上海市郊區(qū)新建的4家三級(jí)醫(yī)院開業(yè)時(shí),市政府文件明確規(guī)定,醫(yī)院后勤服務(wù)社會(huì)化,向社會(huì)購買后勤服務(wù),新醫(yī)院沒有后勤工人編制。2015年開業(yè)的上海市質(zhì)子重離子醫(yī)院,系統(tǒng)設(shè)備運(yùn)行保障要求非常高,對(duì)供電、溫濕度、工藝?yán)鋮s水等要求高,醫(yī)院在后勤保障部成立工程師組,向社會(huì)購買后勤服務(wù)。醫(yī)院后勤是醫(yī)院的重要組成部分,如同醫(yī)療、教學(xué)、科研的作用一樣,在醫(yī)院運(yùn)營過程中不可缺少。醫(yī)院后勤社會(huì)化絕不是僅僅外包,而是通過引進(jìn)的方式,提高專業(yè)化管理,采用標(biāo)準(zhǔn)化流程,實(shí)行精細(xì)化服務(wù),建立信息化系統(tǒng),讓醫(yī)院各個(gè)部門不僅離不開,而且還信得過、靠得住。事實(shí)上,無
5、論是外包還是自管,后勤管理的最終目的是為醫(yī)教研服務(wù),促進(jìn)醫(yī)教研的發(fā)展。因此,我們選擇實(shí)現(xiàn)手段的時(shí)候,一定要圍繞最終目標(biāo)來統(tǒng)籌布局,讓臨床滿意、讓患者放心。我國多數(shù)大型公立醫(yī)院行政管理和后勤保障系統(tǒng)的組織構(gòu)架至今仍然沿用計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代“小而全”的模式,其管理模式、運(yùn)營體系及人力資源在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下的現(xiàn)實(shí)弊端不斷暴露出來。從技術(shù)資源、交易成本理論、委托代理理論切入,論證了利用社會(huì)技術(shù)資源實(shí)現(xiàn)醫(yī)院后勤管理專業(yè)化的可行性。同時(shí),提出了醫(yī)院后勤管理專業(yè)化改革需要注意的幾個(gè)關(guān)鍵性問題。為什么后勤要進(jìn)行專業(yè)化管理醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革的深入推進(jìn)對(duì)醫(yī)院內(nèi)部運(yùn)營管理提出了更高的要求。醫(yī)院后勤管理必須在保障基礎(chǔ)服務(wù)的同時(shí)
6、,不斷引入新機(jī)制和嘗試新模式,逐步提高后勤管理的水平。長期以來,我國大型醫(yī)院后勤管理基本上沿襲計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下“小而全”的模式。這在社會(huì)技術(shù)資源不足的時(shí)代對(duì)保障醫(yī)院正常運(yùn)轉(zhuǎn)起到了重要作用。然而,隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展,傳統(tǒng)管理體制及運(yùn)作模式的弊病不斷暴露,集中表現(xiàn)為醫(yī)院后勤管理效率偏低,資源浪費(fèi)嚴(yán)重,冗員較多,等等。1982年,當(dāng)時(shí)的衛(wèi)生部制定的全國醫(yī)院工作條例提出“總務(wù)部門的某些單位,可以參考企業(yè)管理的辦法可以和勞動(dòng)服務(wù)公司簽訂承包合同”。經(jīng)過20多年的探索,多數(shù)公立醫(yī)院均不同程度地實(shí)施了“后勤社會(huì)化”。 其內(nèi)容主要是將醫(yī)院的保安、保潔、電梯、餐飲和病人陪護(hù)等技術(shù)含量低、勞動(dòng)力密集型項(xiàng)目
7、實(shí)行服務(wù)外包;而水、電、氣等能源動(dòng)力運(yùn)行,網(wǎng)絡(luò)信息系統(tǒng)管理,凈化空調(diào)系統(tǒng)管理等技術(shù)含量較高和對(duì)醫(yī)院整體運(yùn)行影響較大的項(xiàng)目由醫(yī)院自己的隊(duì)伍運(yùn)行管理。這在一定程度上解決了醫(yī)院后勤管理隊(duì)伍低層次職工人數(shù)龐大、管理困難、工作效率和質(zhì)量較低的問題,而且減輕了醫(yī)院的退休負(fù)擔(dān)。但隨著醫(yī)院大量使用大規(guī)模的現(xiàn)代化能源動(dòng)力裝備和樓宇智能化控制系統(tǒng),網(wǎng)絡(luò)信息系統(tǒng)和凈化空調(diào)系統(tǒng)越來越龐大和復(fù)雜,原有的運(yùn)行管理人員往往缺乏足夠的管理、維護(hù)這些現(xiàn)代化裝備和系統(tǒng)的專業(yè)知識(shí)和實(shí)際工作能力,設(shè)備損害率高,能源消耗和維修保養(yǎng)成本巨大,使這些投資巨大的裝備不能發(fā)揮應(yīng)有的效用,成為困擾醫(yī)院管理者的新難題。本文作者結(jié)合多年的醫(yī)院管理經(jīng)
