企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式的選擇與構(gòu)建

1、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式的選擇與構(gòu)建 企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式的選擇和構(gòu)建企業(yè)集團(tuán)是由具有控制地位的母公司為核心的、以控股子公司、參股公司及相對(duì)獨(dú)立的由母公司控制的其他企業(yè)或組織組成的企業(yè)聯(lián)合體，集團(tuán)總部和各子、分公司之間主要通過(guò)資本紐帶關(guān)系連接，形成層層控股、參股的關(guān)系。從單一經(jīng)營(yíng)到企業(yè)集團(tuán)的規(guī)模經(jīng)營(yíng)，其財(cái)務(wù)管理職能也將發(fā)生巨大轉(zhuǎn)變。因此，企業(yè)集團(tuán)必須在集團(tuán)內(nèi)部建立相適應(yīng)的財(cái)務(wù)管理體制并選擇合適的財(cái)務(wù)管理模式。一、我國(guó)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理存在的問(wèn)題在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，集團(tuán)公司的發(fā)展在很大程度上取決于集團(tuán)的管理，而財(cái)務(wù)管理又是企業(yè)管理的中心環(huán)節(jié)。目前，由于各種因素的影響，我國(guó)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理存在著以下問(wèn)題：

2、（一）觀念落后，缺乏科學(xué)性由于長(zhǎng)期以來(lái)我國(guó)實(shí)行的是計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制，部分集團(tuán)財(cái)務(wù)人員受到舊的財(cái)務(wù)體制的長(zhǎng)期影響，財(cái)務(wù)管理觀念比較滯后，尚未建立起諸如時(shí)間價(jià)值、風(fēng)險(xiǎn)價(jià)值、邊際成本、機(jī)會(huì)成本等科學(xué)的財(cái)務(wù)管理理念。這一切反映在財(cái)務(wù)管理目標(biāo)上，就是未能確立起成本控制與資源優(yōu)化配置的思想；反映在財(cái)務(wù)管理實(shí)踐中，便是滋生了許多不科學(xué)的做法。比如：籌資時(shí)不權(quán)衡資本成本，不考慮資本結(jié)構(gòu)；投資時(shí)不測(cè)算風(fēng)險(xiǎn)報(bào)酬，不分析現(xiàn)金流量等。在舊體制下，人們對(duì)財(cái)務(wù)管理不夠重視，集團(tuán)財(cái)務(wù)部門(mén)在集團(tuán)內(nèi)部各職能部門(mén)的地位水平不高；同時(shí)，其他職能部門(mén)的管理人員對(duì)財(cái)務(wù)管理也知之甚少，不能理解財(cái)務(wù)工作的特殊性及重要性，難以與財(cái)務(wù)人員默契配合

3、，這就導(dǎo)致了全面的財(cái)務(wù)管理難以進(jìn)行。（二）各自為政，缺乏整體性目前，不少集團(tuán)公司在財(cái)務(wù)管理上過(guò)度分權(quán)，造成對(duì)所屬企業(yè)控制不力，難以從集團(tuán)整體發(fā)展的戰(zhàn)略高度來(lái)統(tǒng)一安排投資和融資活動(dòng)，結(jié)果是下屬企業(yè)各自為政、各行其是，追求局部利益“最大化”，損害了集團(tuán)的整體利益。這些體現(xiàn)在投資上，便是整個(gè)集團(tuán)的投資規(guī)模失控，投資結(jié)構(gòu)欠佳，投資收益下降，經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)加大；體現(xiàn)在籌資上，便是整個(gè)集團(tuán)缺乏內(nèi)部資金的融通，對(duì)外舉債規(guī)模失控，資本結(jié)構(gòu)不合理，利息支出增大，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)加大。這種缺乏一體化的財(cái)務(wù)管理阻滯了資源的合理配置和要素的優(yōu)化組合，使得維系集團(tuán)的重要紐帶資金紐帶松弛，導(dǎo)致了企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部缺乏凝聚力，削弱了集團(tuán)的整體

4、優(yōu)勢(shì)和綜合能力的發(fā)揮。（三）財(cái)務(wù)管理缺乏動(dòng)態(tài)性從目前的情況來(lái)看，有些集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理缺乏至關(guān)重要的事前預(yù)算和事中控制。事前預(yù)算與經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的比較難以進(jìn)行，事中控制流于空談。至于事后分析，雖基于年終考核的需要能得到一定的重視，并在年度利潤(rùn)規(guī)劃的基礎(chǔ)上輔以相關(guān)的會(huì)計(jì)資料，但其有效性也頗受影響。既然事前預(yù)算無(wú)從談起，事中控制甚為薄弱，事后分析也未必有效，則下屬企業(yè)對(duì)決策的整個(gè)執(zhí)行過(guò)程便超出了核心企業(yè)財(cái)務(wù)管理的視野，游離于核心企業(yè)的財(cái)務(wù)控制之外。（四）財(cái)務(wù)信息不準(zhǔn)確，財(cái)務(wù)管理缺乏力度目前企業(yè)財(cái)務(wù)管理中，存在問(wèn)題比較多的就是會(huì)計(jì)造假，做虛假的財(cái)務(wù)報(bào)告，欺騙投資者和債權(quán)人，偷漏國(guó)家稅收等現(xiàn)象。分析其出現(xiàn)的主要

