企業(yè)集團現金集中管理制度

1、企業(yè)集團現金集中管理制度    摘 要：現金按時退出制是企業(yè)集團在多年經營發(fā)展中，不斷實踐、積累、提煉，最終創(chuàng)造出來的一套與自身相適應的資金管理方法?，F金按時退出制的重要理念就是一個企業(yè)能否定期形成有效的大于投入量的現金回流是評價其經營成敗的關鍵。為此，要求集團下屬的全資子公司在每個月的固定時間將經營中產生的增量現金按一定的比例上繳給母公司，從而使母公司擁有一個合理可控的現金流，便于按計劃合理的使用分配現金。關鍵詞：企業(yè)集團；現金管理；現金按時退出制 1 現金退出制產生的企業(yè)背景 企業(yè)集團是指以資本為主要紐帶，以母子公司為主體，以集團章程為共同行為規(guī)范的

2、母公司、子公司、參股公司以及其他成員企業(yè)或機構共同組成的具有一定規(guī)模的企業(yè)法人聯(lián)合體。但是，我國的企業(yè)集團是特定時期和特定環(huán)境下的產物，大多在比較松散的生產協(xié)作基礎上建立，或由行政管理機構轉變形成。隨著集團化的不斷深入，原本屬于母公司的，并且能給母公司帶來現金流的大量優(yōu)質資產被不斷涌現的成員企業(yè)所瓜分。但由于各成員企業(yè)都有著獨立的業(yè)務領域，和母公司之間業(yè)務聯(lián)系不夠緊密，致使母公司在缺乏必要資產支撐的前提下現金流急劇減少，很多從集團整體利益出發(fā)需要進行的改、擴、建等項目因母公司缺乏資金而擱淺，而成員企業(yè)對這些項目往往漠不關心，或擔心影響自身的經營效益而不愿意投入。集團的整體效用由于現金集中管理制

3、度的缺失而逐漸弱化。為此，很多集團公司都對解決這些問題做了許多實踐性的嘗試，某集團公司提出了一種稱為“現金按時退出制”的資金集中管理模式，對一些特定類型的集團公司還是具有一定的參考借鑒意義。 2 現金按時退出制的主要內容 現金按時退出制是該集團在多年經營發(fā)展中，不斷實踐、積累、提煉，最終創(chuàng)造出來的一套與自身相適應的資金管理方法?，F金按時退出制的重要理念就是一個企業(yè)能否定期形成有效的大于投入量的現金回流是評價其經營成敗的關鍵。為此，要求集團下屬的全資子公司在每個月的固定時間（一般為月末）將經營中產生的增量現金按一定的比例上繳給母公司，從而使母公司擁有一個合理可控的現金流，便于按計劃合理的使用分配

4、現金。 為了現金按時退出制順利和有效地實施，集團另一個重要的措施就是各全資子公司的第一負責人（一般為分廠廠長）的工資金額與企業(yè)業(yè)績相掛鉤，依據“現金按時退出制”上繳相應規(guī)定的現金。為了簡明有效的對子公司進行業(yè)績考核，集團根據自身情況設計出三個考核指標，其中有兩個都是關于現金流的指標。 第一個指標，上繳規(guī)費，就是指子公司每個月按規(guī)定上繳的金額。子公司一般將其60的利潤換算為規(guī)費。 第二個指標，利潤指標，主要指子公司每個月應當達到的利潤額。 第三個指標，入庫變現率，這個指標是該集團自己設計出的一個考核指標，入庫變現率產銷率×銷售回款率。當然，這里的入庫變現率也是指當月的入庫變現率。 以上