8、驗(yàn)和對(duì)我國可穩(wěn)定獲得的社會(huì)技術(shù)資源的調(diào)研,認(rèn)為隨著現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)社會(huì)的發(fā)展、各行業(yè)技術(shù)和管理水平的提高,醫(yī)院將前述水、電、氣等能源動(dòng)力運(yùn)行,網(wǎng)絡(luò)信息系統(tǒng)管理,凈化空調(diào)系統(tǒng)管理等技術(shù)含量較高而自己又管理不到位的項(xiàng)目,逐步交由符合專業(yè)水準(zhǔn)的服務(wù)外包商去管理的時(shí)機(jī)已經(jīng)成熟,因而提出了“后勤管理專業(yè)化”的設(shè)想。本文所述“社會(huì)技術(shù)資源”是指醫(yī)院以外的機(jī)構(gòu)和個(gè)人擁有的各種可為醫(yī)院所用的技術(shù)資源。醫(yī)院后勤管理引入社會(huì)技術(shù)資源的理論闡釋1技術(shù)資源對(duì)于一個(gè)組織來說,技術(shù)資源包括兩個(gè)方面,其一是與解決實(shí)際問題有關(guān)的理論知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)和制度規(guī)范,其二是為解決這些實(shí)際問題而使用的設(shè)施、設(shè)備、工具等硬件方面的條件。兩者的總和構(gòu)成
9、了這個(gè)組織的特定資源,即技術(shù)資源。同一技術(shù)資源在最大范圍內(nèi)獲得廣泛應(yīng)用將有效降低社會(huì)總成本。一個(gè)相對(duì)完善的市場(chǎng)體系中必然存在能有效供給某類特定技術(shù)或?qū)I(yè)服務(wù)的專門機(jī)構(gòu),關(guān)鍵在于醫(yī)院能否善用這些技術(shù)資源,以此降低自行建立如此復(fù)雜技術(shù)體系的成本。這就是要實(shí)現(xiàn)醫(yī)院后勤管理專業(yè)化的主要理由。2交易成本理論根據(jù)羅納德·科斯在1960年的界定,交易成本(也稱交易費(fèi)用)是為獲得準(zhǔn)確的市場(chǎng)信息所需要付出的費(fèi)用以及談判和經(jīng)常性契約的費(fèi)用,也可以將其通俗地定義為達(dá)成一筆交易而需要花費(fèi)的成本。在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制中,由于缺乏具體的標(biāo)準(zhǔn)來和同一價(jià)格信號(hào)衡量組織的服務(wù)質(zhì)量,合同執(zhí)行的監(jiān)督成本高昂,公立醫(yī)院和各種服務(wù)
10、機(jī)構(gòu)之間進(jìn)行市場(chǎng)交易的難度很大。因此,我國的公立醫(yī)院大多采取縱向一體化形式來包辦各種后勤服務(wù),并將其納入組織構(gòu)架內(nèi)。隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的建立,規(guī)范的市場(chǎng)交易方式大幅度降低了組織間的交易成本。在這種背景下,醫(yī)院自辦后勤的低效率特征逐漸凸顯,內(nèi)部運(yùn)作成本漸漸超過不斷下降的市場(chǎng)交易成本。因此,通過后勤專業(yè)化改革將醫(yī)院后勤服務(wù)納入社會(huì)服務(wù)的體系中,打破醫(yī)院辦后勤的單一模式,提高資源配置的效率,使交易費(fèi)用最小化,無疑具有其合理性和必然性。3委托代理理論委托代理理論是制度經(jīng)濟(jì)學(xué)契約理論的主要內(nèi)容之一,其研究對(duì)象為委托代理關(guān)系,而委托代理關(guān)系正是源于“專業(yè)化”的存在。詹森和梅克林將委托代理關(guān)系定義為一種契約關(guān)
11、系,“ 在這種契約關(guān)系下,一個(gè)人或更多的人( 委托人) 聘用另一個(gè)人( 代理人) 代表他們來履行某些服務(wù),包括把若干決策權(quán)托付給代理人”。醫(yī)院后勤管理引入社會(huì)技術(shù)資源,將部分服務(wù)外包給專業(yè)機(jī)構(gòu),即是一種典型的委托代理關(guān)系。在設(shè)定一組委托代理關(guān)系時(shí),如果不能制定出有效的制度安排(如嚴(yán)密的委托協(xié)議和有效的監(jiān)管)以克服信息不對(duì)稱或道德風(fēng)險(xiǎn)問題,代理人一方的行為將極有可能最終損害委托人的利益。這也提示了我們利用社會(huì)技術(shù)資源實(shí)現(xiàn)醫(yī)院后勤管理專業(yè)化的問題與風(fēng)險(xiǎn)所利用社會(huì)技術(shù)資源實(shí)現(xiàn)醫(yī)院后勤管理專業(yè)化的實(shí)施策略后勤管理專業(yè)化改革,首先是要對(duì)醫(yī)院后勤系統(tǒng)及其保