5、原因有：企業(yè)管理者通過(guò)一些方式對(duì)會(huì)計(jì)報(bào)表進(jìn)行合法和非法操作，從而使會(huì)計(jì)報(bào)表的真實(shí)性受到影響，企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)難以得到有效控制。同時(shí)，由于集團(tuán)會(huì)計(jì)核算失真，財(cái)務(wù)內(nèi)部出現(xiàn)混亂，尤其是財(cái)務(wù)管理的力度不夠，不能以準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)提供給主導(dǎo)者，導(dǎo)致了集團(tuán)效益的滑坡和資產(chǎn)的大量流失。為解決以上問(wèn)題，徹底扭轉(zhuǎn)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理和控制不力的局面，選擇和建立科學(xué)的企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式至關(guān)重要。二、建立科學(xué)完整的企業(yè)集團(tuán)管理模式應(yīng)解決的兩個(gè)問(wèn)題建立科學(xué)完善的企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式，其核心要解決兩個(gè)主要問(wèn)題：一是財(cái)務(wù)決策權(quán)的安排問(wèn)題；二是財(cái)務(wù)控制的實(shí)施問(wèn)題。財(cái)務(wù)決策權(quán)的安排是財(cái)務(wù)控制的基礎(chǔ)，而財(cái)務(wù)控制的實(shí)施是財(cái)務(wù)決策權(quán)安排的具體體現(xiàn)

6、，科學(xué)完善的財(cái)務(wù)管理模式是財(cái)務(wù)決策權(quán)和財(cái)務(wù)控制權(quán)的有機(jī)統(tǒng)一。這是因?yàn)椋菏紫?，企業(yè)集團(tuán)是企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中為拓展自己的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，增強(qiáng)自身的競(jìng)爭(zhēng)能力而形成的、以產(chǎn)權(quán)關(guān)系為基本紐帶的經(jīng)濟(jì)組織，多法人是企業(yè)集團(tuán)的顯著特征之一。從法律地位上看，企業(yè)集團(tuán)不是法人，不具有獨(dú)立承擔(dān)民事責(zé)任的主體資格。企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部各成員企業(yè)則是獨(dú)立的法人，有其獨(dú)立的資產(chǎn)并以其承擔(dān)民事責(zé)任，成員企業(yè)也有各自獨(dú)立的經(jīng)濟(jì)利益，同時(shí)又在共同的利益基礎(chǔ)之上聯(lián)合在一起，所以沒(méi)有一個(gè)企業(yè)擁有控制其他企業(yè)行為的絕對(duì)權(quán)利。但作為企業(yè)集團(tuán)核心的母公司又需要有一種覆蓋所有子公司的權(quán)力來(lái)協(xié)調(diào)整個(gè)集團(tuán)的運(yùn)作，這一點(diǎn)決定了企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理既要有集權(quán)，又要

7、有分權(quán)。企業(yè)集團(tuán)的各個(gè)成員企業(yè)之間除了控股、參股等資產(chǎn)紐帶外，還具有經(jīng)營(yíng)、技術(shù)、人事、契約等多方面聯(lián)系的業(yè)務(wù)紐帶，最為基本的產(chǎn)權(quán)關(guān)系紐帶為強(qiáng)建立有力的集權(quán)控制提供了可能，但眾多的聯(lián)系方式又使得分權(quán)成為必要。其次，對(duì)于企業(yè)集團(tuán)來(lái)說(shuō)，無(wú)論是集團(tuán)總部還是公司，它們都有著共同的理財(cái)目標(biāo)，就是股東財(cái)富的最大化。因此，要構(gòu)建一個(gè)出資人滿意的財(cái)務(wù)管理模式，必須能夠保證整個(gè)企業(yè)集團(tuán)從總體來(lái)說(shuō)是朝一個(gè)目標(biāo)運(yùn)轉(zhuǎn)。企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理不可能是單一集權(quán)，但又要保證集團(tuán)整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)就必須防范過(guò)度分權(quán)可能帶來(lái)的一盤(pán)散沙的局面。由此可見(jiàn)，在一個(gè)較完善的企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式中，必要的集中財(cái)務(wù)控制是不可缺少的；同時(shí)，適度的分權(quán)

