麥肯錫的思維方式.

1、麥肯錫的思維方式經(jīng)理人是否高效 , 取決于他的思考方式。 從麥肯錫的思維方式 , 你可以學(xué)會用更積極有效的 方法來解決問題 ,摘要在此 ,希望對大家有幫助 :1. 基于利潤數(shù)據(jù)的 80/20 法則 ;2. 明智的工作而不是勤奮 甭想把整個海洋煮沸3. 發(fā)現(xiàn)關(guān)鍵驅(qū)動因素4. 電梯測驗5. 先摘好摘的果子6. 記錄解決問題中了解到的新東西并凝結(jié)在紙上 每天制一個圖表7. 一個壘一個壘的打 ,你不可能把一切事情都干了 ,做你應(yīng)該做的事情 ,并盡量 做好8. 全局觀 關(guān)注大畫面9. 誠實面對自己 只管說 我不知道 10. 刨根問到底 不要接受 我沒有什么概念 原文如下 :一、 80/20 規(guī)則80/2

2、0 規(guī)則是管理咨詢中的一大真理 ,推而廣之 ,也是商界的一大真理。隨便朝哪里 看一看 ,你都會見到這一規(guī)律 :你 80%的銷售額是來自 20%的銷售隊 伍;秘書 20%的工 作要占用她 80%的時間 ; 20%的人控制了 80%的財富。這一規(guī)律不見得總起作用 (有時候 面包正好翻了個面 ,但只要你睜大眼睛剖析你 這一行的 80/20 的例子 ,你就會拿出改善 這一規(guī)則的辦法。在麥肯錫工作的全部時間里 ,我都看得到 80/20 規(guī)則 ,而且其作為解決問題規(guī)則的切 人點的威力 ,一直給我留有深刻的印象。 ?W 釼 ? 在我進(jìn)行麥肯錫初級水平研究 的時候 ,我還在商學(xué)院念書 ,我加人了一個替紐約的一

3、家大經(jīng)紀(jì)公司工作的團隊。 董事會想讓麥肯錫告訴自己 , 如何從制度上提高其經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)權(quán)益 的贏利能力一把股票賣給像 Fidelity T. Rowe Price 這樣的大保險基金和共同基金。當(dāng)一個客戶問 " 我怎樣才能提高利潤" 時, 麥肯錫所做的頭一件事就是回過頭去問這樣一 個問題 :" 你們的利潤是從哪里來的 ? " 這個問題的答案并非總是很明 顯 , 甚至對那些在他 們這一特定的行業(yè)已經(jīng)工作了很多年的人也是一樣。為了替我們的客戶找到這個問題的答 案,我們的團隊按顧客進(jìn)行分類 ,把每一個經(jīng)紀(jì)人和每 一個交易員的每一個帳戶都持了一 遍。 我們花了幾個星期

4、的時間從每一個可以想像得到的角度分析這些成山的資料 , 但當(dāng)我們 在數(shù)字堆里滾爬的時候 ,我們看到的一 些重要情況是 :80%的銷售額來自20%的經(jīng)紀(jì)人。80%的委托來自 20%的顧容。80%的交易利潤來自20%的的交易員。這些結(jié)果表明了這個客戶在分配其人事資源的方式上存在的一些嚴(yán)重問題, 于是我們像 激光一樣聚焦在這些問題上。一旦我們開始深人挖掘的時候,我們才發(fā)現(xiàn)情 況要比簡單地 歸結(jié) ?quot;80%的銷售人員都是懶惰的或不稱職的" (在這個案例中 , 這并非我們所認(rèn)為的出 發(fā)點 復(fù)雜得多。舉一個例子 , 我們發(fā)現(xiàn) ,客戶 的 3 個最高級別的經(jīng)紀(jì)人負(fù)責(zé)處理 10 個最 大的賬