5、三個指標的計算獨立于會計核算體系，通過內部建立一個完善的以車間核算為基礎的統(tǒng)計信息系統(tǒng)進行計算考核。三個指標的考核權重并不是固定不變的，而是根據企業(yè)（子公司）的發(fā)展目標而相應調整的。當集團希望某個分廠進行新業(yè)務或擴大再生產時，制定指標時就要考慮下一期的資金投入情況，為了利用利潤開拓市場或擴大再生產，對上繳規(guī)費的數額和權重都會相應調低。三個指標每個月考核一次，每個季度調整一次，每次調整都以上一次為基礎，指標制定后，在執(zhí)行期是嚴格不準改變的。 廠長的工資與這三個指標的執(zhí)行情況完全掛鉤，指標的完成情況直接關系到該廠廠長的當月工資。首先要確定廠長的工資基數，工資基數主要與銷售收入相關，由本年的銷售收入

6、、利潤率、成本等數據統(tǒng)計出來，再與下一年公司發(fā)展計劃相結合制定。每年年初各子公司先各自向母公司上報今年的經營目標，母公司再根據其子公司自身情況按不同層次目標綜合制定出廠長的工資基數。該集團現階段也在考慮進一步的改進，準備將行業(yè)的景氣程度納入工資基數制定體系。舉例說明一下，假設某季度母公司設定三個指標的權重分別是50、30%和20%，其中一個分廠廠長的工資基數為每月5000元。如果該廠長這個月順利完成三個指標，他本月的工資就為5000元；如果月末他沒有按時上繳規(guī)費，其它兩個指標都完成了，他本月的工資就是2500元；如果他一個指標都沒完成，他這個月就沒有工資。這種工資與業(yè)績相掛鉤的方法大大提高了廠

7、長的執(zhí)行指標積極性。 3 現金按時退出制的特點 第一點，集團的現金按時退出制主要針對全資子公司。由于是全資子公司，在利益分配上不會出現股權分散所引起的各種矛盾。 第二點，實行現金按時退出制一定是盈利的公司。也就是說，只要子公司存在，它年度的經營目標一定是要盈利，從而確保現金按時退出制得以順利實施。這一點體現了集團抓住市場，一切圍繞市場運作的經營理念。 第三點，由于業(yè)績指標考核這套賬務是單獨的記錄的，也就是說，業(yè)績考核是一套報表，財務是另一套報表，并且兩者并不沖突，從而避免了企業(yè)在財務和稅務上所受到的種種制度約束。 第四點，現金按時退出制是一套非常個性化的現金循環(huán)制度，它三個指標中上繳規(guī)費和入庫

8、變現率都是集團自己設計出的，具有極強的適用性。從每月上繳規(guī)費的情況就可以基本上分析出該子公司的經營狀況，如果無法按預期目標上繳，則可以提前發(fā)現其經營中存在的問題。同時規(guī)費的上繳是實實在在的，這就可以防范虛假的會計報表盈利。 第五點，對資金投放實行統(tǒng)一管理，子公司投資項目和擴大再生產所需資金由母公司審批劃撥，同時，以一種模擬貸款的形式確定子公司使用資金的成本。 第六點，廠長工資與業(yè)績掛鉤對提高廠長積極性和公司業(yè)績有正面的作用，可以保證指標有效的執(zhí)行。 總而言之，現金按時退出制在該集團取得了巨大的成功，其積極性和創(chuàng)造性是不可否認的。其最大的成功就在于該集團結合自身的實際情況制訂了一套既具合理性又具

9、權威性的業(yè)績考核指標體系。指標制定的合理性是指母公司要根據各子公司的具體情況，從實際出發(fā)，合理考慮多角度、多方面的因素來制定與企業(yè)相適應的指標體系。指標的權威性是指當指標設定好后，在執(zhí)行期內嚴格遵守指標，不能隨意更改，不為主觀方面找借口。集團從實際出發(fā)，不按教條做事，設計出了一套與企業(yè)配套的企業(yè)現金管理指標，并在生產運營中嚴格執(zhí)行。 4 現金退出制對我們的啟示 現金按時退出制對其他集團還是具有一定的啟示作用。特別是現金按時退出制所具有的一些特點，對其他集團改革或設計資金集中管理和考核制度，解決集團母公司資金枯竭的問題具有非常強的現實意義。其他集團也可以利用這種上繳下?lián)苜Y金的模式，結合自身的經營

