決策制定過程

1、61 Eleventh Edition Management Stephen P. Robbins Mary Coulter Chapter 7MANAGERS AS DECISION MAKERS 62史蒂芬版管理學史蒂芬版管理學第七章要點概覽第七章要點概覽.決策制定過程決策制定過程 定義決策和決策過程定義決策和決策過程. 概括決策制定的八大步驟概括決策制定的八大步驟.作為決策者的管理者作為決策者的管理者 關于理智決策的假設關于理智決策的假設. 概括理性、有限理性、等概念概括理性、有限理性、等概念 解釋什么是直覺以及直覺是如何影響決策解釋什么是直覺以及直覺是如何影響決策. 比較程序化決策（比

2、較程序化決策（ programmed decisions）和非程序化決策）和非程序化決策programmed （nonprogrammed decisions）.63史蒂芬版管理學史蒂芬版管理學第七章要點概覽第七章要點概覽作為決策者的管理者（續(xù)）作為決策者的管理者（續(xù)） 對比三種不同的決策條件對比三種不同的決策條件. 解釋最大最大、最大最小、最小最大三種決策選擇的準則解釋最大最大、最大最小、最小最大三種決策選擇的準則 四種決策風格概述四種決策風格概述. 討論管理者存在的十二中決策偏好討論管理者存在的十二中決策偏好. 概述管理者如何處理概述管理者如何處理 決策錯誤和偏見的負面影響決策錯誤和偏見的

3、負面影響.64史蒂芬版管理學史蒂芬版管理學第七章大綱第七章大綱.當今世界決策的制定當今世界決策的制定 解釋當今世界決策者如何做出有效的決策解釋當今世界決策者如何做出有效的決策. 列舉出有效決策過程的六大特征列舉出有效決策過程的六大特征. 列出高可靠性組織的五大習慣列出高可靠性組織的五大習慣.65決策制定決策制定 決策 .從兩個或兩個以上的方案中作出選擇. 決策制定過程識別決策問題和確定決策標準以及為每個決策標準分配權重.開發(fā)、分析和選擇備擇方案.實施備擇方案.評估決策結果.66決策制定過程決策制定過程:Step 1: 識別決策問題識別決策問題Step 2: 確認決策標準確認決策標準Step 3

4、:為決策標準分配權重為決策標準分配權重Step 4:開發(fā)備擇方案開發(fā)備擇方案.Step 5 :分析選擇備擇方案分析選擇備擇方案Step 6:選擇備擇方案選擇備擇方案Step 7:實施備擇方案實施備擇方案. Step 8:評估決策結果評估決策結果67Step 1: 識別決策問題識別決策問題 問題現(xiàn)狀與希望狀態(tài)之間的差異. 問題的三個特征意識到問題的存在.迫于壓力采取行動.擁有行動所需的資源.68Step 2: 確認決策標準確認決策標準 確認決策標準對解決問題來說非常重要，也即決策者必須決定什么與制定決策有關。Step 3: 為決策標準分配權重為決策標準分配權重 決策標準并非都是同等重要的:決策者

5、必須為每一項標準分配權重，以便正確規(guī)定它們的優(yōu)先次序.。69Step 4: 開發(fā)備擇方案開發(fā)備擇方案列出可供選擇的可以解決問題的方案.Step 5: 分析備擇方案分析備擇方案 分析每種方案的優(yōu)缺點基于步驟2和3對方案進行分析.610Step 6: 選擇備擇方案選擇備擇方案 選擇最佳方案選擇步驟5中得分最高的方案.Step 7: 實施備擇方案實施備擇方案 將決策付諸行動.把決策傳達給相關人員去執(zhí)行.611Step 8: 評估決策結果評估決策結果 通過實施的結果來評估選擇的方案.選擇的方案多大程度上地解決了問題?如果問題沒有解決，是哪里出現(xiàn)了偏差?612作為決策者的管理者作為決策者的管理者 制定決

6、策是管理者所有四個職能的組成部分，這也是管理者在計劃、組織、領導和控制是通常被稱為決策制定者的原因。 幾乎管理者所做的每一件事都包含決策613決策制定的四個觀點決策制定的四個觀點 理性觀點管理者所制定的決策是前后一致的，是追求特定條件下價值最大化的.假設決策制定者:v完全理性、客觀和符合邏輯的.v清晰地明確問題.v有清楚具體的目標v追求的是組織利益最大化而不是個人利益的最大化.614理性假設理性假設615決策制定決策制定(續(xù)續(xù)) 有限理性 管理者理性地做出決策，但同時也受到自身信息處理處理能力的限制。假設決策制定者:v不可能分析所有決策方案的所有信息v只能制定滿意的而不是使目標最大化的決策61

7、6決策制定決策制定(續(xù)續(xù))直覺的作用直覺決策v通過經(jīng)驗、感覺來改進決策。 證據(jù)管理的作用通過相關的可信賴的證據(jù)改進決策過程。617直覺是什么直覺是什么?Source: Based on L.A. Burke and M.K. Miller. “Taking the Mystery Out of Intuitive Decision Making.” Academy of Management Executive. October 1999. pp. 9199.618問題和決策的類型問題和決策的類型 決策類型:結構構良好問題和程序化決策. 結構問題 目標清楚. 問題是熟悉的. 有關問題的信息容易