12、障能力、風(fēng)險(xiǎn)和成本效益進(jìn)行全面、客觀的評(píng)估,以決定哪些部分能夠交出去,哪些部分暫時(shí)不動(dòng)。其次選擇合適的外包方,將自身保障能力不足的部分以服務(wù)外包的形式交由社會(huì)專業(yè)公司管理,同時(shí)加強(qiáng)監(jiān)管,變“辦后勤”為“管后勤”, 使行政管理與技術(shù)管理相分離。在這里,強(qiáng)調(diào)的是“專業(yè)化”和最終的效益,并不是一定要將醫(yī)院后勤系統(tǒng)所有的部分均“包”出去,自己的隊(duì)伍完全能做好的部分,不一定需要“社會(huì)化”。 所以,將醫(yī)院“后勤管理社會(huì)化”的提法改為“后勤管理專業(yè)化”更為貼切,目標(biāo)更為明確。在后勤管理專業(yè)化改革過程中,要注意做好以下四個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)的工作。1后勤服務(wù)業(yè)務(wù)評(píng)估后勤服務(wù)業(yè)務(wù)評(píng)估是決定醫(yī)院某一類后
13、勤保障業(yè)務(wù)是否需要引入社會(huì)技術(shù)資源的重要環(huán)節(jié)。通俗地說,就是自己能管好的自己管,自己管不好的交給專業(yè)公司管,將我們的精力聚焦于醫(yī)療核心業(yè)務(wù)。本文梳理出“是否核心業(yè)務(wù)是否增強(qiáng)服務(wù)能否有效監(jiān)督有無質(zhì)量連續(xù)性是否降低成本”關(guān)鍵流程,以對(duì)醫(yī)院后勤服務(wù)業(yè)務(wù)是否外包進(jìn)行評(píng)估。當(dāng)然,評(píng)估某一項(xiàng)后勤業(yè)務(wù)是否需要外包,在技術(shù)環(huán)節(jié)上還有其他諸多問題需要高度關(guān)注。如委托專業(yè)公司管理后,交易成本是否真正小于醫(yī)院直接管理的運(yùn)營成本,能否量化?部分核心要害部位能否托管,如電力供應(yīng)、信息系統(tǒng)、消防應(yīng)急等,如何規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)?多家托管企業(yè)之間業(yè)務(wù)如何監(jiān)管,如何協(xié)調(diào)?對(duì)于這些問題要做好論證和頂層設(shè)計(jì)。2選擇合適外包商尋找真正專業(yè)的和
14、具有誠信的合作伙伴是外包能否成功的關(guān)鍵。對(duì)于后勤保障系統(tǒng)龐大而復(fù)雜的大型醫(yī)院來說,尋找合適的社會(huì)技術(shù)資源具有相當(dāng)大的難度,必須循序漸進(jìn)、積極穩(wěn)妥地推動(dòng)后勤管理專業(yè)化改革;要實(shí)事求是,不能為改革而改革,為外包而外包。對(duì)關(guān)鍵業(yè)務(wù)的外包商,需要嚴(yán)格論證,慎重考察。在確定外包方后,必須簽訂一份周密的委托合同,并建立嚴(yán)格、可行的監(jiān)管機(jī)制,這是改革能否成功的又一個(gè)關(guān)鍵。3加強(qiáng)監(jiān)管在引入社會(huì)技術(shù)資源實(shí)現(xiàn)后勤業(yè)務(wù)外包后,醫(yī)院應(yīng)著重強(qiáng)化監(jiān)控和考核工作力度。高效、有力的監(jiān)管是確保外包的后勤保障系統(tǒng)持續(xù)保持良好運(yùn)行狀態(tài)、獲得最大綜合效益的基石。第一,必須有對(duì)后勤服務(wù)質(zhì)量進(jìn)行追蹤考核與監(jiān)控的專門機(jī)構(gòu)和專職人員,這些人員必須有相應(yīng)專業(yè)的教育背景(如全日制本科以上學(xué)歷)和一定的實(shí)際工作經(jīng)驗(yàn),最好由本院編制內(nèi)員工擔(dān)任;第二,必須要有全盤的考核工作方案;第三,監(jiān)管部門必須及時(shí)向醫(yī)院決策層通報(bào)考核監(jiān)控結(jié)果,并落實(shí)整改要求。4處理好富余人員分流的問題對(duì)于公立醫(yī)院,尤其是建院時(shí)間較長且后勤隊(duì)伍龐大的大型公立醫(yī)院來說,其后勤專業(yè)化改革另一個(gè)很大的難點(diǎn)在于富余人員的分流問題。在當(dāng)前公立醫(yī)院改革的大環(huán)境下,可考慮通過新增功能崗位和轉(zhuǎn)崗、分流等方法
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