項(xiàng)目管理(二).總結(jié)

1、項(xiàng)目管理試卷一、單項(xiàng)選擇題（40 分）1.在項(xiàng)目管理的概念中，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)（D ）。A. 對(duì)范圍、時(shí)間、成本、風(fēng)險(xiǎn)和質(zhì)量的不同要求進(jìn)行管理B. 對(duì)有著不同需求與期望的項(xiàng)目利害關(guān)系者進(jìn)行管理C.對(duì)已識(shí)別的項(xiàng)目需求進(jìn)行管理D.上述所有各項(xiàng)2.項(xiàng)目利害關(guān)系者可能包括（D）。A. 項(xiàng)目經(jīng)理B. 發(fā)起人C.執(zhí)行組織D.上述所有各項(xiàng)3.對(duì)各種組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行比較。矩陣型組織結(jié)構(gòu)的最大優(yōu)點(diǎn)是（C ）。A. 溝通更加容易B. 報(bào)告更加方便C.改進(jìn)了項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)資源的控制D.高級(jí)管理層對(duì)項(xiàng)目的了解更加直接4.在一個(gè)職能型組織結(jié)構(gòu)中， 當(dāng)同時(shí)存在多個(gè)項(xiàng)目需要管理時(shí)， 將會(huì)產(chǎn)生一些重大的困難，這是因?yàn)椋?（ A ）。A.

2、不同項(xiàng)目對(duì)于有限資源進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)，從而導(dǎo)致項(xiàng)目的相對(duì)優(yōu)先順序發(fā)生矛盾B. 各項(xiàng)目經(jīng)理的權(quán)限級(jí)別不同導(dǎo)致一些沖突C.項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員會(huì)把精力集中于他所屬的職能部門的專業(yè)，而不是項(xiàng)目D.項(xiàng)目經(jīng)理與職能部門經(jīng)理之間的權(quán)限問(wèn)題5.在你作為項(xiàng)目經(jīng)理的項(xiàng)目中，存在某種可能導(dǎo)致與顧客發(fā)生利益沖突的事件，如果你向顧客透露這一情況，會(huì)使你們公司遭受一定的經(jīng)濟(jì)損失。這種情況下，你應(yīng)該（ C ）。A. 隱瞞情況B. 向公司高級(jí)管理層匯報(bào)，尋求解決方案C.如實(shí)向顧客講明情況，共同尋找解決辦法D.佯裝不知6.當(dāng)項(xiàng)目經(jīng)理發(fā)現(xiàn)計(jì)劃過(guò)程中有部分工作范圍沒(méi)有限定，他應(yīng)當(dāng)（C ）。A. 繼續(xù)執(zhí)行計(jì)劃B.等到項(xiàng)目工作范圍限定，然后開(kāi)始工作

3、C.盡其所能來(lái)定義工作范圍D. 向客戶抱怨7.在項(xiàng)目管理過(guò)程的說(shuō)明中，不正確的是（C）。A. 不同項(xiàng)目選用不同的管理過(guò)程B.當(dāng)項(xiàng)目發(fā)生變更時(shí)，項(xiàng)目的管理過(guò)程也發(fā)生變更C.所有項(xiàng)目的管理過(guò)程都會(huì)有相同的順序D. 不同的項(xiàng)目，其生命周期的各階段也會(huì)有所不同8.因?yàn)轫?xiàng)目范圍發(fā)生了重大變更，所以已批準(zhǔn)的成本基準(zhǔn)計(jì)劃也發(fā)生了變更。如果你是項(xiàng)目經(jīng)理，你的第一個(gè)應(yīng)對(duì)措施應(yīng)該是（B）。A. 估算范圍變更的大小B.進(jìn)行預(yù)算更新C.用文件形式記錄應(yīng)吸取的教訓(xùn)D. 實(shí)施以核準(zhǔn)的范圍變更9.變更請(qǐng)求的提出方式有多種，但它不能以（C）形式提出。A. 口頭或書(shū)寫(xiě)B(tài).法律強(qiáng)制或自主決定C.正式或非正式D. 外部提出或內(nèi)部提

