供電企業(yè)綜合計劃管理模式論文

1、供電企業(yè)綜合計劃管理模式論文    導讀：本論文是一篇關于供電企業(yè)綜合計劃管理模式的優(yōu)秀論文范文,對正在寫有關于計劃論文的寫作者有一定的參考和指導作用,論文片段：引言：綜合計劃是以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和規(guī)劃為指導，在對市場環(huán)境、發(fā)展規(guī)劃、經(jīng)營狀況等形勢綜合分析的基礎上，統(tǒng)籌考慮公司遠、近期發(fā)展，對主要計劃指標進行綜合平衡、優(yōu)化后形成的企業(yè)計劃目標和實施方案。其對提高企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力和整體管控能力，實現(xiàn)企業(yè)整體效益更優(yōu)具有重要的作用。目前，國內絕大多數(shù)供電企業(yè)都在實施或創(chuàng)新綜合計劃管理，但如何有效推行綜合計劃管理，真正發(fā)揮綜合計劃的作用，是一件復雜且任重道遠的事。1

2、.綜合計劃管理的理論基礎本研究提出了引入平衡計分卡這種當今被普遍認為是實施戰(zhàn)略管理最有效的工具，創(chuàng)新公司綜合計劃管理模式，使其成為承接公司發(fā)展戰(zhàn)略、化戰(zhàn)略為行動的有效手段。平衡計分卡理論體系源于哈佛大學教授卡普蘭（Kaplan）與諾朗頓研究院的執(zhí)行長諾頓（Norton）于1992年所提出的一種績效評價體系，2006年發(fā)展成為管理科學界尤其是戰(zhàn)略實施領域的權威理論。目前，已經(jīng)在世界500強企業(yè)中得到廣泛運用。平衡計分卡從價值創(chuàng)造、客戶服務、內部運營、企業(yè)成長四個維度對戰(zhàn)略進行分解，同時強調內部因素與外部因素，財務指標與非財務指標，成果指標與驅動指標以及長遠發(fā)展與當期績效的平衡，可很好克服企業(yè)的短

3、期化和片面化傾向，使企業(yè)戰(zhàn)略得到更好的執(zhí)行。綜合計劃統(tǒng)籌專業(yè)計劃，是對各專業(yè)計劃進行平衡優(yōu)化的結果。如何平衡優(yōu)化，需要有理論做指導、技術手段做支撐。本次綜合計劃創(chuàng)新研究也引入了諸多先進實用的定性和定量分析策略理論，如：杜邦財務分析法、層次分析法、模糊數(shù)學分析策略等等，涉及運籌學、經(jīng)濟學、數(shù)學應用、計算機科學等眾多學科體系。同時將理論和具體業(yè)務實際結合，構建出可應用于實際的平衡優(yōu)化工具（通過信息化固化的計算模型），從技術層面為綜合計劃管理的落地實施提供保障。2.綜合計劃管理概述2.1綜合計劃管理內涵綜合計劃管理運用平衡計分卡以及戰(zhàn)略地圖等理論策略，將企業(yè)戰(zhàn)略目標量化分解，建立包括股東價值、客戶服

4、務、內部運營、企業(yè)成長四個維度的管理框架，涵蓋電網(wǎng)發(fā)展、營銷服務、資本經(jīng)營、安全生產(chǎn)等各領域的計劃及指標體系，通過方案優(yōu)化，科學配置公司各種要素資源，謀求企業(yè)綜合效益最大化供電企業(yè)綜合計劃管理模式由優(yōu)秀論文網(wǎng)站供電企業(yè)綜合計劃管理模式。而目前國內供電企業(yè)企業(yè)級的“公共數(shù)據(jù)資源池”還需進一步加強，數(shù)據(jù)共享機制還需完善，以便提高對綜合計劃數(shù)據(jù)的支撐。（3）技術支撐手段還需加強。綜合計劃需要對各專業(yè)計劃進行統(tǒng)籌平衡，其測算、優(yōu)化等計算工作量巨大，傳統(tǒng)的手工處理方式難以完成，需要尋求技術手段，依靠計算機進行結構化和程序化運算。3.3國內供電企業(yè)綜合計劃管理改善方向（1）建立統(tǒng)一規(guī)范的綜合計劃管理機制借

