國有廣電企業(yè)財務運營管理存在的問題及對策

1、國有廣電企業(yè)財務管理存在的問題及對策摘要3第一章引言31.1研究背景31.2研究意義4第二章企業(yè)財務管理相關概念 42.1財務管理定義42.2企業(yè)財務管理現(xiàn)狀 42.3企業(yè)財務管理目標 5第三章 國有廣電企業(yè)財務管理存在的問題 63.1缺乏科學合理的管理手段 63.2財務運營管理能力偏弱 63.3缺乏對子公司的管理 8第四章解決國有廣電企業(yè)財務管理問題的對策 94.1建立科學合理的管理機制 94.2加強財務運管理能力提升 104.3加強對旗下子公司監(jiān)管 10摘要隨著我國企業(yè)日益與世界經濟接軌，國有廣電企業(yè)的改革也進入了改革的攻 堅階段，財務管理對于企業(yè)來說是極為重要的環(huán)節(jié)， 在企業(yè)的發(fā)展中占有

2、舉足輕 重的地位，本文針對國有廣電企業(yè)財務管理存在的問題， 指出國有廣電企業(yè)改制 后，必須遵循現(xiàn)代企業(yè)財務管理制度進行企業(yè)財務管理， 建立健全合理有有效的 財務管理體制，提高財務人員素質，優(yōu)化管理手段，加強對旗下公司的整股整合， 監(jiān)督管理。第一章引言1.1研究背景國有單位事轉企的改革是當代中國計劃經濟的重點，中國現(xiàn)在有100萬個事業(yè)單位、3000萬名事業(yè)單位職工，所以事業(yè)單位改革任務非常艱巨，但是，國 有企業(yè)擁有明確的改革方向，配套完整的改革政策，因此各類國有企業(yè)改革進展 都比較順利?，F(xiàn)在，廣電單位的事轉企也引起了國家的重視，很多地方的國有廣電企業(yè)已經開始步入改革的進程，在現(xiàn)代的經濟背景下，改

3、革已經成為了廣電企 業(yè)的必經之路，也是廣電領域由過去的宣傳領域逐漸實行產業(yè)化發(fā)展的必然。根據(jù)統(tǒng)計局2011年2月28日公布的2010年國民經濟和社會發(fā)展統(tǒng)計公 報，截至2010年年底，我國擁有廣播電臺227座，電視臺247座，廣播電視臺 2120座，教育電視臺44個。2010年廣播電視系統(tǒng)總收入大約為 2100億元，同 比2009年增長了 26.1%，僅有三家機構收入突破100億，分別是中國中央電視 臺、湖南廣播電視臺/芒果傳媒有限公司、上海廣播電視臺/東方傳媒集團有限公 司。2010年有線行業(yè)收入僅為506億元，同比增長率為20.8%。這表明，在2010 年三網融合與數(shù)字化推進中，廣電行業(yè)的

4、媒體價值進一步放大，獲得了更多的新 媒體發(fā)展空間數(shù)據(jù)來源：國家廣電總局02010年5月，廣電總局下發(fā)關于開辦網絡電臺、電視臺有關問題的通知 文件對資本進行了要求在堅持社會效益第一、確保廣播電視機構絕對控股的前提下，可以通過多種渠道拓展資金來源，吸納國有資本組建股份制公司負責網絡 廣播電視臺日常運營”。國家對廣電企業(yè)的改革，已經由鼓勵的態(tài)度上升到了推 動，但是，在當前在日益激烈的市場競爭環(huán)境下，在金融危機的影響下，企業(yè) 的成敗不在僅僅依靠企業(yè)的經營， 更多的是依靠企業(yè)的管理，尤其是對企業(yè)的財 務管理，是企業(yè)管理的重要環(huán)節(jié)，這就意味著國有廣電企業(yè)的改革， 財務管理的 改善，必須以市場為導向，以資本