8、定義和收集. 程序化決策 運用常規(guī)方法就能處理所面臨的的問題，是一種重復性決策。619 政策為管理者確立的一些參數(shù)和指南，通常是模糊的。 eg. Accept all customer-returned merchandise. 程序相關聯(lián)的一系列順序步驟，管理者遵循這些步驟對結構良好問題作出響應. eg. Follow all steps for completing merchandise return documentation. 規(guī)則明確陳述管理者可以做什么不可以做什么. eg. Managers must approve all refunds over $50.00.程序化決策的制

9、定依據(jù):620問題和決策的類型（續(xù)）問題和決策的類型（續(xù)） 決策類型:結構不良問題和非程序化決策.v結構不良問題 問題新穎. 問題不常發(fā)生. 有關問題的信息模糊不完整.v非程序化決策 根據(jù)問題制定解決方案，決策具有唯一性和不可重復性。621問題的類型、決策類型以及管理層次對應表問題的類型、決策類型以及管理層次對應表622決策制定條件決策制定條件 確定性理想的狀態(tài)是確定性條件，這種情況下管理者可以制定出精確的決策，因為每一種方案的結果是已知的. 風險性在這種風險性條件下，決策者可以估計出每一種備擇方案的可能性。623增加一條索道的收入期望值增加一條索道的收入期望值ExpectedExpected

10、 Probability =Value of EachEventRevenuesAlternativeHeavy snowfall $850,0000.3=$255,000Normal snowfall 725,0000.5=362,500Light snowfall 350,0000.2= 70,000$687,500624決策制定條件決策制定條件 不確定性不能肯定結果且不能估計其概率，管理者將依靠直覺等進行決策。v最大最大選擇最大最大選擇: 最大化最大可能的收益v最大最小選擇最大最小選擇: 最大化最小可能的收益v最小最大選擇最小最大選擇: 最小化最大的遺憾625收益矩陣收益矩陣626遺憾矩

11、陣：遺憾矩陣：627決策風格決策風格 線性思維方式理性, 有序, 合乎邏輯理性, 有序, 合乎邏輯 非線性思維方式內在的領悟、創(chuàng)意、洞察感覺和直覺628常見的決策制定的錯誤和偏見常見的決策制定的錯誤和偏見629決策制定的錯誤和偏見決策制定的錯誤和偏見 自負偏見 Overconfidence Bias 決策制定者認為所知比所做多，對自己及表現(xiàn)持盲目樂觀決策制定者認為所知比所做多，對自己及表現(xiàn)持盲目樂觀. 即時滿足偏見 Immediate Gratification Bias.決策制定者想立即獲得收益和避免成本。決策制定者想立即獲得收益和避免成本。630決策制定的錯誤和偏見決策制定的錯誤和偏見(續(xù)

12、續(xù)) 錨定效應 Anchoring Effect 決策制定者把注意力放在原始信息，不能接受新的信息決策制定者把注意力放在原始信息，不能接受新的信息. 選擇性認知偏見 Selective Perception 決策制定者基于偏見而有選擇性地組織和實施活動決策制定者基于偏見而有選擇性地組織和實施活動. 證實偏見 Confirmation Bias 決策制定者找到肯定他過去選擇的信息或與過去的判斷相左，會決策制定者找到肯定他過去選擇的信息或與過去的判斷相左，會偏愛之前觀點的信息偏愛之前觀點的信息。631決策制定的錯誤和偏見決策制定的錯誤和偏見(續(xù)續(xù)) 框架效應偏見框架效應偏見 Framing Bia

13、s 決策制定者有重點地選擇事務的某方面，摒棄另一方面，曲解了決策制定者有重點地選擇事務的某方面，摒棄另一方面，曲解了事務，造成標準不正確性事務，造成標準不正確性. 有效性偏見有效性偏見 Availability Bias 決策制定者對最近的事記憶有深，導致扭曲客觀回憶的能力決策制定者對最近的事記憶有深，導致扭曲客觀回憶的能力. 典型性偏見典型性偏見 Representation Bias 決策制定者根據(jù)某一事件與其他事件的相似程度來評價事件發(fā)生決策制定者根據(jù)某一事件與其他事件的相似程度來評價事件發(fā)生的可能性，會找出根本不存在的相似情況的可能性，會找出根本不存在的相似情況. 隨機性偏見隨機性偏見

14、 Randomness Bias 決策制定者師徒從隨機事件中歸納出某個結論決策制定者師徒從隨機事件中歸納出某個結論.632決策制定的錯誤和偏見決策制定的錯誤和偏見(續(xù)續(xù)) 埋沒成本錯誤埋沒成本錯誤 Sunk Costs Errors 決策制定者忽略了現(xiàn)在的選擇并不能糾正過去。決策制定者忽略了現(xiàn)在的選擇并不能糾正過去。 自利性偏見自利性偏見 Self-Serving Bias 決策制定者居功自傲或將失敗歸咎于外部因素。決策制定者居功自傲或將失敗歸咎于外部因素。 后見偏見（事后聰明）后見偏見（事后聰明）Hindsight Bias 當人們得知某一事件的結果后，決策制定者誤以為當人們得知某一事件的結果后，決策制定者誤以為.他們準確地預他們準確地預見了這個結果。見了這個結果。633當今世界決策的制定當今世界決策的制定 制定有效決策的指導:理解文化差異.掌握退出時機使用有效地決策制定過程.有效地決策制定過程有效地決策制定過程的六個特點(HROs) 聚焦于重要事務. 具有邏輯性和連貫性. 承認主關和客觀的想法，并把