5、戶。 通過讓更多的經(jīng)紀(jì)人共同負(fù)責(zé)這些大的賬戶 , 通過給這 3 個最大的顧客每一個都配備一個資深經(jīng)紀(jì)人和一個初 級經(jīng)紀(jì)人 ,我們實際上提高了這些賬戶的總銷售額。不是把 餅更平均地分給大家 ,我們是把整個餅給做大了。因此 , 80/20 給了我們一個解決客戶問 題的啟動 點。80/20 全部是關(guān)于數(shù)據(jù)的。根據(jù)生產(chǎn)情況看 ,你的銷售額的數(shù)字是多少 ?你的邊際生 產(chǎn)率是多少 ?按照銷售額計算 ,你的銷售隊伍的每一位成員的表現(xiàn)如何 ? 你的研究隊伍的 成功率是多少 ?如果你十分了解自己的企業(yè) (如果想生存下去 ,你最好還是了解自己的企 業(yè) , 那么你就會知道該問什么問題。 當(dāng)你有了自己的數(shù)據(jù) 之后 ,

6、 應(yīng)該把它們制成電子表格 或數(shù)據(jù)庫。 然后按照各種方法進(jìn)行分類。 與數(shù)字打交道吧。你會開始注意到特征突出的各種 圖形和柱狀圖。那些圖形會集中反映你也 可能還沒有意識到的企業(yè)的方方面面。它們也許 意味著問題 (如果你的利潤的 80%都來自20%的生產(chǎn)線 , 那是個大問題 也可能意味著機會。 去發(fā)現(xiàn)機會 ,并且 最大限度地利用它們。二、甭想把整個海洋煮沸要更明智地工作 , 而不是更辛苦地工作。 跟你的問題相關(guān)的數(shù)據(jù)太多了 , 你也可以做出 很多分析。但對于其中的大多數(shù)數(shù)據(jù)和分析要忽略。 麥肯錫會收集足夠的事實來證明或反駁一項假設(shè) , 會收集足夠的事實來支持或否決一項 分析 ,但事實夠用就行了。這只

7、是以事實為基礎(chǔ)的分析在商界運用的另一面。再多一點就 是浪費時間和精力了 , 而時間和精力都是寶貴的商品。 我得到這個教訓(xùn)是在有一天晚上 , 已經(jīng)很晚了 ,我還在起草關(guān)于客戶競爭對手的 " 事實集錄 " 。我已經(jīng)收集了成堆的數(shù)據(jù) ,當(dāng)時 正在絞盡腦汁想從中得出一些 新的看法。我的項目經(jīng)理維克走進(jìn)了我的辦公室 ,他手里拿 著公事包和外衣 ,問我工作進(jìn)行得怎么樣了。我告訴他,工作進(jìn)行得很順利 ,但我想我可以多歸納出一些圖表。他拿起我的草案 ,翻了翻 ,說: " 艾森 ,已經(jīng) 11 點了?？蛻魰矚g你這樣。在這兒 ,沒有人比你更孜孜以求。今天到此為止 吧 ,甭想煮沸整個海

8、洋。 ' 守是我們同乘一輛計程車回了家。"甭想把整個海洋煮沸 " 的意思是別試圖分析所有的事情。要有所選擇 ,找出你做事情 的優(yōu)先順序。 一旦知道你所做的已經(jīng)足夠時就停下來。 否則的話 , 你會花費許多的時間與精 力而收效甚微 ,就像為得一把鹽而去煮沸大海一樣。三、發(fā)現(xiàn)關(guān)鍵驅(qū)動因素有許多因素影晌你的企業(yè)。把精力放在最重要的因素 也就是關(guān)鍵驅(qū)動因素上。 問題的解決是在麥肯錫的團隊會議上確定日程,有人會用一個不那么確切的詞語 " 關(guān)鍵 驅(qū)動因素 " ,就像這樣 :" 維克 ,我想這些方面是這個問題的關(guān)鍵驅(qū)動因素。" 換句話說 ,也