5、為紐帶，以現(xiàn)代企業(yè)制度為保證，提高企業(yè)的 資本運營的效率，國有廣電企業(yè)如何調整財務管理模式， 成功轉型，是現(xiàn)階段國 有廣電企業(yè)進行改革亟待解決的問題。1.2研究意義隨著中國加入 WTO,經濟逐步全面對世界開放，我國的企業(yè)開始日益與世 界經濟接軌，國有廣電企業(yè)的改革也進入了非常階段， 而財務管理作為企業(yè)日常 管理中最關鍵的環(huán)節(jié)，在企業(yè)的經營中占有極為重要的地位， 本文的研究意義在 于改善國有廣電企業(yè)財務管理模式，使國有廣電企業(yè)在轉型后可以建立健全合 理、有效的財務管理體制，確立合理的財務目標，加強國有企業(yè)基礎管理工作， 全面提高國有企業(yè)財務管理水平。第二章企業(yè)財務管理相關概念2.1財務管理定義通

6、過價值形態(tài)對企業(yè)資金運營進行決策、計劃和控制的綜合管理被稱為財務 管理，財務管理部門不同不其他部門，財務部門本身不會創(chuàng)造價值，其對公司的 貢獻是通過將掌握的財務信息提供給管理層，由管理層來決定資金的運營，從而給公司帶來盈利，所以企業(yè)的財務管理實際上是一個隱性的管理部門。2.2企業(yè)財務管理現(xiàn)狀隨著市場經濟體系的建立，適應我國市場經濟發(fā)展的企業(yè)財務管理體系也日 益形成，現(xiàn)代的企業(yè)財務管理體系符合企業(yè)經營機制的轉變， 其現(xiàn)狀具體表現(xiàn)在四個方面，首先，現(xiàn)代財務管理體制結合了企業(yè)經濟責任制原則，在成本控制方面，施行制造成本核算法進行成本核算，同時還日益建立了制造成本核算法與目 標責任制相結合的成本控制制

7、度。其次，隨著與國際經濟的接軌，在財務分析方 面，我國財務管理逐步建立了規(guī)范的財務報表體系， 形成了適合我國企業(yè)現(xiàn)狀的 財務分析體系。再次，我國的財務管理體系在資金管理制度方面，日益建立和完善了資本金制度，施行了資本保值增值以及資本保全原則。 同時，在取消了基金 專款專用、專戶存貯的制度，企業(yè)的資金由企業(yè)的管理層統(tǒng)籌保管，合理利用。 最后，我國還依法建立了適應市場經濟體制和當前金融市場需求的籌資機制，增加了發(fā)行股票債券和各種證券在內的籌資方式， 充分擴大了企業(yè)融資渠道，使得 企業(yè)可以擁有充足的資金進行發(fā)展再生產。2.3企業(yè)財務管理目標1股東財富最大化通過合理的經營，為股東帶來最大的財富利潤，因

8、為企業(yè)的投資創(chuàng)辦者創(chuàng)辦 企業(yè)的目的是為了擴大財富獲取利潤， 他們創(chuàng)建了企業(yè)，是企業(yè)的所有者，其投 資的價值在于它能給所有者帶來未來報酬，包括獲得股利和出售股權換取現(xiàn)金。2.企業(yè)價值最大化是指通過企業(yè)財務上的合理經營，采取最優(yōu)的財務政策，充分考慮貨幣的時 間價值和風險與報酬的關系，在保證企業(yè)長期穩(wěn)定發(fā)展基礎上使企業(yè)總價值達到 最大。持這種觀點的學者認為，財務管理目標應與企業(yè)多個利益集團有關， 可以 說，財務管理目標是這些利益集團共同作用和相互妥協(xié)的結果。3企業(yè)經濟增加值率最大化持這種觀點的學者認為，企業(yè)財務管理目標應當具有系統(tǒng)性、 相關性、操作 性和效率性，同時提出了滿足以上四個財務管理目標特征