4、出10.項(xiàng)目控制的兩個(gè)基本目標(biāo)是（A ）。A. 將活動(dòng)轉(zhuǎn)化為結(jié)果，管理組織的資產(chǎn)B.保證資源在需要時(shí)能夠獲得，避免擴(kuò)大工作范圍C.對(duì)項(xiàng)目生命周期每個(gè)階段進(jìn)行審查，保證符合項(xiàng)目目標(biāo)D. 消除沒(méi)有預(yù)見(jiàn)到的技術(shù)問(wèn)題，確定需要新的技術(shù)解決技術(shù)難點(diǎn)11.項(xiàng)目計(jì)劃應(yīng)分發(fā)給（D ）。A. 所有項(xiàng)目干系人B.項(xiàng)目發(fā)起人和項(xiàng)目管理小組成員C.執(zhí)行組織中所的干系人D. 溝通管理計(jì)劃中規(guī)定的人員12.在一個(gè)項(xiàng)目中每一個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員都有一個(gè)獨(dú)自完成的工作細(xì)目。工作細(xì)目指的是（A ）。A. 位于工作分解結(jié)構(gòu)（WBS ）的最低層次的可交付成果B. 具有一個(gè)獨(dú)特標(biāo)識(shí)的任務(wù)C.所需的匯報(bào)層次D.可以被分派給一個(gè)以上組織單元的

5、任務(wù)13.作為項(xiàng)目經(jīng)理，你建立了一個(gè)變更控制委員會(huì)，負(fù)責(zé)批準(zhǔn)、推遲或駁回對(duì)電子設(shè)備項(xiàng)目的變更申請(qǐng)。在建立委員會(huì)的時(shí)候，你設(shè)立了具體的程序來(lái)控制它的運(yùn)作，該程序要求所有已批準(zhǔn)的變更都要在（D）中反映出來(lái)。A. 績(jī)效衡量基準(zhǔn)計(jì)劃B. 變更管理計(jì)劃C.質(zhì)量保證計(jì)劃D.項(xiàng)目計(jì)劃14.你的團(tuán)隊(duì)沒(méi)有采用你所提議的工作分解結(jié)構(gòu)（WBS ），而是制定了一份材料清單來(lái)定義項(xiàng)目的工作組成部分?？蛻粼诳戳诉@份文件以后發(fā)現(xiàn)有必要進(jìn)行一個(gè)范圍變更，并隨后撰寫(xiě)了一份變更申請(qǐng)。在這個(gè)例子中，這份變更申請(qǐng)是（ D ）的結(jié)果。A. 一個(gè)外部事件B. 在定義產(chǎn)品范圍時(shí)所犯的一個(gè)錯(cuò)誤或疏忽C.一個(gè)增值的變化D.在定義項(xiàng)目范圍時(shí)所犯

6、的一個(gè)錯(cuò)誤或疏忽15.客戶給了你一個(gè)為期8 個(gè)月的復(fù)雜項(xiàng)目的工作范圍，其中有一些未知條件。客戶只是說(shuō)讓你把這個(gè)項(xiàng)目完成并且只是在 8 個(gè)月以后你交付完成的項(xiàng)目時(shí)再見(jiàn)面。在這種情況下， （ A ）是最佳選擇。A. 按照要求完成項(xiàng)目，但是要在客戶偶爾露面時(shí)與其確認(rèn)范圍B. 在 8 個(gè)月之內(nèi)完成項(xiàng)目，并在這個(gè)期間不與客戶聯(lián)系C.請(qǐng)管理層偶爾與客戶確認(rèn)D.完成項(xiàng)目，但要用文件記錄客戶要求不聯(lián)系16.一個(gè)新項(xiàng)目經(jīng)理正要編制項(xiàng)目的工作范圍。一個(gè)項(xiàng)目干系人要在工作范圍中加入很多事項(xiàng)。另一個(gè)項(xiàng)目干系人只是要求描述功能要求就可以了。這個(gè)項(xiàng)目對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理所在公司很重要，但是工作是由賣方來(lái)實(shí)施的。你建議這個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理做