9、 許會有 100 種不同的一因素影響我們的飾品的銷售氣候、 顧客的信心、 原材料的價格 但最 重要的三個方面是 X 、 Y 、 Z 。我們將忽略其余 的因素。工程師都清楚所謂的 " 計算平方率 " 的內(nèi)容。它說的是 ,對于系統(tǒng)的每一個組成成分 (也 就是問題中的每一個增加的方程 , 所要求解決的系統(tǒng)的計算量的增加至少要快于方程數(shù)的 平方。 換句話說 , 如果你的問題的復(fù)雜性增加了一番 , 要解決這個問題所耗費的時間會達(dá)到 4 倍 ,除非你進(jìn)行了某種簡化。舉例來說 ,我們的太陽 系由幾百萬個物體組成 ,所有的物 體彼此之間都有重力影響。 但在分析行星的運動時 , 天文學(xué)家是從

10、忽略這其中的絕大多數(shù)物 體開始的。 '聚焦于關(guān)鍵驅(qū)動因素的意思是直接鉆向問題的核心 , 而不是一片片、 一層層地把問題拎 起來。接下來 ,你就可以運用徹底的、以事實為基礎(chǔ)的分析 ,到了這一步 , 它才可以發(fā)揮 最大作用 ,避免走人死胡同。 不考慮句法上的缺點 , " 關(guān)鍵驅(qū)動因素 " 是一個非常頂用的概 念。它可以節(jié)省你的時間。它可以節(jié)省你的精力。它可以避免你去煮沸大海。四、電梯測驗要對你的解決方案域是產(chǎn)品或是企業(yè)完全了解到一定程度 ,那就是能在內(nèi)清 晰而準(zhǔn)確地向你的客戶域是顧客或是投資者懈釋清楚。如果你做不到這一30 秒之點,那么把你正 在做的工作理解清楚以后再去

11、推銷你的解決方案。 想像一下 ,現(xiàn)在正是一個盛大的、項目 結(jié)束以后的情況說明會。你和你的團隊從凌晨兩點中開始就在整理你們的藍(lán)皮書 , ' 以確保每一個字母 i 都有頭上那一點、每一個字母 t 都 有頭上那一杠。你們都穿著自己最漂亮的套裝 ,感覺就像是正在參加一 個盛大的舞會。你 的名列財富 50 強的客戶的高層主管們急于聆聽來自麥肯錫的哲人睿語 ,在公司的摩天 大樓頂層的董事會會議室里 ,他們已經(jīng)各自就坐。這時首席執(zhí)行官大踏步地走進(jìn)會議室說 道 :" 對不起 ,伙計們。我不能待在這里了。我們正面臨一場危機 ,我必須去見咱們的律師。 "接著他轉(zhuǎn)過身來問你 :"

12、; 為什么你不跟我一起乘電梯下去 , 把你們的發(fā)現(xiàn)講給我聽呢 ? " 坐電 梯大約需要 30 秒鐘的時間。 在這么短的時間里 , 你可以告訴首席執(zhí)行官你的解決方案嗎 ? 你能不能把自己的解決方案推銷給他 ?這就是電梯測驗。 許多公司都采用電梯測驗 (或類 似的東西 ,因為它是確信其主管的時間得以有效利用的絕好方法。 寶潔公司要求自己的管理人員寫一頁紙的備忘。 一位好萊塢的制片人在談到 一個新劇本時會告訴一位劇作者 " 給我子彈 " 。如果 30 秒鐘以后這位制片人喜歡自己聽到的 內(nèi)容 ,那么劇作者就會得到一個進(jìn)一步詳談的機會 ,也許就能做成生意。賈森 ? 克萊因在

13、接 管田野與溪流雜志任總編的時候把電梯測驗制度化了 :我的銷售隊伍無法向顧客解釋這本雜志。 當(dāng)時我們的廣告空間正在縮小。 于是我對我的 整個銷售隊伍進(jìn)行了電梯測驗的培訓(xùn)。我強迫他們在 30 秒鐘之內(nèi)給我介紹這本雜志。這變 成了他們的很有價值的工具 ,到現(xiàn)在我們的廣告每年都還在擴大。如何把 6 個月的工作濃縮到30 秒呢 ?從你的團隊要說明的各項問題入手。客戶想了解 對每一個問題的建議以及贏利情況。如果你有很多建議,就盯住最重要的3個建議 具有最 大贏利的內(nèi)容。別去擔(dān)心支持性的資料,等你有時間的時候再去談它們。例如 , 你的分析結(jié)果表明 , 作為制造商的客戶之所以沒能銷售足夠的飾品 , 是因為其