9、的企業(yè)財務管理目標的 最優(yōu)選擇 企業(yè)經濟增加值最大化。4企業(yè)資本可持續(xù)有效增值持這種觀點的學者認為，企業(yè)資本可持續(xù)有效增值是企業(yè)理財目標的理性選 擇，企業(yè)資本可持續(xù)有效增值可通過上述財務指標體系來體現(xiàn)。然后，通過這一系列的指標分析，評價企業(yè)的經營狀況，從而判斷企業(yè)是否達到了財務管理目標或財務管理的水平如何。5資本配置最優(yōu)化有的學者提出，新經濟的出現(xiàn)對企業(yè)財務產生了巨大的沖擊， 經濟體制、企 業(yè)組織形式、理財觀念的變化對企業(yè)財務目標能產生極大的影響， 同時指出新經 濟條件下企業(yè)的財務管理目標應定位為資本配置最優(yōu)化。第三章 國有廣電企業(yè)財務管理存在的問題3.1缺乏科學合理的管理手段現(xiàn)在正在轉型的廣

10、電企業(yè)并沒有適找到適合其發(fā)展的財務管理方法，這就對廣電企業(yè)的財務管理造成了很多不利的影響，主要表現(xiàn)在一下兩個方面，首先， 導致企業(yè)內控機制缺乏，從而造成企業(yè)雖然有制度可依，但是沒有強硬的執(zhí)行力， 對于內控監(jiān)督更是注重時候檢查， 而不是事前的問題控制，和事中的監(jiān)督，企業(yè) 內部審計缺乏獨立性，受領導人左右，企業(yè)的社會審計受到利益的影響， 很多情 況不能嚴格按照審計要求去執(zhí)行，而是按照企業(yè)領導的旨意處理財務問題。其次，由于國有廣電企業(yè)的財務管理具有隨意性， 因而造成了財務報表的不 真實，合并后的報表通常會具有掩飾性，并不能真實的反應企業(yè)的實際經營狀況， 這種情況都是由于內部認為控制因素，造成了財務會

11、計信息不透明，賬實不符， 應攤不攤、盈虧不實現(xiàn)象的發(fā)生，有的企業(yè)不良資產有增無減，長期掛賬，資金 運作極度困難，年末賬面利潤看似不少，但應收賬款居高不下，時常難以支付到 期的債務3.2財務運營管理能力偏弱國有廣電企業(yè)的財務管理能力偏弱， 主要是由于兩個方面的問題，財務管理 目標不明確以及財務人員素質較低。1財務管理目標不明確傳統(tǒng)的國有廣電企業(yè)的財務管理工作是粗放的、 籠統(tǒng)的管理，所以在實際工 作中缺乏科學有效的財務預測和控制手段在實際工作中缺乏科學有效的財務預 測與控制手段。國有廣電企業(yè)體制改革后，經營模式已經變成企業(yè)型，但是在財 務管理目標方面，未能及時轉型，傳統(tǒng)國企的財務管理是封閉的、片面

12、的、被動 的，管理者的關注點也僅僅局限于財務本身， 對于現(xiàn)信息的流入和流出的處理處 于被動的狀態(tài)，財務預測缺乏科學性，僅僅根據(jù)歷史依據(jù)進行下一季的估計和推 測，沒有處理好財務收支數(shù)據(jù)與業(yè)務數(shù)據(jù)之間的關系。 從而財務工作缺乏預見性， 沒有財務風險管理機制，對如何避免財務風險掌握的數(shù)據(jù)少， 經營決策缺乏科學 依據(jù)、同時有規(guī)不循、有法不依的現(xiàn)象的發(fā)生，造成了企業(yè)財務管理職能的弱化， 不符合現(xiàn)代企業(yè)的精細化管理要求。2國有廣電企業(yè)財務人員素質低長期以來，由于國有企業(yè)的歷史原因，許多國有廣電企業(yè)內部分不清財務與 會計的區(qū)別，以致造成財務管理混亂。廣電企業(yè)內部組織機構臃腫，因人設崗， 分工不清，職責不明，