7、（ D ）。A. 工作范圍應(yīng)是概括性的，以便允許賣方做自己的決策B.工作范圍應(yīng)是概括性的，以便可以在以后澄清C.工作范圍應(yīng)是詳細(xì)的，以便可以在以后澄清D. 工作范圍應(yīng)詳細(xì)到該類型項(xiàng)目所需的詳細(xì)程度17.你負(fù)責(zé)一個(gè)安裝項(xiàng)目，合同上要求先安裝管道， 10 天后才能安裝管道外的保溫材料，這 10 天稱為（ A ）。A. 滯后時(shí)間B.浮動(dòng)時(shí)間C.自由浮動(dòng)時(shí)間D. 前置時(shí)間18.你估計(jì)一個(gè)工作包最可能需要50 天完成，最快需要40 天，最慢180 天也可以完成，根據(jù)PERT 技術(shù)，這個(gè)工作包的完成時(shí)間為（D ）。A.30天B.90天C.150 天D.70 天19.你所負(fù)責(zé)的項(xiàng)目的總時(shí)差是-20。你首先應(yīng)

8、該做（C ）。A. 使用沒(méi)有經(jīng)驗(yàn)的團(tuán)隊(duì)成員B.要求項(xiàng)目竣工日期延期C.為關(guān)鍵路徑任務(wù)分配更多的資源D. 如果項(xiàng)目總體風(fēng)險(xiǎn)已經(jīng)很高，則可以對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行快速跟進(jìn)20.受資源約束的項(xiàng)目指（）。A. 項(xiàng)目經(jīng)理沒(méi)有得到應(yīng)有的資源B.項(xiàng)目需要使用盡可能少的資源來(lái)完成C.項(xiàng)目必須在不超過(guò)特定資源使用水平的情況下完成D. 分配到項(xiàng)目中的資源能力不足21.資源要求是在（）確定的。A. 項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃和網(wǎng)絡(luò)圖之前B.項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃和范圍說(shuō)明之后C.項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃和WBS 之后D. 范圍說(shuō)明和網(wǎng)絡(luò)圖之前22.質(zhì)量保證過(guò)程的主要目標(biāo)是（B ）。A. 質(zhì)量管理計(jì)劃B. 質(zhì)量改進(jìn)C.內(nèi)部調(diào)整D.控制圖23.保修和庫(kù)存成本上升，造

9、成項(xiàng)目經(jīng)理?yè)?dān)心不符合質(zhì)量的成本。你能夠?yàn)轫?xiàng)目經(jīng)理提供的最好建議是（ C ）。A. 增加報(bào)廢B. 增加返工C.執(zhí)行質(zhì)量審計(jì)D.尋找參照基準(zhǔn)24.（ D ）對(duì)項(xiàng)目的質(zhì)量管理負(fù)有最終責(zé)任。A. 項(xiàng)目工程師B. 項(xiàng)目經(jīng)理C.質(zhì)量經(jīng)理D.團(tuán)隊(duì)成員25.績(jī)效報(bào)告用來(lái)向項(xiàng)目干系人提供有關(guān)項(xiàng)目范圍、進(jìn)度、成本以及質(zhì)量的信息。以下四項(xiàng)陳述中（）最準(zhǔn)確地描述了這個(gè)過(guò)程。A. 變更控制委員會(huì)（ CCB）接收績(jī)效報(bào)告，并提出變更申請(qǐng)以對(duì)項(xiàng)目的某些方面進(jìn)行修改B. 績(jī)效報(bào)告著重進(jìn)行掙值分析， 以確定是否有必要因?yàn)槌杀境隽讼薅榷鴮?duì)預(yù)算進(jìn)行修正C.項(xiàng)目績(jī)效報(bào)告應(yīng)該包括詳細(xì)的現(xiàn)狀報(bào)告、 描述業(yè)績(jī)的進(jìn)展報(bào)告以及對(duì)未來(lái)的狀況和