8、也是必要的，但是如何正確的選擇企業(yè)集團(tuán)管理模式，則是集財(cái)務(wù)管理的關(guān)鍵所在。三、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式的選擇和構(gòu)建企業(yè)集團(tuán)是適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)和社會(huì)化大生產(chǎn)的客觀需要而出現(xiàn)的一種經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體。以企業(yè)集團(tuán)為基礎(chǔ)的財(cái)務(wù)管理，其管理模式的選擇與構(gòu)建將直接影響企業(yè)財(cái)務(wù)管理的質(zhì)量與效果，具體詳述如下：（一）集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式的選擇企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式的選擇，必須充分考慮企業(yè)集團(tuán)當(dāng)前所處的發(fā)展階段、集團(tuán)內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)形式、成員企業(yè)所在地的外部環(huán)境以及集團(tuán)整體發(fā)展戰(zhàn)略等因素。任何一種財(cái)務(wù)管理模式都各有利弊，對(duì)于企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式的選擇，要因地制宜和因時(shí)制宜。就我國(guó)目前大多數(shù)企業(yè)集團(tuán)的實(shí)際情況而言，我認(rèn)為選擇相對(duì)“集權(quán)式

9、”財(cái)務(wù)管理模式為最優(yōu)。這是因?yàn)椋?.我國(guó)企業(yè)集團(tuán)正處于發(fā)展的初級(jí)階段目前，許多集團(tuán)公司制定的集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略尚未得到集團(tuán)內(nèi)其他成員企業(yè)的認(rèn)同和貫徹執(zhí)行，各成員企業(yè)在資金配置和市場(chǎng)定位以及企業(yè)文化等方面尚未形成合力，沒(méi)有達(dá)到必要的規(guī)模，完全分權(quán)管理的條件還不成熟。所以，母公司有必要對(duì)各子公司進(jìn)行一定程度的集權(quán)管理，依據(jù)產(chǎn)權(quán)關(guān)系，“迫使”子公司在其所劃定的范圍內(nèi)開(kāi)展財(cái)務(wù)活動(dòng)。但是出于調(diào)動(dòng)子公司積極性的考慮，母公司應(yīng)將子公司的一些日常財(cái)務(wù)活動(dòng)管理權(quán)（如一般性的投資權(quán)、資產(chǎn)處置權(quán)和普通財(cái)務(wù)人員的任免權(quán)）下放給子公司；而將涉及子公司發(fā)展前景乃至影響整個(gè)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)能否實(shí)現(xiàn)的重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)決策權(quán)（如重大投資權(quán)、

10、重大籌資權(quán)、重大資產(chǎn)的處置權(quán)、資本金變動(dòng)權(quán)、財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)的設(shè)置權(quán)、財(cái)務(wù)經(jīng)理的任免權(quán)及預(yù)算的審定權(quán)等）集中于母公司，以實(shí)現(xiàn)對(duì)子公司的財(cái)務(wù)監(jiān)控。通過(guò)適當(dāng)?shù)姆謾?quán)，還可以使母公司的財(cái)務(wù)人員有時(shí)間和精力參與整個(gè)集團(tuán)的戰(zhàn)略管理。2.集團(tuán)下屬成員企業(yè)的財(cái)務(wù)活動(dòng)尚不規(guī)范就單個(gè)企業(yè)而言，我國(guó)大部分企業(yè)正處于由傳統(tǒng)企業(yè)向建立現(xiàn)代企業(yè)制度轉(zhuǎn)變的時(shí)期，尚未真正建立市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)所要求的公司法人治理結(jié)構(gòu)。尤其在財(cái)務(wù)活動(dòng)中，由于受企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)個(gè)人意志的影響，加之財(cái)務(wù)人員的素質(zhì)也有待提高，于是便出現(xiàn)了諸如盲目投資、隨意挪用資金和私設(shè)賬外賬等行為。所以，由這些企業(yè)所組成的企業(yè)集團(tuán)必須采用權(quán)力相對(duì)集中的“集權(quán)式”財(cái)務(wù)管理模式，將子公司的重大