13、嚴重的影響了財務人力資源開發(fā)和合理的配置，一旦財務出現(xiàn)問題，就無人承擔責任，互相推諉，在重要的財務崗位上，也沒有堅持不相 容職務相分離的原則，很多人一身多職，很容易利用私權謀取利潤，給企業(yè)的利 潤帶來嚴重的損失。國有事業(yè)機構企業(yè)化、傳媒企業(yè)集團化的今天，對于國有廣 電企業(yè)來說，經營模式已經轉型為現(xiàn)代企業(yè)， 作為現(xiàn)代企業(yè)財務管理，是一種具 有獨立處理問題的職能性的管理活動， 財務管理既處理財務關系問題，也直接管 理者價值活動，而對于企業(yè)來說會計并不是只能管理部門， 而是提供綜合財務信 息的財務部門的下屬，不能與財務部門同等級別，更不可以混淆。但是由于歷史 原因，國有事業(yè)機構企業(yè)化、國有廣電企業(yè)集

14、團化后，未能建立現(xiàn)代的企業(yè)制度， 將財務管理部門與會計部門分離，對于很多職務也存在著混淆，同時還將財務等 同于會計，作為一般財務信息提供部門，并不能起到真是的管理作用，而是一味 的記賬和算賬，并不能對企業(yè)的資金進行合理的管理和利用，加上企業(yè)內部核算 手段、核算工具落后，導致人們將大部分時間和精力花在記賬和算賬上面，而真正的財務管理工作卻成了核算的一個輔助成分， 處于次要地位，完全忽視了財務 管理在市場上進行科學的籌資、投資、決策和利用各種杠桿來降低資本成本，提 高經濟效益，正確預測未來和盡量減少投資作用的主要作用。3.3缺乏對子公司的管理國有廣電企業(yè)旗下基本都有子公司， 而傳統(tǒng)的管理方法，在國

15、有廣電企業(yè)改 革后并不能適應企業(yè)的發(fā)展，對于子公司的管理不力，也會給廣電企業(yè)帶來嚴重 的損失，對旗下公司的財務管理匱乏主要表現(xiàn)在下面兩個方面：1資金流向失控旗下公司私設財務部門，而總公司又將財務部門與會計部門混淆， 造成了對 子公司的資金流向管理失控，企業(yè)資金的流向與控制脫節(jié)，體外循環(huán)嚴重，缺乏 可行的考核辦法，事前控制乏力，事后審計監(jiān)督走過場。資金的收支隨意性大， 使用混亂，占用不盡合理，缺乏統(tǒng)一的控制，導致現(xiàn)金流量不平衡，支付能力不 足，實際上靠借新還舊來維持經營；有的企業(yè)投資決策隨意性大，對子公司的投 融資情況、資金收支、對外擔保、或有負債、利潤分配等重大決策掌握不全，私 設小金庫、作假

16、賬、虛報利潤現(xiàn)象時有發(fā)生，極大程度上加大了財務風險2資金使用效率低由于對子公司的資金信息掌握情況較少， 管理失誤，所以對子公司的資金出 現(xiàn)了占用不集中，使用效率低的問題，傳統(tǒng)的國有廣電企業(yè)實行多級法人， 劃小 了核算單位，分散了投資風險，而這樣的辦法，使得大部分國有廣電企業(yè)資金的 集中管理與內部多級法人資金分散占用的矛盾突出，出現(xiàn)企業(yè)多頭開戶、資金占用分散、資金沉淀嚴重、使用效率低下、管理失控的現(xiàn)象。例如：南京某廣電集 團內部，子公司設立的賬戶多則幾十個，這樣造成了企業(yè)內部資金的閑置和沉余， 同時對于需要資金來調劑的子公司，卻又因為籌集不到急需的小額資金， 而去像 銀行借款，導致財務費用有增無