5、鑒國內外綜合計劃管理的成熟經(jīng)驗，結合國內供電企業(yè)的管理實際，可以從以下方面建立、完善綜合計劃管理機制：完善綜合計劃指標體系。深入研究指標之間的勾稽關系，同時根據(jù)綜合計劃實際管理情況對指標體系進行動態(tài)管理。健全管理制度。從制度上確立綜合計劃管理部門在綜合計劃管理中的決策性地位，并將有關計劃管理的政策、規(guī)章和流程納入綜合計劃管理制度體系。優(yōu)化組織結構。強化綜合計劃管理委員會在各級供電企業(yè)的地位和作用，構建網(wǎng)、省、地、縣四級綜合計劃管理組織體系。明確權責體系，確定各級供電企業(yè)綜合化管理的權責分布，以保障綜合計劃順利、高效的執(zhí)行。建立綜合計劃考評體系，以績效考評強化責任，提升綜合計劃工作實效，推動綜合

6、計劃管理水平不斷提高。加強綜合計劃動態(tài)管理，建立綜合計劃執(zhí)行情況跟蹤分析和過程制約機制，完善綜合計劃管理流程。（2）以技術手段為支撐綜合計劃管理工作的重點是在各專業(yè)職能部門對指標管理的意見基礎上，通過指標間的相互邏輯關系分析，對綜合計劃進行平衡優(yōu)化，統(tǒng)籌協(xié)調各項指標的安排，確保專業(yè)計劃管理和綜合計劃管理的協(xié)調。因此，須在與企業(yè)級數(shù)據(jù)中心對接，尋求數(shù)據(jù)支撐的基礎上，結合供電企業(yè)綜合計劃管理工作實際需要， 研究一套適用于供電企業(yè)綜合計劃平衡優(yōu)化所需的分析、計算模型，并利用信息化手段固化形成工具，為供電企業(yè)綜合計劃方案編制以及分析決策，提供系統(tǒng)、全面、科學、有效的技術支持。4.構建供電企業(yè)綜合計劃管

7、理體系4.1指標體系綜合計劃指標體系是企業(yè)戰(zhàn)略目標的量化分解，是綜合計劃管理的基礎和重要內容。為有效承接供電企業(yè)戰(zhàn)略，全面反映公司的經(jīng)營活動，必須科學設置各種指標，建立健全公司的綜合計劃指標體系。（1）綜合計劃指標體系的架構研究運用平衡計分卡、戰(zhàn)略地圖、KPI管理等先進理念建立綜合計劃指標體系， 導讀：本論文是一篇關于供電企業(yè)綜合計劃管理模式的優(yōu)秀論文范文,對正在寫有關于計劃論文的寫作者有一定的參考和指導作用,論文片段：是發(fā)揮管理實效的重要保證。從電網(wǎng)企業(yè)特點出發(fā)，綜合計劃管理可以構建綜合計劃管理委員會、綜合計劃管理辦公室以及專業(yè)職能部門為主的三級組織體系。綜合計劃管理委員會作為綜合計劃的領導

8、機構，是最高決策中心，負責審定、監(jiān)督和協(xié)調綜合計劃管理中的重大工作事項；綜合計劃管理辦公室主要負責綜合計劃編制匯總、平衡優(yōu)化、執(zhí)將供電企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標量化分解為股東價值、客戶服務、內部運營、企業(yè)成長四個維度，每個維度下構建三級指標體系，涵蓋電網(wǎng)發(fā)展、營銷服務、電網(wǎng)運轉、安全生產(chǎn)、人力資源、資本經(jīng)營等各個主要業(yè)務領域，指標設計盡可能全面、簡潔、準確，避開指標間交叉重疊，不求指標的多而全，力求少而精，確保指標體系的適用性和可操作性。綜合計劃指標體系基本架構圖：新的指標體系設計分為三級。一級指標作為戰(zhàn)略級的綜合性指標，是反映供電企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行情況的成果型指標。二級指標作為業(yè)務驅動型指標，對公司各種要素

9、資源進行配置，是通過計劃的執(zhí)行實現(xiàn)戰(zhàn)略的指標，具有可計劃、可操作的特點。三級指標為需要關注的指標，作為一、二級指標更加細化的支持性指標，反映一、二級指標的執(zhí)行情況和效果。（2）綜合計劃指標的選取指標體系基本指標的選取要圍繞供電企業(yè)的中長期戰(zhàn)略目標，結合經(jīng)營生產(chǎn)的管理實際， 客觀真實地反映企業(yè)經(jīng)營管理的狀況。指標選取的過程主要體現(xiàn)在以下兩步：第一步：結合企業(yè)戰(zhàn)略繪制戰(zhàn)略地圖，按“價值創(chuàng)造、客戶服務、內部運營、企業(yè)成長”四個維度繪制公司的戰(zhàn)略地圖，明確各維度的戰(zhàn)略目標和戰(zhàn)略主題。第二步：針對戰(zhàn)略目標進行指標的開發(fā)。圍繞戰(zhàn)略地圖中各維度戰(zhàn)略主題，按指標體系基本框架及分類、指標設置和選取的原則，進行綜