11、財(cái)務(wù)決策權(quán)集中于母公司，由母公司通過(guò)建立并實(shí)施有效的內(nèi)部財(cái)務(wù)管理制度來(lái)規(guī)范子公司的財(cái)務(wù)活動(dòng)。3.互聯(lián)網(wǎng)的普及為實(shí)現(xiàn)集團(tuán)財(cái)務(wù)的相對(duì)集中管理提供了便利條件母公司要對(duì)子公司進(jìn)行相對(duì)集中的財(cái)務(wù)管理，首先必須及時(shí)取得子公司的相關(guān)財(cái)務(wù)信息，然后才能在此基礎(chǔ)上做出正確的財(cái)務(wù)決策。在我國(guó)，大多數(shù)企業(yè)已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了會(huì)計(jì)核算的電算化，而且集中式的財(cái)務(wù)管理軟件或者網(wǎng)絡(luò)財(cái)務(wù)軟件正在得到大力推廣，這些手段無(wú)疑加快了企業(yè)間信息傳遞的速度，使得母公司的管理人員能夠通過(guò)網(wǎng)絡(luò)及時(shí)了解子公司的財(cái)務(wù)狀況，為其進(jìn)行財(cái)務(wù)決策提供了信息保障。（二）集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式的構(gòu)建目前,在企業(yè)的各項(xiàng)管理活動(dòng)中，財(cái)務(wù)管理是核心，它關(guān)系到企業(yè)是否能健康良性

12、地發(fā)展下去；而財(cái)務(wù)管理的好壞，關(guān)鍵在于模式的構(gòu)建。主要從組織形式、主體地位、運(yùn)作體系和防范機(jī)制等方面進(jìn)行詳細(xì)說(shuō)明：1.企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的組織形式建立健全企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理組織，是有效開(kāi)展企業(yè)財(cái)務(wù)活動(dòng)、調(diào)節(jié)企業(yè)財(cái)務(wù)關(guān)系的重要條件，同時(shí)也是有效實(shí)施財(cái)務(wù)預(yù)算執(zhí)行過(guò)程的組織保證。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理機(jī)構(gòu)擔(dān)負(fù)著整個(gè)集團(tuán)的投資、籌資、資本運(yùn)營(yíng)等重任，企業(yè)集團(tuán)總部必須是集團(tuán)的戰(zhàn)略決策中心、管理控制中心和利潤(rùn)中心。因此，企業(yè)集團(tuán)必須設(shè)置單獨(dú)財(cái)務(wù)管理機(jī)構(gòu)并賦予它相應(yīng)的權(quán)力，財(cái)務(wù)管理部門(mén)負(fù)責(zé)人應(yīng)當(dāng)參加企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營(yíng)管理方面的最高決策，以保證集團(tuán)的決策（特別是投資、融資決策）的正確性和科學(xué)性。2.確立

13、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理部門(mén)對(duì)投資項(xiàng)目的財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)主體地位投資是企業(yè)集團(tuán)進(jìn)行資本擴(kuò)張的主要途徑和手段。投資項(xiàng)目的成敗與否，往往事關(guān)集團(tuán)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展前景。作為集團(tuán)管理核心的財(cái)務(wù)管理，應(yīng)充分發(fā)揮財(cái)務(wù)的診斷、預(yù)測(cè)和參與決策的作用，研究政府的宏觀經(jīng)濟(jì)政策，根據(jù)自身的行業(yè)優(yōu)勢(shì)和市場(chǎng)狀況，選擇適當(dāng)?shù)耐顿Y方向，制定合理的發(fā)展戰(zhàn)略。在投資項(xiàng)目的選擇上，要運(yùn)用復(fù)利進(jìn)行現(xiàn)值指數(shù)和內(nèi)含報(bào)酬率的分析，重視投資項(xiàng)目的現(xiàn)金流量。必須樹(shù)立資金的時(shí)間價(jià)值和投資風(fēng)險(xiǎn)觀念，充分考慮投資所面對(duì)的不確定性因素。同時(shí)要根據(jù)市場(chǎng)變化和國(guó)家宏觀經(jīng)濟(jì)政策的調(diào)整，及時(shí)調(diào)整投資方向和投資結(jié)構(gòu)。通過(guò)對(duì)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)效益的分析，及時(shí)提出資本結(jié)構(gòu)的調(diào)整方案和轉(zhuǎn)移措施，

14、引導(dǎo)成員企業(yè)的資金流向，使其達(dá)到良好的資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)狀態(tài)。3.建立企業(yè)集團(tuán)統(tǒng)一的資金調(diào)度運(yùn)作體系資金是企業(yè)集團(tuán)的血液，企業(yè)集團(tuán)的資金從數(shù)量到結(jié)構(gòu)都比單一企業(yè)更加雄厚和復(fù)雜。企業(yè)集團(tuán)各單位資金的籌集和使用均應(yīng)納入集團(tuán)總部的統(tǒng)一管理和統(tǒng)一規(guī)劃，這樣才能使有限的資金發(fā)揮最大使用效果。如由集團(tuán)總部財(cái)務(wù)管理部門(mén)根據(jù)整個(gè)集團(tuán)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的需要，在條件較好的市場(chǎng)上，以較低的利率借入資金，確定最優(yōu)資本結(jié)構(gòu)，使企業(yè)集團(tuán)的綜合資金成本最低，以優(yōu)化集團(tuán)內(nèi)部資源配置，滿足子公司對(duì)資金的不同需求。有條件的大型企業(yè)集團(tuán)應(yīng)建立財(cái)務(wù)公司或資金結(jié)算中心，統(tǒng)一調(diào)度和調(diào)整集團(tuán)內(nèi)部各單位的資金余缺，優(yōu)化資金配置，保證資金供給，確保資金使用效益

