企業(yè)戰(zhàn)略管理第五次作業(yè)答案

1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上1、比較戰(zhàn)略管理與經(jīng)營管理的區(qū)別答：戰(zhàn)略管理：關(guān)心新目標(biāo)及戰(zhàn)略的識別和評價；新的目標(biāo)和戰(zhàn)略值的爭論，對其的實施，企業(yè)幾乎沒有什么經(jīng)驗；戰(zhàn)略的目標(biāo)通常僅考慮企業(yè)的生存和發(fā)展；最高領(lǐng)導(dǎo)人較多考慮的是影響企業(yè)生存和發(fā)展的外部環(huán)境的變化；幾年以來，最高領(lǐng)導(dǎo)人才能知道戰(zhàn)略目標(biāo)的執(zhí)行情況；企業(yè)的戰(zhàn)略決策中一般沒有如何運(yùn)用物質(zhì)手段刺激員工積極性來完成戰(zhàn)略目標(biāo)；企業(yè)家要探索和思考許多全新的領(lǐng)域，過去的經(jīng)驗已經(jīng)不可能適用，也不可能把握住"新的比賽”；在一定意義上說，戰(zhàn)略中的問題是抽象的，延續(xù)一段時間后才能知道，并且也可能是不熟悉的。經(jīng)營管理：關(guān)心已經(jīng)建立起來的企業(yè)管理目標(biāo)；經(jīng)

2、營的目標(biāo)通常為大量過去的經(jīng)驗證明是有效的；經(jīng)營的目標(biāo)可以分解為企業(yè)各執(zhí)行部門的具體子目標(biāo)；最高領(lǐng)導(dǎo)人較為關(guān)注的是企業(yè)經(jīng)營手段的運(yùn)用；最高領(lǐng)導(dǎo)人能較迅速地了解經(jīng)營目標(biāo)的執(zhí)行情況；為了完成經(jīng)營目標(biāo)，企業(yè)將歸定一系列*勵方法，刺激員工的積極性；企業(yè)與競爭對手間存在的“比賽規(guī)則”，對于有經(jīng)驗的領(lǐng)導(dǎo)人來說是熟悉的，他能把握局勢的變化，能勝任自己的工作；經(jīng)營中存在的問題很快就能反映出來，這些問題比較具體，對有經(jīng)驗的管理者來說比較熟悉。2、簡述企業(yè)愿景的構(gòu)成要素答：企業(yè)愿景描述核心的價值和目標(biāo)，引導(dǎo)企業(yè)朝向變革所指的未來。柯林斯認(rèn)為企業(yè)愿景由兩大要素構(gòu)成：一是與組織核心價值以及目標(biāo)相關(guān)的不變核心思想；二是能

3、反映特定現(xiàn)況下特定改革的大膽目標(biāo)，以及對于理想狀態(tài)的生動描述。其中,核心理念是企業(yè)存在的根本原因，是企業(yè)的靈魂，是企業(yè)的精神，是企業(yè)的凝聚力，使激勵員工永遠(yuǎn)進(jìn)取的永恒的動力。未來展望代表企業(yè)追求和努力的方向，隨著企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的改變和改變。3、結(jié)合現(xiàn)實，論述企業(yè)如何應(yīng)對環(huán)境不確定性答：（1）企業(yè)應(yīng)確認(rèn)本身在生產(chǎn)或提供服務(wù)上的技術(shù)核心，盡量減少核心與外界的關(guān)系。如加強(qiáng)生產(chǎn)部門與市場部門的協(xié)調(diào)、合作，由市場部門負(fù)責(zé)主要的對外工作，降低生產(chǎn)部門直接受外在環(huán)境的沖擊。（2）保持額外的資源，以應(yīng)付由突如其來的外在環(huán)境改變所帶來的影響。如雇用一定數(shù)量的兼職員工，以確保有足夠人手應(yīng)付突然增加的需求。（3）保持

4、企業(yè)運(yùn)作的彈性，使企業(yè)不會因單一外部環(huán)境因素的改變而陷入不可解決的困境。如與不同的供應(yīng)商交易，或分散投資于不同產(chǎn)業(yè)等。（4）加強(qiáng)企業(yè)與其他企業(yè)的聯(lián)合行動。企業(yè)合并和合資是典型的實例，這些企業(yè)形式因削減了企業(yè)間的競爭和相互依賴而有助于減少環(huán)境的不確定性。（5）簽訂合同，避免遭受原材料或產(chǎn)品質(zhì)量或價格波動的影響4、業(yè)務(wù)流程再造的步驟答：業(yè)務(wù)流程再造的步驟通常是：首先找出企業(yè)現(xiàn)有的主要流程，確定其范圍邊界；其次對每一個流程存在的戰(zhàn)略意義進(jìn)行評價，找出重組的關(guān)鍵流程；再次尋找新流程需要的文化、組織及技術(shù)等要求，確認(rèn)新流程的最佳狀態(tài)；最后組織實施。具體分為以下三個步驟：（1）企業(yè)通過減少成本和擴(kuò)大規(guī)模的