10、合計劃戰(zhàn)略指標開發(fā)。指標設計以業(yè)務支撐關系為基礎，對戰(zhàn)略目標一級指標進行逐級分解，最終形成新的綜合計劃指標體系。4.2制度體系要真正落實好綜合計劃管理，發(fā)揮管理實效，必須為之設計強有力的制度保障，關鍵需要做好以下三方面的工作：（1）建立和健全綜合計劃決策制度，從制度上確立企業(yè)計劃管理部門在綜合計劃管理中的決策性地位，以及從制度上確立綜合計劃在公司計劃管理中的制約性地位。（2）企業(yè)中有關計劃管理的政策、規(guī)章和流程等，也應納入綜合計劃管理制度體系的范疇，由綜合計劃管理部門統(tǒng)一歸口管理。（3）針對綜合計劃編制、分解下達、過程制約與跟蹤分析以及考核調整等環(huán)節(jié)，研究制定具有可操作性的規(guī)章制度和實施細則，

11、用于規(guī)范綜合計劃管理行為，明確管理職責，理順管理流程，使綜合計劃管理工作更加規(guī)范化、標準化、流程化。4.3組織體系綜合計劃管理涉及到供電企業(yè)內部多個部門，行動中需要多個部門的分工協(xié)作。因此，在各級供電企業(yè)本部設立綜合計劃管理委員會，作為公司綜合計劃的中心決策部門，綜合計劃管理辦公室作為其常設的工作機構，歸口管理綜合計劃日常的事務，平時可以掛靠在企業(yè)計劃管理部門。同時，倡議明確公司綜合計劃管理部門與相關專業(yè)部門的協(xié)作關系，做好綜合計劃與各專業(yè)計劃的有效銜接，形成公司綜合計劃日常工作機制。4.4權責體系綜合計劃的有效實施離不開科學的權責體系，權、責、利的合理配置是發(fā)揮管理實效的重要保證。從電網(wǎng)企業(yè)

12、特點出發(fā)，綜合計劃管理可以構建綜合計劃管理委員會、綜合計劃管理辦公室以及專業(yè)職能部門為主的三級組織體系。綜合計劃管理委員會作為綜合計劃的領導機構，是最高決策中心，負責審定、監(jiān)督和協(xié)調綜合計劃管理中的重大工作事項；綜合計劃管理辦公室主要負責綜合計劃編制匯總、平衡優(yōu)化、執(zhí)行分析、調整與考核等日常管理工作，是綜合計劃的銜接層；各專業(yè)職能部門則從本部業(yè)務實際出發(fā)，負責編制專業(yè)計劃并組織實施下達的綜合計劃方案，是綜合計劃具體工作執(zhí)行層。三層級機構各司其職，協(xié)調有度、權責分明。4.5考評體系良好的綜合計劃考評機制有助于綜合計劃的高效執(zhí)行。為更好地實現(xiàn)公司戰(zhàn)略，在供電企業(yè)內部建立戰(zhàn)略目標與考評體系相結合的綜

13、合計劃考評機制。（1）綜合計劃管理過程考評針對綜合計劃基礎建設及方案準備、綜合計劃編制審批到綜合計劃分解下達、綜合計劃執(zhí)行分析、綜合計劃調整審批直至綜合計劃完成考核評價的五個主要階段管理目標，分析每個階段中的評價功能單元，并根據(jù)其對公司生產(chǎn)經(jīng)營活動的影響分別設定不同的綜合計劃管理過程評價指標。通過對綜合計劃管理全過程進行考評，全面系統(tǒng)地實現(xiàn)對綜合計劃全過程跟蹤管理與適時反饋。（2）綜合計劃績效考評綜合計劃績效考核以計劃完成情況為主要考評依據(jù)，同時要建立科學先進的綜合計劃績效考核機制。在舊有的計劃管理模式下，大多數(shù)供電企業(yè)綜合計劃管理與組織績效考核未能很好地結合起來，二者各有一個管理體系，而未實