15、的最大化。4.建立企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)決策風(fēng)險(xiǎn)防范機(jī)制企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理工作，幾乎都是在各種風(fēng)險(xiǎn)和不確定狀態(tài)下進(jìn)行的，不考慮風(fēng)險(xiǎn)因素，就不能搞好財(cái)務(wù)管理工作。從企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)決策角度看，風(fēng)險(xiǎn)的存在主要有兩個(gè)原因：一是決策時(shí)缺乏可靠的信息。進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)決策，往往是根據(jù)歷史資料來(lái)確定將來(lái)每種后果的可能性概率分布而并不是未來(lái)準(zhǔn)確的描述，只是一種近似的估計(jì)，故使各種決策可能具有一定的風(fēng)險(xiǎn)；二是財(cái)務(wù)決策事項(xiàng)的未來(lái)發(fā)展過(guò)程將直接受到未來(lái)客觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境的影響，如政府宏觀經(jīng)濟(jì)政策的改變、市場(chǎng)景氣與否、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整、市場(chǎng)價(jià)格和總體物價(jià)水平的波動(dòng)等，所有這些都使財(cái)務(wù)決策處于風(fēng)險(xiǎn)之中。建立企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)決策風(fēng)險(xiǎn)防范機(jī)制，就是要正確認(rèn)

16、識(shí)風(fēng)險(xiǎn)存在的客觀性。高風(fēng)險(xiǎn)往往伴隨著高收益，因此要加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)決策的程序化和科學(xué)性。應(yīng)建立企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)決策委員會(huì)，防止個(gè)別人主觀臆斷；同時(shí)要定性和定量確定財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警指標(biāo)，建立財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警系統(tǒng)。一旦相關(guān)財(cái)務(wù)指標(biāo)超過(guò)這個(gè)“警界線”，就必須引起管理層的高度重視。具體來(lái)講：第一：要重視企業(yè)集團(tuán)的現(xiàn)金流量指標(biāo)。一個(gè)企業(yè)賬面雖然有利潤(rùn)，但大量資金都?jí)涸诖糍~和呆滯商品上，沒(méi)有相當(dāng)?shù)默F(xiàn)金流量，也會(huì)因不能償還到期債務(wù)而陷入財(cái)務(wù)危機(jī)，甚至被迫破產(chǎn)。尤其是在評(píng)估項(xiàng)目投資的可行性時(shí)，現(xiàn)金流量往往比利潤(rùn)指標(biāo)更為重要。第二：保持適度的負(fù)債率。企業(yè)集團(tuán)負(fù)債水平?jīng)]有一個(gè)統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，因企業(yè)各不相同。由于負(fù)債具有財(cái)務(wù)杠桿

17、的雙重作用，適當(dāng)利用負(fù)債可以降低企業(yè)的資金成本；但當(dāng)負(fù)債比率過(guò)高時(shí)，企業(yè)要承擔(dān)較大利息費(fèi)用，帶來(lái)較大的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。第三：當(dāng)企業(yè)集團(tuán)的投資多元化時(shí)，要利用投資組合分散投資風(fēng)險(xiǎn)。5.建立企業(yè)集團(tuán)全面預(yù)算管理制度全面預(yù)算管理是現(xiàn)代企業(yè)廣泛采用的、行之有效的管理手段。企業(yè)集團(tuán)成員單位眾多，為了確保企業(yè)集團(tuán)整體財(cái)務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，必須建立覆蓋企業(yè)集團(tuán)全部生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程的全面預(yù)算管理制度。企業(yè)集團(tuán)根據(jù)審定的各子公司財(cái)務(wù)預(yù)算來(lái)核定對(duì)子公司的業(yè)績(jī)考核指標(biāo)體系，并以預(yù)算的執(zhí)行作為保障，確保業(yè)績(jī)考核指標(biāo)的全面完成。企業(yè)集團(tuán)要強(qiáng)化預(yù)算執(zhí)行的剛性，提高預(yù)算的控制力和約束力。預(yù)算一經(jīng)確定，在集團(tuán)內(nèi)部即具有約束剛性，各成員企業(yè)在