14、銷 售隊伍是按區(qū)域組織的 ,而實際上應(yīng)該按購買者分類來組織。對于這一點 , 你有許多解釋 性的資料 :按購買者類型對銷售人員進(jìn)行的分析、 對購買者的訪問資料、 對零售商和批發(fā)商 的實地調(diào)查等等。當(dāng)你站在電梯里的時候 ,僅僅告訴首席執(zhí)行官一點就是了 :" 我們認(rèn)為 , 如果您按照購買者分類來重組銷售隊伍 , 3 年之內(nèi)飾品的銷售可以提高 50%。 我們可以隨后 再討論細(xì)節(jié)問題。祝您跟律師談得愉 快。 五、先摘好摘的果子有時候 ,在解決問題的過程中產(chǎn)生的機會會讓你輕易獲勝 ,會立刻有所改善 ,甚至?xí)?在整個問題解決之前就出現(xiàn)這種情況。抓住這些機會 2 它們?yōu)槟愫湍愕膱F隊創(chuàng)造了小的勝 利。

15、 這會鼓舞士氣 , 通過向任何有可能正在關(guān)注這件事的人展示你的見識和認(rèn)真 , 可以給你 帶來額外的信譽。只要有可能 ,麥肯錫顧問就會把這項教條付諸實施。在 6 個月 (或更長的時間里 , 客戶可以非常耐心地等待結(jié)果 , 這也是麥肯錫的一個大項目所能夠持續(xù)的時間。 在結(jié)束之前 給客戶一些具有實踐意義的內(nèi)容 ,會有助于減少團隊的壓力。 在我的股票經(jīng)紀(jì)人客戶的 例子中 ,在我們對銷售和交易資料進(jìn)行分析并推導(dǎo)出了一系列結(jié)論 (這要感謝 80/20 規(guī)則之后 ,我們想就我們的發(fā)現(xiàn)跟后勤部門的高級主管進(jìn)行溝 通。 我們安排了一個有后勤和企業(yè)其他部門(如銷售、 交易、 研究等 領(lǐng)導(dǎo)參加的會議。 由 于我已經(jīng)

16、在對數(shù)據(jù)的實際分析中把蓋子揭開了, 所以便直截了當(dāng)?shù)靥岢隽宋覀兊陌l(fā)現(xiàn)。它們 像重錘一樣給了這些非常有經(jīng)驗的華爾街主管們一擊?？蛻魧ζ溥\作如何缺乏效率根本沒有什么概念。這個說明會產(chǎn)生了兩個效果。 首先 , 它使那些當(dāng)初對麥肯錫的出現(xiàn)不以為然的主管們確 信,他們有問題 ,而我們可以幫助他們解決。其次 ,由于我提出了自己的發(fā)現(xiàn) ,他們對我 的意見的態(tài)度急劇改變 , 這使得我的工作容易了許多。 在會議之前 , 我有點像正在覬覦他們 的企業(yè)的不通世事的 MBA 。會議之后 ,我成了幫助他們解 決問題的人。通過先摘好摘的果子 , 通過抵制住把自己的信息捂到研究結(jié)束后的盛大說明會上才披露 的誘惑 ,我們使得

17、客戶更有熱情了 ,使得自己的工作更容易了 ,也使得自己更快樂了。 這項規(guī)則實際上涉及的是關(guān)于在長期關(guān)系中如何使你的顧客滿意的問題。 你的客戶有可 能是你的產(chǎn)品的購買者 ,有可能是你的服務(wù)的客戶 ,也可能是你的老板。無 論他是誰 ,都 值得讓他保持快樂 , 讓他知道他是你的最優(yōu)先對象。 比如說 , 在處理一個 3 個月交貨的軟件 設(shè)計項目時 ,你在兩個星期之內(nèi)已經(jīng)把部分解決問題的一個 非同一般的程序集成工作完成 了,拿去給你的老板看。 千萬不要遲疑 ! 僅僅部分解決問題仍然可能意味著利潤的提高。只 是別讓人以為你已經(jīng)放棄了對完善的解決方 法的追求。這些小的勝利會有助于你和你的顧 客。六、每天制一