10、特點制定具體的操作方法和現金循環(huán)管理制度，并在全集團內部加以推行，強化資金集中管理力度，形成更為有效的業(yè)績考核體系。但以下幾點是我們在積極借鑒現金按時退出制時應當重點關注： (1)以市場經濟為基礎，培養(yǎng)先進的經營理念，樹立起一套實事求是以市場為中心運作發(fā)展的企業(yè)文化。在市場經濟下企業(yè)應當以市場為中心，一切圍著市場轉，抓住機遇拓展市場，而不應當為企業(yè)不佳的業(yè)績找借口。要讓真正的市場經濟的精神深入每個基層干部心里，要讓每個人行動起來；有市場的，加大力度擴大市場；暫時沒市場的，抓緊時間尋找市場、創(chuàng)造市場。 (2)實行一把手負責制。集團下屬單位的一把手，即主要負責人的工資應當與其單位業(yè)績完全掛鉤，并且

11、制定后要嚴格執(zhí)行。單位的業(yè)績與單位領導的收入掛鉤可以督促單位領導全心全意投入企業(yè)的經營中，使其分享企業(yè)發(fā)展帶來的收益，同時也承擔不良經營帶來的惡果。 (3)制定合理的考核指標。這一點與上一點密切相關。只有科學合理的制定考核指標，才能既有效激勵單位領導投入工作，又不會因為不切實際的目標讓單位領導喪失信心或讓企業(yè)發(fā)展停滯。 (4)突出重點的考核方法。對于不同的下屬單位，其具體的經營情況是不同的，不能設定大而全的考核指標，對各單位應當進行個性化指標設置；既避免了過多指標考核的煩瑣和無效，又不能反映出本質性的經營問題。各單位現階段經營中有什么問題，這些問題就是考核的重點。當問題解決、變化后，考核重點隨

12、之相應調整。 (5)資金按時返回。母公司投入和企業(yè)流出的資金在規(guī)定時間安全的返回是企業(yè)持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展的必要條件。集團應加強時點考核，嚴格收支兩條線的管理，有效集中利用好現金資源。 當然，任何事物都有兩面性，因此其他企業(yè)在借鑒時還需充分考慮以下因素： 首先，各個企業(yè)的企業(yè)文化各不相同?，F金按時退出制是在集團的經營發(fā)展中產生，是與集團的企業(yè)文化緊密相聯(lián)系的。不同的企業(yè)具有不同的企業(yè)文化，在該企業(yè)它可以非常順利的執(zhí)行，到其它企業(yè)它的執(zhí)行力度可能就要大打折扣。實際上現在該集團的執(zhí)行力度之所以如此強，在很大程度上是由于現階段該集團實際還處于一種集權管理的方式。集團領導層制定的戰(zhàn)略可以很快很好執(zhí)行，這為現金

13、按時退出制的執(zhí)行打下了堅實的基礎。但在許多企業(yè)這一點恐怕很難辦到。同時由于這幾年現金按時退出制在該集團成功順利的執(zhí)行，集團旗下的子公司都對此制度極其擁護。而在別的企業(yè)可能很難有這種氛圍，別的企業(yè)的子公司往往不愿上繳資金，甚至幾個子公司聯(lián)合起來抵制這種制度，推行當然也不可能成功了。因此，任何先進的管理手段和方式都必須和實際情況相統(tǒng)一才能發(fā)揮真正的效力，也就是人們常說的“實踐是檢驗真理的唯一標準”。 參考文獻 1蔡江.企業(yè)集團資金管理模式微探J.長沙鐵道學院學報(社會科學版)，2006,(3). 2陳金友.借鑒商業(yè)銀行職能加強集團資金管理J.商業(yè)會計,2006,（4）. 3陳章盛.淺談企業(yè)集團資金管理新模式-財務公司J.時代金融,2006,(10). 4王竹南.淺析企業(yè)集團資金管理和財務控制模式J.時代金融,2006,(9). 5李新.企業(yè)集團資金管理的問題、模式及對策J.山東經濟,200