10、發(fā)展做出的預(yù)測(cè)D. 績(jī)效報(bào)告包括直方圖、流程圖以及橫道圖，以顯示網(wǎng)絡(luò)的依存關(guān)系與相互聯(lián)系26.你是一個(gè)兩年期項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理，這個(gè)項(xiàng)目現(xiàn)在已經(jīng)進(jìn)入了第二年。自從項(xiàng)目開(kāi)始以來(lái)，某些項(xiàng)目角色與職責(zé)已經(jīng)發(fā)生了變化。一些團(tuán)隊(duì)成員已經(jīng)離開(kāi)了項(xiàng)目，而另一些則加入進(jìn)來(lái)。另外，有幾個(gè)已完成的工作包還沒(méi)有得到正式簽收。由于一位主要團(tuán)隊(duì)成員的突然離去，有3 個(gè)工作包落后于進(jìn)度計(jì)劃 5 個(gè)星期。為了控制這個(gè)項(xiàng)目，你首先需要（A）。A. 與你的項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)合作建立一個(gè)責(zé)任分配矩陣B. 轉(zhuǎn)變?yōu)轫?xiàng)目化的組織結(jié)構(gòu)，以獲得對(duì)資源分配的最大限度的控制C.根據(jù)當(dāng)前的資源要求，為原來(lái)的人員配備管理計(jì)劃重新制定基準(zhǔn)計(jì)劃D. 通過(guò)將技術(shù)

11、帶頭人分配到最為關(guān)鍵的活動(dòng)中去，創(chuàng)建新的勞動(dòng)分工27.公司剛剛宣布下個(gè)月將要裁員，并且很有可能包括你項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)里的一些人。團(tuán)隊(duì)只談?wù)摬脝T的事，已無(wú)心工作。如果你告訴團(tuán)隊(duì)，“讓我們冷靜下來(lái)，回到工作上去。也許我們下個(gè)月的績(jī)效可以使我們保住我們的工作。 ”你使用的是（ C ）沖突解決技術(shù)。A. 妥協(xié)B.強(qiáng)制C.安撫D. 撤退28.在為你的項(xiàng)目編制資源計(jì)劃時(shí)，你幾次拜訪工程設(shè)計(jì)的職能經(jīng)理，但是她拒絕為項(xiàng)目提供資源。第一次的借口是她的部門太忙，第二次又說(shuō)她的部門正在進(jìn)行重組。這正使你的項(xiàng)目拖延進(jìn)度。缺少下列（ B ）最可能是得不到她的支持的原因。A. 項(xiàng)目計(jì)劃B.項(xiàng)目章程C.資源分配矩陣D.WBS29.

12、作為項(xiàng)目溝通管理的一個(gè)過(guò)程，管理收尾包括確認(rèn)項(xiàng)目結(jié)果并形成文檔，以便顧客 /項(xiàng)目發(fā)起人正式接受項(xiàng)目產(chǎn)品。管理收尾的結(jié)果包括（A）。A. 項(xiàng)目文檔，正式驗(yàn)收和平共處經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)B.變更請(qǐng)求，正式驗(yàn)收和經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)C.經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，績(jī)效報(bào)告和變更要求D. 溝通管理計(jì)劃，變更請(qǐng)求和項(xiàng)目文檔30.在談判中最通常出現(xiàn)的溝通問(wèn)題是（A ）。A. 談判的一方誤解另一方的表述B.談判的一方企圖凌駕于另一方之上C.談判的一方采用了“戰(zhàn)略拖延”的談判戰(zhàn)術(shù)D. 談判的一方忙于思考在聽(tīng)到另一方的陳述后該說(shuō)什么31.在每一個(gè)項(xiàng)目結(jié)束時(shí)，項(xiàng)目隊(duì)伍應(yīng)該進(jìn)行經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)總結(jié)，（ D）不是總結(jié)的重點(diǎn)。A. 與同一組織中的其他項(xiàng)目隊(duì)伍分享最好的