18、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)及相關(guān)業(yè)務(wù)活動(dòng)中要嚴(yán)格執(zhí)行，切實(shí)圍繞預(yù)算開(kāi)展經(jīng)濟(jì)活動(dòng)。要把企業(yè)管理的方法和策略全部融會(huì)貫通于執(zhí)行預(yù)算的過(guò)程中，最終形成全員和全方位的預(yù)算管理局面，確保企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營(yíng)財(cái)務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。6.建立健全企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理約束機(jī)制集團(tuán)公司應(yīng)建立健全各項(xiàng)財(cái)務(wù)管理制度，敦促成員子公司各行其職，建立確保資本保值增值的一系列約束機(jī)制。例如：Motorola公司是全球大型企業(yè)集團(tuán)，由于受到NOKIA、SIEMENS等公司的競(jìng)爭(zhēng)壓力，該公司從1997年開(kāi)始“業(yè)務(wù)流程重組”，對(duì)以前的管理模式進(jìn)行了徹底的重新設(shè)計(jì)，最后形成的管理模式是三級(jí)集中式財(cái)務(wù)管理模式。即Motorola公司在美國(guó)總部設(shè)立一級(jí)財(cái)務(wù)管理中心，負(fù)責(zé)全

19、球的投資、融資、貸款與全球結(jié)算工作；在全球各大區(qū)分設(shè)二級(jí)財(cái)務(wù)管理與結(jié)算中心，負(fù)責(zé)本區(qū)域的預(yù)算審批、財(cái)務(wù)管理、成本與費(fèi)用控制、地區(qū)級(jí)結(jié)算等工作；各地的公司只單純負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的錄入處理工作。四、優(yōu)化企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式的建議及具體措施選擇并構(gòu)建企業(yè)集團(tuán)基本的財(cái)務(wù)管理模式后，為保證實(shí)現(xiàn)其控制目標(biāo)，還必須配合實(shí)行一系列具體措施，以落實(shí)和充分實(shí)現(xiàn)科學(xué)完整的企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式的最大效果。優(yōu)化集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理模式，它是加強(qiáng)內(nèi)部財(cái)務(wù)資源的有效控制，從而確保集團(tuán)公司發(fā)展戰(zhàn)略的有效推進(jìn)，其具體建議和措施闡述如下：（一）優(yōu)化我國(guó)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式的建議企業(yè)集團(tuán)除確立正確的財(cái)務(wù)管理目標(biāo)、建立有效的財(cái)務(wù)組織機(jī)構(gòu)、

20、運(yùn)行機(jī)制和風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制以外，還必須注意以下問(wèn)題:1切實(shí)轉(zhuǎn)變觀念，重視以財(cái)務(wù)為導(dǎo)向的管理模式由于受傳統(tǒng)的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)思想的影響，我國(guó)企業(yè)集團(tuán)重生產(chǎn)技術(shù)而輕視財(cái)務(wù)管理的現(xiàn)象并沒(méi)有隨著社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的確立而改變。由于不重視財(cái)務(wù)管理，已經(jīng)導(dǎo)致了較為嚴(yán)重的后果：企業(yè)所有者權(quán)益難以保值增值；不良資產(chǎn)數(shù)額較大；企業(yè)集團(tuán)資金結(jié)構(gòu)不合理，負(fù)債過(guò)重，資金成本偏高等等。這些問(wèn)題的存在，迫使人們不得不重視以財(cái)務(wù)為導(dǎo)向的管理模式。當(dāng)然，以財(cái)務(wù)為導(dǎo)向的企業(yè)集團(tuán)管理模式，并不是說(shuō)不重視生產(chǎn)技術(shù)，在企業(yè)集團(tuán)發(fā)展到一定規(guī)模之后，財(cái)務(wù)管理能否正常運(yùn)作往往比生產(chǎn)技術(shù)更為重要。2營(yíng)造企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的良好外部環(huán)境企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理，無(wú)

21、論是籌資、投資還是日常的理財(cái)活動(dòng)，都要和企業(yè)外部其他部門(mén)和單位組織打交道并處理所發(fā)生的各種各樣經(jīng)濟(jì)關(guān)系。財(cái)務(wù)管理環(huán)境又稱理財(cái)環(huán)境，是對(duì)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)活動(dòng)產(chǎn)生影響的各種外部條件的總和。企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的外部環(huán)境主要包括法律環(huán)境、金融環(huán)境、經(jīng)濟(jì)環(huán)境等。一般條件下，企業(yè)的財(cái)務(wù)活動(dòng)只能是適應(yīng)外部環(huán)境的要求和變化而難以改變它。但是企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理人員可以通過(guò)深入研究國(guó)際、國(guó)內(nèi)有關(guān)法律法規(guī)，研究市場(chǎng)運(yùn)行規(guī)律及政府經(jīng)濟(jì)政策的調(diào)整和宏觀經(jīng)濟(jì)狀況的變化，如國(guó)際、國(guó)內(nèi)宏觀經(jīng)濟(jì)的走向，預(yù)測(cè)國(guó)家產(chǎn)業(yè)政策的調(diào)整，中央銀行對(duì)未來(lái)利率的調(diào)整趨勢(shì)等等。通過(guò)營(yíng)造良好的財(cái)務(wù)管理外部環(huán)境，使企業(yè)集團(tuán)在守法的前提下進(jìn)行財(cái)務(wù)決策，實(shí)現(xiàn)