5、方式，進(jìn)行企業(yè)經(jīng)營活動的優(yōu)化組合。（2）企業(yè)關(guān)注的焦點(diǎn)從內(nèi)部管理的優(yōu)化轉(zhuǎn)向加強(qiáng)與消費(fèi)者和供應(yīng)商的聯(lián)系。（3）企業(yè)以信息技術(shù)為媒介進(jìn)行企業(yè)再造，形成新的競爭核心，組織結(jié)構(gòu)也相應(yīng)發(fā)生重大變革，新的經(jīng)營單元隨之產(chǎn)生。5、簡述企業(yè)與環(huán)境的關(guān)系答：任何一個企業(yè)都是在一定的環(huán)境中從事生產(chǎn)經(jīng)營的，企業(yè)與環(huán)境之間就形成了相互依存、相互影響的的作用，并且主要表現(xiàn)為兩個方面：一是環(huán)境對企業(yè)的影響，即環(huán)境對企業(yè)的決定作用；二是企業(yè)對環(huán)境的反作用。6、簡述縱向一體化戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)答：（1）實現(xiàn)范圍經(jīng)濟(jì)，降低經(jīng)營成本。（2）提高進(jìn)入壁壘。（3）有利于開發(fā)新技術(shù)。（4）確保供給和需求。（5）提高差異性能力。7、簡答戰(zhàn)略控制系

6、統(tǒng)與業(yè)務(wù)控制系統(tǒng)的區(qū)別與聯(lián)系答：企業(yè)戰(zhàn)略控制系統(tǒng)與業(yè)務(wù)控制系統(tǒng)有以下三個共同點(diǎn)：（1）控制標(biāo)準(zhǔn)必須與整個企業(yè)的長遠(yuǎn)目標(biāo)和年度目標(biāo)相聯(lián)系。（2）控制要與激勵相結(jié)合。（3）控制系統(tǒng)需要有"早期預(yù)警系統(tǒng)”，該系統(tǒng)可以告知管理者在戰(zhàn)略實施中存在的潛在問題或偏差，使管理者能及早警覺起來，提早糾正偏差。應(yīng)當(dāng)指出，戰(zhàn)略控制系統(tǒng)與業(yè)務(wù)控制系統(tǒng)還有以下四個基本區(qū)別：（1）執(zhí)行的主體不同，戰(zhàn)略控制主要由高層管理者執(zhí)行，業(yè)務(wù)控制主要由中層管理者執(zhí)行。（2）戰(zhàn)略控制具有*性，業(yè)務(wù)控制具有封閉性。戰(zhàn)略控制既要考慮外部環(huán)境因素，又要考慮企業(yè)內(nèi)部因素，而業(yè)務(wù)控制主要考慮企業(yè)內(nèi)部因素。（3）戰(zhàn)略控制的目標(biāo)比較定性、

7、不確定、不具體；業(yè)務(wù)控制的目標(biāo)比較定量、確定、具體。（4）戰(zhàn)略控制主要解決企業(yè)的效能問題，業(yè)務(wù)控制主要解決企業(yè)的效率問題。8、簡述以顧客為本的戰(zhàn)略思維答：隨著實物經(jīng)濟(jì)向服務(wù)經(jīng)濟(jì)的轉(zhuǎn)變，企業(yè)與顧客之間不僅僅是一種交易，而轉(zhuǎn)變?yōu)橐环N關(guān)系，因此，維系顧客比吸引顧客更重要。以顧客為本的戰(zhàn)略思維認(rèn)為顧客是企業(yè)經(jīng)營的中心，研究顧客需求和滿足顧客需求是企業(yè)戰(zhàn)略的出發(fā)點(diǎn)。以顧客為主的戰(zhàn)略思維把顧客視為企業(yè)的一部分，它把顧客與企業(yè)存在關(guān)系過程中給企業(yè)所帶來的利潤作為顧客價值的度量，也作為企業(yè)盈利能力的度量，因此，發(fā)現(xiàn)、引導(dǎo)、創(chuàng)造顧客需求、維系顧客關(guān)系是企業(yè)戰(zhàn)略的重點(diǎn)。企業(yè)根據(jù)顧客來調(diào)整企業(yè)的各種資源組合和經(jīng)營行

8、為，以便為顧客提供更多的價值。9、波士頓矩陣法的局限性答：首先，由于評分等級過于寬泛，可能會造成兩項或多項不同的業(yè)務(wù)位于同一個象限中；其次，由于評分等級帶有折衷性，使很多業(yè)務(wù)位于矩陣的中間區(qū)域，難以進(jìn)行戰(zhàn)略的選擇；再次，難以同時顧及到兩項或多項業(yè)務(wù)平衡，且BCG矩陣沒有歷史性，無法進(jìn)行縱向比較。最后，根據(jù)產(chǎn)業(yè)增長率和相對市場份額來確定企業(yè)的各項業(yè)務(wù)單位的類別，有可能忽視其他重要的影響因素，如市場競爭優(yōu)勢、利潤發(fā)展?jié)摿秃诵母偁幜Φ取Ｒ虼?，在使用這種方法時，要盡量占有更多資料，審慎分析，避免因方法的缺陷造成決策的失誤。10、簡述戰(zhàn)略變革模式的三個階段答：（1）解凍。在此階段，高層管理人員認(rèn)識到了現(xiàn)在的情況已經(jīng)能不能再適應(yīng)公司的發(fā)展，必須以全新的作法打破（解凍）現(xiàn)有的模式。解凍措施，常常是公司對自己針對現(xiàn)存環(huán)境的調(diào)整及其適應(yīng)未來的能力的評估結(jié)果。如果管理者認(rèn)為公司不能適應(yīng)現(xiàn)有的預(yù)期的未來環(huán)境，那變革就是必需的了。（2）轉(zhuǎn)變。實施變革，首先就是要建立起有關(guān)公司發(fā)展方向的遠(yuǎn)景，這種遠(yuǎn)景可以通過戰(zhàn)略的、結(jié)構(gòu)