18、個圖表在解決問題的過程中 , 每天你都會了解到一些新東西。 把它記下來。 這會有助于你深化 自己的思維。你有可能用到它 ,也可能用不到 ,無論如何 ,一旦你把它凝結(jié)在紙上 ,你就不 會忘記了。把每天制一個表當(dāng)成自己必做的事情。 這樣 , 在你試著把事實加工成解決辦法時 , 情況 就不會太差。在麥肯錫工作 , 典型的一天可能會有這樣一些內(nèi)容 :早晨 9 點 , 你以快速的頭腦風(fēng)暴開 始一天的工作 , 10 點鐘跑去訪問客戶 , 11 點去工廠 ,然后是和你的上司 一起吃一頓快餐。 接下來也許是訪問更多的客戶 , 團隊一天的小結(jié)會 , 然后又急急忙忙趕到沃頓商學(xué)院參加一 個招聘會。在所有這一切進(jìn)行

19、的過程中 ,事實很容易會 彼此交織在一起 ,就像不同顏色的 墨水同在一張吸墨紙上一樣。 即便在訪問時你做了很好的記錄 , 在團隊會上也有筆記 , 要點 還是有可能漏掉。要避免如此 ,你可以在一天結(jié)束時靜坐半個小時 ,問問自己 :" 今天我學(xué)到的 3 件最重 要的事情是什么 ? " 把它們記在一兩個表格里 沒有什么奇特的 ,整不整齊 也不重要。如果 事實不易制成表格 (雖然麥肯錫人試圖把一切制成表格 ,把要點記下來就行了。把結(jié)果放 在不易丟失的地方 不要僅僅把它們?nèi)M(jìn)文件格了事。 隨 后,在你進(jìn)人分析模式的時候 , 你 就 ? 可以回過頭來 ,看看你的表格和筆記 ,想一想它們

20、有沒有意義 ,可以用在你的解決方 案的什么地方。當(dāng)然 , 這個小小的技巧也可能被運用到過分的程度。有一位來自德國的項目經(jīng)理 , 如果 在紐約以外的辦公室工作 ,他會每天晚上都用來寫整個情況說明。對于大多數(shù)人來說 ,我 不推薦這種做法 至少是對那些有自己的生活的人?；剡^頭來說 ,這位項目經(jīng)理遠(yuǎn)離自己的 家 ,當(dāng)時在城里一個人也不認(rèn)識 ,也沒有其他事可做。他應(yīng) 該遵循的是在第四部分提出的 一些建議。七、一個壘一個壘地打你不可能把一切事情都于了 , 所以也不要去試。 只做你應(yīng)該做的事 , 而且盡量把它做好。 連續(xù)地打一壘打要比試著打本壘打強得多 ,否則十有八九要出界。 在我進(jìn)人麥肯錫不久 , 紐約辦

21、事處在北部的一個風(fēng)景勝地舉行了一次休假。一天 , 我和 同事們不得不終止我們熱熱鬧鬧的高爾夫健身、打球和葡萄酒品嘗而去聽一 個講座 (在干這些事的時候你總得做些工作,對不對 ? 。演講者是一家大電子公司的首席執(zhí)行官 ,他也 曾在麥肯錫工作過 , 而這家公司則是麥肯錫的客戶。 他傳遞 的主要信息就是飛把球打出場。 打一個壘就行了。把自己的事做好 別試圖干整個團隊的工作。 "他的一席話讓我很是詫異。 麥肯錫的職員窮其一生都在 " 把球擊出場外 " 。他們都有一流 的學(xué)業(yè)背景 ,在其他領(lǐng)域所取得的成績也有良好的記錄。僅僅為了能通過 公司第一階段的 工作面試 , 他們就必