13、實(shí)踐B.列出動(dòng)作不好的管理過(guò)程以警示他人C.提供降低風(fēng)險(xiǎn)、確保成功的建議和方法D. 為了使本項(xiàng)目的經(jīng)驗(yàn)將來(lái)在同一組織的其他項(xiàng)目中重復(fù)實(shí)施，只分享該項(xiàng)目做的好的方面32. 項(xiàng)目已經(jīng)完成，已經(jīng)將最終的可交付成果交給了客戶，但是，客戶拒絕對(duì)項(xiàng)目給出最終驗(yàn)收。最重要的是，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該（C ）。A. 將該情況告訴管理層B. 尋求團(tuán)隊(duì)的協(xié)助C.將該情況記錄下來(lái)D.開(kāi)始法律訴訟程序33.一名項(xiàng)目經(jīng)理剛剛完成了一個(gè)投資387000 美元的工程項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)計(jì)劃。接下來(lái)應(yīng)該做（C）。A. 確定項(xiàng)目的總體風(fēng)險(xiǎn)評(píng)級(jí)B. 開(kāi)始分析項(xiàng)目圖紙中出現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)C.增加項(xiàng)目工作分解結(jié)構(gòu)的任務(wù)D.召開(kāi)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)審核會(huì)34.項(xiàng)目的進(jìn)度

14、儲(chǔ)備是 4 周，此時(shí)，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)進(jìn)行了客戶批準(zhǔn)的主要變更。該變更有 20%的概率將使項(xiàng)目延遲 2 周時(shí)間。應(yīng)該（ C ）。A. 進(jìn)度儲(chǔ)備增加兩周時(shí)間B. 尋找方法，從另外一項(xiàng)任務(wù)上消減兩周時(shí)間C.進(jìn)度儲(chǔ)備增加2.8 天D.計(jì)劃在項(xiàng)目增加兩周的加班時(shí)間35.買方已與賣方達(dá)成一項(xiàng)成本加獎(jiǎng)勵(lì)的合同，該合同的目標(biāo)成本是$300000,目標(biāo)費(fèi)用是 $40000,分成比例為 80/20,最大費(fèi)用 $60000,最小費(fèi)用 $20000。如果賣方的實(shí)際花費(fèi)為 $380000,買方會(huì)向賣方支付（ D ）費(fèi)用。A.$104000B.$56000C.$30000D.$2400036.作為一個(gè)買方的項(xiàng)目經(jīng)理，使用（D

15、）類型的合同你將最擔(dān)心對(duì)影響你外部承包商的范圍和進(jìn)度變更的控制。A. 成本加固定費(fèi)用合同B. 固定價(jià)格合同C.成本加獎(jiǎng)勵(lì)合同D. 時(shí)間和材料單價(jià)合同37.在執(zhí)行項(xiàng)目過(guò)程中，你意識(shí)到需要一個(gè)顧問(wèn)立即開(kāi)始為項(xiàng)目服務(wù)。在這種情況下，最適當(dāng)?shù)暮贤愋褪牵– ）A., 固定價(jià)合同B.開(kāi)工令C.工時(shí)和材料費(fèi)合同D. 成本加固定費(fèi)合同38.你的公司要將特殊防振裝置加入最新開(kāi)發(fā)的真空系統(tǒng)。沒(méi)有這方面的案例數(shù)據(jù)并且他們不知道如何獲得這些裝置。為了解決這些問(wèn)題，你可能會(huì)建議使用除（ C ）以外的下列工具與技術(shù)。A. 自制或購(gòu)買分析B.合同類型選擇C.工作說(shuō)明D. 專家判斷39.你的公司面臨一項(xiàng)決策，一個(gè)項(xiàng)目盈利5