17、減，銀行貸款余額居高不下 2。第四章 解決國有廣電企業(yè)財務管理問題的對策4.1建立科學合理的管理機制傳統(tǒng)的廣電公司會計業(yè)務簡單，會計人員較少，處理的財務問題也較容易， 內部控制主要是由公司經理一人來掌管， 現(xiàn)在傳媒企業(yè)集團化后，財務問題日益 增加，所以需要財務管理部門應著手建立相關內控，防范企業(yè)發(fā)生的各種風險。 現(xiàn)階段對于剛轉型的國有廣電企業(yè)主要應從以下兩個方面建立科學合理的財務 管理體系，首先，對于貨幣資金的管理，因為廣電網絡公司的現(xiàn)金流入與流出非 常頻繁，尤其是有線電視收視費收入零星現(xiàn)金多，現(xiàn)金業(yè)務常見弊端有（1）截留各種現(xiàn)金收入 挪用資金 虛擬冒領 現(xiàn)金超額存放（5）白條抵庫（6）非法違

18、規(guī) 出借，故應建立嚴格的貨幣資金內部控制制度。 例如：上海廣電股份有限公司上海廣電股份有限公司財務管理制度（修訂稿）在 2008年對財務管理制度上的各項問題都做出了相應的規(guī)定，在資金管理辦法第 六條做了如下規(guī)定：為保證庫存的現(xiàn)金安全合理，公司各部應按規(guī)定限額提取備 用金。支取現(xiàn)金先填寫借款單，并注明用途、金額、期限等，按規(guī)定批準方可支 取。預支現(xiàn)金一般不超過2000元，超過支票結算起點的付款應通過轉帳支票結 算。任何人不得從營業(yè)收入中坐支現(xiàn)金。庫存現(xiàn)金必須日清月結，不準白條抵現(xiàn)， 這就在一定程度上降低了資金的虛假挪用問題。其次，廣電企業(yè)要建立健全一個合理有效的財務管理體制， 以圖強化財務風 險

19、控制，提高企業(yè)競爭力，加強資金的合理利用。財務風險控制體制是指在財務 風險管理中所形成的相互聯(lián)系、相互制約的功能體系，是降低企業(yè)財務風險的關 鍵所在。當前國有企業(yè)進行公司化改造，實行股份制，有利于通過企業(yè)間的兼并， 實現(xiàn)資產重組和資源的優(yōu)化配置。但是，也要特別注意企業(yè)兼并中的風險。廣電網絡公司未整合前在實質意義上并不是獨立的企業(yè)法人， 它和廣播電視 局等事業(yè)單位有千絲萬縷的關系，有些事項并不符合公司法的規(guī)定。為防范廣電 網絡公司出現(xiàn)經營風險和道德風險，加強公司的內部控制建設是當前十分迫切的任務4.2加強財務運管理能力提升隨著我國社會主義市場經濟和現(xiàn)代企業(yè)制度的逐步建立，國有企業(yè)開始形成 了自我

20、發(fā)展、自我約束、以追求利潤等為目標的財務管理、成本管理體制。目前 國有企業(yè)財務管理的理論與方法已經明顯不適應新世紀財務管理的環(huán)境變遷，需要加強和完善管理措施提高人員素質，優(yōu)化管理手段，提升經營管理水平：人員素質是財務管理的 基礎，上級財務主管部門和企業(yè)財務主管部門要定期或不定期地組織企業(yè)財務管 理人員進行學習、交流，財務人員除應自覺地參加企業(yè)的各種業(yè)務和政策學習外， 還應堅持不懈地自學各種專業(yè)知識和相關知識，以不斷提高業(yè)務能力和政策水 平。國有企業(yè)的財務部門要統(tǒng)一計算機財務軟件， 在確保財務信息真實性的前提 下，進一步開發(fā)財務信息的利用價值，實現(xiàn)物流與財務信息的有機統(tǒng)一、強化監(jiān) 督與控制、規(guī)避財務風險、加速資金周轉、提高資金使用效率。要充分利用先進 的電腦設備，加強會計電算化核算體系，形成規(guī)范、靈敏、科學、高效的信息管 理系統(tǒng)。4.3加強對旗下子公司監(jiān)管對于集團化的傳媒企業(yè)，要想資金達到最優(yōu)配置，對子公司的管理不容忽視 的，首先要對旗下公司進行整股整合，統(tǒng)一管控集