22、須給一群敏銳而挑剔的麥肯錫顧問留下印象。 在進(jìn)來以后反倒要放慢步 調(diào),這對他們中間的大多數(shù)人來說 ,如果不是不令人滿意 ,就是被當(dāng)作了怪人。在我明白這位首席執(zhí)行官的明智之前 , 我花了幾年的時間去理解這個觀點。 有三個理由 證明他是對的 :你不可能一直把一切都干完。如果你設(shè)法做到了一次 ,你會引起周圍的人對你產(chǎn)生不切實際的期望。一旦你沒有滿足這種期望,要想重新贏得信譽是非常困難的。你不可能一直把一切都于完。商業(yè)問題是很復(fù)雜的 ,由麥肯錫來處理的問題尤其如此。 如果你沒有調(diào)動團隊的其他成員來解決這些問題 ,你就正在浪費寶貴的資源。這一原則同 樣適用于高級管理人員對 MBA 證書還飄著墨香的初級主

23、管的看法。 極少有人具有腦力和精 力一直唱獨角戲。如果你設(shè)法做到了一次 , 你會引起周圍的人對你產(chǎn)生不切實際的期望。 假定有那么一刻 , 你通過超人的努力設(shè)法表現(xiàn)得超出了對你通常的期望。你把球擊出了場也達(dá)了壘。祝賀你 ! 當(dāng)然 ,現(xiàn)在你的上司或股東會希望你每一次處理問題的時候都達(dá)到一樣的水平。一旦你沒有滿足這種期望 , 要想重新贏得信譽是非常困難的。 在麥肯錫 , 據(jù)說你只能做 到與上次的一樣好。如果你做 " 壞 " 了一個項目 ,那在此以前你的所有艱苦勞動都白干了。項 目經(jīng)理們會不愿意讓你參加他們的團隊。你將不會被放到好崗位上。你在公司的生涯就會 度日如年了。去準(zhǔn)備你的簡

24、歷吧。在股票市場上可以看到同樣的事情。一家每年利潤增長都達(dá) 20%的的高成長企業(yè)可以 看到自己的股票的颶升。但如果它在一個季度有所失誤 ,哪怕小到 1 個百分點 ,其動力也 會逆轉(zhuǎn)。華爾街拋棄一只股票如同蔽履 , 其股價會直線下降。 此后 , 即便是公司回到了增長 的軌道 ,但在投資者具備了足夠的信心卷土重來之時 ,幾年的時間已經(jīng)過去了。在我還是孩子的時候 ,我有一個好玩的棒球游戲盤。你挑選出當(dāng)時的選手(女Carl Y astrzemski 、 Sandy Koufax、 Robert Clemente和棒球明星 (Ruth 、 Cobb 、 DIMaggio 聯(lián) 合起來組成一個隊。 每一個隊

25、員在他那一部分都有一個小圓紙片 , 上面標(biāo)著一壘打、 雙壘打、 本壘打、出界這樣的結(jié)果。每一部分的范圍取決于這個選手的職業(yè)記錄。要玩這個游戲 , 你 得把圓紙片放在一個小指針的周圍 , 然后旋轉(zhuǎn)指針 , 指針指向哪里 , 那就是這個選手的擊球 結(jié)果。關(guān)于這個游戲我記得比較清楚的是 ,像 Ruth (obbJ 這樣的本壘打之王出界的區(qū)域也 最大。討論為明確的目標(biāo)而奮斗的必要性是非常有意義的 ,而且 ,一旦你失敗了 ,要敗得體 面。 Mark McGwire 打的出界球很多沒什么了不起 , 只要他能一直打那些本壘打就行。 但是 , 在商界 ,您最好還是打一壘打。八、要關(guān)注大畫面你要時不時地從正在做