22、企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)目標(biāo)。3進(jìn)一步提高財(cái)務(wù)人員的綜合素質(zhì)和業(yè)務(wù)技能我國(guó)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的當(dāng)務(wù)之急是迅速提高財(cái)務(wù)人員的素質(zhì)，這是實(shí)現(xiàn)企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的關(guān)鍵之所在。企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理者的素質(zhì)、管理方法和管理手段等決定了集團(tuán)財(cái)務(wù)管理水平，也會(huì)對(duì)財(cái)權(quán)的集中或分散產(chǎn)生重要影響。企業(yè)集團(tuán)只有擁有一支高素質(zhì)的財(cái)務(wù)管理隊(duì)伍，運(yùn)用科學(xué)的管理方法和先進(jìn)的管理手段，才能使控制落到實(shí)處，提高財(cái)務(wù)信息質(zhì)量和財(cái)務(wù)決策水平。4企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理職權(quán)應(yīng)相對(duì)集中企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部必須實(shí)行一體化經(jīng)營(yíng)，做到既有分權(quán)，又有集權(quán)，但在財(cái)務(wù)管理的職權(quán)上應(yīng)相對(duì)集中。目前我國(guó)相當(dāng)一部分企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理混亂，母、子公司各行其是，重復(fù)投資建設(shè)項(xiàng)目、盲目引進(jìn)資金等現(xiàn)

23、象較為嚴(yán)重。因此，企業(yè)集團(tuán)必須采取相應(yīng)的財(cái)務(wù)體制，在集團(tuán)內(nèi)部的財(cái)務(wù)政策上保持一致性；所有集團(tuán)內(nèi)重大的投資項(xiàng)目，均應(yīng)由集團(tuán)總部最后決策，適度限制子公司在投資方面的權(quán)利，避免盲目性，以便取得最大的經(jīng)濟(jì)效益。5加快企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)信息化建設(shè)企業(yè)管理信息化是當(dāng)前企業(yè)集團(tuán)參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)與分工的必備手段，財(cái)務(wù)管理信息化是企業(yè)管理信息化的核心內(nèi)容，搭建企業(yè)財(cái)務(wù)管理信息系統(tǒng)平臺(tái)是成功實(shí)施企業(yè)管理信息化的關(guān)鍵之一。財(cái)務(wù)管理信息是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的集中反映和各類信息的交匯點(diǎn)，也是支持經(jīng)營(yíng)決策的基礎(chǔ)。通過(guò)整合、再造企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的管理流程，將集團(tuán)總部與成員公司之間的物流、資金流和信息流集成起來(lái)，能有效解決集團(tuán)內(nèi)部的信息不對(duì)

24、稱問(wèn)題，從而實(shí)現(xiàn)有效的財(cái)務(wù)治理。（二）實(shí)施集權(quán)式財(cái)務(wù)管理應(yīng)采取的具體措施目前大多數(shù)集團(tuán)企業(yè)正處于由財(cái)務(wù)核算到財(cái)務(wù)管理的升級(jí)階段，選擇集團(tuán)集權(quán)式的財(cái)務(wù)管理模式是一種必然。隨著財(cái)務(wù)管理水平的提高和各種管理模式相對(duì)成熟，集權(quán)式集團(tuán)財(cái)務(wù)管理優(yōu)勢(shì)將會(huì)更加突出。對(duì)實(shí)施集權(quán)式的集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的措施具體闡述如下：1將實(shí)現(xiàn)集團(tuán)企業(yè)持續(xù)發(fā)展和利潤(rùn)最大化作為集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的總目標(biāo)企業(yè)集團(tuán)實(shí)施集權(quán)式財(cái)務(wù)管理，首先要明確并統(tǒng)一財(cái)務(wù)管理的總目標(biāo)，并將目標(biāo)貫徹到集團(tuán)企業(yè)的每一個(gè)分公司及分支機(jī)構(gòu)。企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理應(yīng)始終圍繞企業(yè)價(jià)值最大化這個(gè)總目標(biāo)，根據(jù)各所屬企業(yè)的具體情況，采用相應(yīng)的財(cái)務(wù)手段，比如加速應(yīng)收款及存貨的周轉(zhuǎn)、盤(pán)活存