14、現(xiàn)很好銜接配合，或者組織績效考核只從綜合計劃指標中選取幾個指標進行考評，這顯然是不夠的。必須建立一套完整的綜合計劃績效考核指標體系，并針對這套指標體系盡可能地進行量化考核。并在考核時與已有的組織績效考核相結合，以充分發(fā)揮其應有的激勵監(jiān)督職能。4.6流程體系綜合計劃管理包括綜合計劃的制定、指標分解下達、計劃完成情況的統(tǒng)計分析和考核，它們之間形成一個完整的閉環(huán)管理過程，具有很強的一體性。（1）綜合計劃編制綜合計劃編制必須以供電企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和規(guī)劃為指導，對公司的人、財、物等資源進行優(yōu)化配置，形成年度工作目標，作為公司發(fā)展戰(zhàn)略的近期目標和實施方案，目的是保障企業(yè)年度經(jīng)營任務的完成。綜合計劃的編制形式

15、采用自下而上，然后再自上而下，并在此過程中充分交換意見的“一上一下、雙向互動”的編制模式。遵循統(tǒng)一編制、統(tǒng)一上報、統(tǒng)一下達、統(tǒng)一調整的“四統(tǒng)一”原則。在具體編制過程中，針對各專項計劃須實現(xiàn)統(tǒng)籌兼顧，縱向銜接、總體平衡，堅持局部服從全局，專業(yè)服從綜合。綜合計劃編制業(yè)務流程分為三個步驟：一是綜合計劃編制目標確定；二是綜合計劃編制與上報；三是綜合計劃分解與下達執(zhí)行。（2）綜合計劃執(zhí)行分析綜合計劃執(zhí)行情況跟蹤分析是推動供電企業(yè)中長期戰(zhàn)略和年度計劃目標實現(xiàn)的一種過程制約機制。通過綜合計劃執(zhí)行情況跟蹤分析可以分析和掌握企業(yè)中長期戰(zhàn)略和年度綜合計劃編制內外部邊界條件的變化情況，可以對計劃目標能否完成進行預測

16、和評估，發(fā)現(xiàn)計劃執(zhí)行中存在的理由并及時提出應對措施，并對調整計劃提出倡議和意見。其按時間長度可以分為年度分析、季度分析和月度分析，并形成相應的分析報告。（3）綜合計劃調整為維護計劃的嚴肅性，綜合計劃經(jīng)公司綜合計劃管理委員會批準下發(fā)后，必須嚴格執(zhí)行，各專業(yè)部門和執(zhí)行單位均不得隨意修改。如確因客觀理由影響（比如市場需求發(fā)生未預料到的較大變化，國家政策調整，企業(yè)內部管理情況發(fā)生較大變化等），經(jīng)主觀努力仍不能完成計劃時，在有利于調動廣大員工完成計劃積極性的前提下，可以調整。4.7管理所需技術手段平衡優(yōu)化模型在上述綜合計劃編制、執(zhí)行、調整的操作，都離不開對各項指標的綜合分析計算和統(tǒng)籌平衡，其計算工作量大

17、、要求高，為此，本研究運用綜合多種理論策略，創(chuàng)新性的設計并開發(fā)了綜合計劃平衡優(yōu)化模型及工具，為綜合計劃管理推進和提高提供有效技術支持。綜合計劃平衡優(yōu)化模型設計遵循決策支持系統(tǒng)的基本理論和框架，運用多種商務智能分析策略，以綜合計劃指標體系為核心進行設計和建立。其除了建立一系列指標的定性和定量分析、預測策略外，重點將價值量指標（財務類指標）根據(jù)其計算因子間邏輯關系構建出數(shù)學模型，實現(xiàn)對所有價值量指標進行聯(lián)動計算。建立綜合計劃平衡優(yōu)化模型不僅是企業(yè)戰(zhàn)略及投資發(fā)展的需求，也是實現(xiàn)企業(yè)內外部平衡，保持企業(yè)長期可持續(xù)發(fā)展的有效手段，也是保證綜合計劃管理工作順利開展的核心工作。5.結束語推行綜合計劃管理本質是將平衡計分卡和戰(zhàn)略地圖這種當今最先進的管理理念和策略引入國內供電企業(yè)，這不僅是綜合計劃管理模式的創(chuàng)新，也是供電企業(yè)提升管理水平的一次漸進式的變革，需要一個從認識到實踐的過程。且作為