26、的事情中抬起頭來想一想。問自己一些最基本的問題你正在做 的事情對解決問題究竟如何 ?它是如何推進(jìn)你的思路的 ?這是不是你現(xiàn)在正在進(jìn)行的最重 要的事情 ?如果它沒有多大的幫助 ;你為什么還要做呢 ? 當(dāng)你正在想方設(shè)法為客戶或自己的公司解決一個困難的問題時 ,如果你同時盯著許多 要求 , 很容易就會失去目標(biāo)。 這就像你深陷泥沼時要沿著一條你看不見的泥濘通道摸索一樣。分析 B 接著分析 A ，似乎接下來分析 C 又會緊接其后。新的資料來了，然而這意味著又有 更 多的分析要充滿你的每一天（每一夜） 。 當(dāng)你覺得完全被它包圍時，就應(yīng)該后退一步，琢磨琢磨你正在努力想完成的內(nèi)容。通 過關(guān)注 "大的

27、畫面 "組成你的工作假設(shè)的一系列事物 來做到這一點。 你正在干的事情與大畫 面吻合得如何？一項特殊的分析也許在認(rèn)識上是正確的， 甚至很有意思， 但如果與解決問題 相去甚遠(yuǎn)，那就是在浪費時間。要找出你的優(yōu)先順序，你一天能干的事情就那么多。干了一 天或一個禮拜后回過頭去看， 讓人最為沮喪的并非是自己還沒有達(dá)到最終的結(jié)果， 而是意識 到就手頭的問題來說，自己所干的一點意義都沒有。 正如一位前麥肯錫項目經(jīng)理告訴我的："也許在公司期間我學(xué)到的最有價值的東西是從 大的畫面去思考問題：退后一步， 琢磨琢磨自己要想達(dá)到的目標(biāo)，然后看一看正在干的事情，再問問自己 '這真得很要緊嗎？

28、"' 九、只管說 "我不知道 " 從上班的第一天起，麥肯錫公司就給員工灌輸職業(yè)道德的概念，這是完全正確的。職 業(yè)道德的一個重要方面就是誠實 對自己的客戶、對自己的團隊成員同時也對自己誠實。誠 實包括當(dāng)自己找不到線索的時候要承認(rèn)。承認(rèn)要比欺瞞代價小。有一天早晨，在我們的客戶一一家名列財富 50 強的制造業(yè)公司召開了一個重要的項目推進(jìn)會。我們的項目主管 '約翰和整個團隊把情況說明的各個不同的部分都過了一遍。我把自己的這一部分已經(jīng)過完了， 前一天晚上我一直干到凌晨 4 點才把它整理完， 當(dāng)時我是 筋疲力盡。當(dāng)討論轉(zhuǎn)向另一個部分時（這一部分與我無關(guān)，而且我

29、對這一部分也知之甚少） ， 我的腦子開始拋錨了，一個勁地想睡覺。我可以聽見團隊的其他人在討論不同的觀點，但話 從我的頭腦里滑了過去，就像水從小孩的手指間流過去了一樣。 突然，約翰問了我一句："那么，艾森，你對蘇前的觀點怎么看？"我一下就驚醒了。一 時的驚嚇和害怕妨礙了我去集中精力回憶剛才所討論的內(nèi)容。多年在長青藤名校和商學(xué)院形成的反應(yīng)讓我回過神來，我提出了幾條一般性的看法。當(dāng)然， 我所說的也許只能算是馬后炮。如果我告訴約翰 "我沒有什么把握 以前我沒有看過這方面的問題 "，我可能會好一點，甚至我這樣說也行： "對不起，我剛才思想拋了一下錯。 "我想他會理解的，他以前一定有過同樣的經(jīng)歷，就像在麥肯錫工作的其他人一樣。相反，我卻想蒙混過去，結(jié)果使是自己信口 開河了。 幾個星期之后，項目結(jié)束了，團隊最后一次聚會。我們?nèi)チ艘患铱觳偷?，吃了很多東西， 喝了不少啤酒。 接下來項目經(jīng)理開始給團隊的每一位成員分發(fā)帶有開玩笑或具有幽默性 質(zhì)的禮物。至于我的禮物，他遞給我的是一個桌上擺的小畫框，上面整整齊齊地印著麥肯錫 的至理名言： "只管說 '我不知道 '。" 這是一條明智之極的建議，至今這個畫框還擺在我的書桌上。 十、不要接受 "我沒有