25、量資產(chǎn)、降低資產(chǎn)負(fù)債率、提高流動(dòng)比率、提高凈資產(chǎn)利潤(rùn)率等等，從而實(shí)現(xiàn)集團(tuán)持續(xù)發(fā)展和利潤(rùn)最大化。2以產(chǎn)權(quán)為紐帶，加強(qiáng)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理集團(tuán)企業(yè)應(yīng)明晰各所屬公司或機(jī)構(gòu)的產(chǎn)權(quán)關(guān)系，建立以產(chǎn)權(quán)為紐帶的財(cái)務(wù)管理制度。具體要求如下：一是建立完善的產(chǎn)權(quán)登記管理制度，做好產(chǎn)權(quán)的日常登記和變動(dòng)登記。二是建立嚴(yán)格的資本金管理制度，由母公司作為產(chǎn)權(quán)的所有者考核資本的保值與增值，母公司以對(duì)子公司的出資額為限，享受出資者權(quán)利，并承擔(dān)有限責(zé)任。在集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理制度中應(yīng)始終把資本盈利最大化和資本的保值增值貫穿到所屬企業(yè)財(cái)務(wù)管理的全過(guò)程。三是建立定期的資產(chǎn)清查制度，嚴(yán)格各項(xiàng)資產(chǎn)減值準(zhǔn)備的提取及核銷的審核手續(xù)，對(duì)已核銷的資產(chǎn)進(jìn)行備

26、查登記，杜絕國(guó)有資產(chǎn)流失。四是建立一套完整的財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)考核體系，客觀、綜合、科學(xué)地對(duì)所屬企業(yè)的財(cái)務(wù)情況進(jìn)行評(píng)價(jià)與考核。3實(shí)行集團(tuán)內(nèi)部會(huì)計(jì)委派制集團(tuán)公司作為所屬全資或控股子公司產(chǎn)權(quán)的所有者，可對(duì)所屬公司實(shí)行會(huì)計(jì)委派制。具體形式有兩種：一是由總公司向子公司派駐財(cái)務(wù)總監(jiān)，進(jìn)入公司董事會(huì)，承擔(dān)監(jiān)督國(guó)有資產(chǎn)營(yíng)運(yùn)、重大投資決策以及審查會(huì)計(jì)報(bào)表等職責(zé)，對(duì)重大財(cái)務(wù)收支和經(jīng)濟(jì)活動(dòng)實(shí)行與總經(jīng)理聯(lián)簽制度；財(cái)務(wù)總監(jiān)的工資、獎(jiǎng)金等與所在單位分離，以保證其實(shí)行會(huì)計(jì)監(jiān)督的獨(dú)立性；總公司對(duì)被委派的財(cái)務(wù)總監(jiān)定期考核和輪崗。另一種情況是由總公司向子公司委派財(cái)務(wù)經(jīng)理，管理方式與財(cái)務(wù)總監(jiān)一樣，但二者對(duì)子公司經(jīng)理及公司的行為監(jiān)督力度不一

27、致。集團(tuán)公司可對(duì)所屬全資子公司和控股子公司派駐財(cái)務(wù)總監(jiān)，對(duì)分公司和直屬項(xiàng)目管理機(jī)構(gòu)委派財(cái)務(wù)主管和會(huì)計(jì)人員。4加強(qiáng)資金的統(tǒng)一管理，充分發(fā)揮結(jié)算中心的作用集權(quán)式財(cái)務(wù)管理的基本要求是資金一定要統(tǒng)一調(diào)度和管理，這樣才能充分發(fā)揮集團(tuán)公司這一組織形式的優(yōu)勢(shì)。集團(tuán)結(jié)算中心的職能一定要到位，起到合理籌資、調(diào)劑余缺、控制流向、確保收回的作用。5嚴(yán)格實(shí)行計(jì)劃管理集團(tuán)公司應(yīng)從公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益出發(fā)，對(duì)所屬公司的情況進(jìn)行全面、細(xì)致、客觀的研究和分析，建立一套涵蓋企業(yè)主要發(fā)展指標(biāo)的預(yù)算指標(biāo)體系，將集團(tuán)的財(cái)務(wù)總目標(biāo)層層分解，與經(jīng)營(yíng)者和全體員工的個(gè)人利益掛鉤。在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)利潤(rùn)的過(guò)程中，對(duì)所屬公司的完成情況及時(shí)進(jìn)行監(jiān)控，嚴(yán)格激勵(lì)與約束機(jī)制。只有這樣，才能有效控制集團(tuán)公司朝著既定的目標(biāo)前進(jìn)。五、企業(yè)集團(tuán)實(shí)行集權(quán)式財(cái)務(wù)管理具有的優(yōu)勢(shì)就目前而言，我國(guó)集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理的主要形式歸納起來(lái)主要是集權(quán)式和分權(quán)式兩種。針對(duì)以上出現(xiàn)的問(wèn)題，綜觀眾多企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理