16、0 萬(wàn)美元的概率是60%，損失20萬(wàn)美元的概率是40% ，這個(gè)項(xiàng)目投資的預(yù)期貨幣價(jià)值是（A）。A.22 萬(wàn)美元B.58 萬(wàn)美元C.50 萬(wàn)美元D.20 萬(wàn)美元40.在項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)分析中使用敏感性分析是為了（C ）。A. 評(píng)估項(xiàng)目干系人對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的喜好程度B.尋找風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的原因C.評(píng)估項(xiàng)目變量發(fā)生變動(dòng)對(duì)于整個(gè)項(xiàng)目造成的影響。D. 轉(zhuǎn)移風(fēng)險(xiǎn)二、實(shí)現(xiàn)價(jià)值技術(shù)案例分析。 （ 20 分）背景： 6 月 5 日，距第一次公司項(xiàng)目評(píng)估還有一個(gè)星期，張建軍和李家軍分別是某礦山建設(shè)工程項(xiàng)目公司的項(xiàng)目經(jīng)理和合同經(jīng)理，正在準(zhǔn)備向公司提交項(xiàng)目報(bào)告。該工程合同預(yù)算為3.3 億元。作為項(xiàng)目經(jīng)理，張建軍的現(xiàn)場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)及技術(shù)知識(shí)都很豐富

17、，其團(tuán)隊(duì)一直被認(rèn)為是最有凝聚力的。針對(duì)該項(xiàng)目，他對(duì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)、技術(shù)和財(cái)務(wù)執(zhí)行情況均感到滿意，對(duì)合同的履行結(jié)果也很樂(lè)觀，他只動(dòng)用了合同預(yù)算中的3 億元。張建軍的報(bào)告描述如下：在合同完成了25%（工期過(guò)了25%）的時(shí)候，財(cái)務(wù)執(zhí)行狀況很好，只花費(fèi)了7000 萬(wàn)元。進(jìn)度方面，3、4 月份按時(shí)完成了工作，但 5 月份幾個(gè)工作有些落后，但好在監(jiān)控報(bào)告及時(shí)，在5 月下旬我們組織工人加班加點(diǎn)，使工作重回正軌。我相信我們的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)將繼續(xù)出色工作，在下一次評(píng)估中進(jìn)度可以大幅度超前。作為合同經(jīng)理，李家軍為張建軍率領(lǐng)團(tuán)隊(duì)取得這樣的成績(jī)也感到高興，但建議他在報(bào)告中對(duì)數(shù)字進(jìn)行更加細(xì)致的檢查，并包含一份文件用以記錄每項(xiàng)工作的

18、預(yù)期完成時(shí)間及預(yù)計(jì)成本。由于還沒(méi)有正式的項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)，張建軍只做了一些非正式的計(jì)劃編制，便于分析，李家軍為其添加了EV 欄，數(shù)據(jù)如表1 所示。請(qǐng)問(wèn)，應(yīng)如何分析張建軍的計(jì)劃，項(xiàng)目目前情況及可能的結(jié)果？分別計(jì)算出 CV 、SV、CPI 、SPI、EAC 、ETC 、 VAC 、PC、PS 及 TCPI 。若你是項(xiàng)目經(jīng)理，能夠圓滿完成這個(gè)工程項(xiàng)目嗎？應(yīng)在哪些方面改進(jìn)？表 1 某工程項(xiàng)目成本數(shù)據(jù)（單位：萬(wàn)元）工作活竣工時(shí)預(yù)算費(fèi)計(jì)劃竣工實(shí)際竣工比實(shí)際花EV動(dòng)期用比例例費(fèi)A3月 31日12001001001500B4月 30日18001001002000C5月 31日3000100903500D8月

19、31日9000E10 月317800日F12 月316000日G1月 31日600H2月 28日600三、什么是工作分解結(jié)構(gòu)？什么是責(zé)任矩陣？它們有什么聯(lián)系？試結(jié)合煤炭企業(yè)的某實(shí)際項(xiàng)目給出其合理的工作分解結(jié)構(gòu)。（20 分）工作分解結(jié)構(gòu)（ WorkBreakdownStructureWBS ）：以可交付成果為導(dǎo)向?qū)?xiàng)目要素進(jìn)行的分組，它歸納和定義了項(xiàng)目的整個(gè)工作范圍每下降一層代表對(duì)項(xiàng)目工作的更詳細(xì)定義。無(wú)論在項(xiàng)目管理實(shí)踐中，還是在PMP考試中，工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）都是最重要的內(nèi)容。WBS總是處于計(jì)劃過(guò)程的中心，也是制定進(jìn)度計(jì)劃、資源需求、成本預(yù)算、風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃和采購(gòu)計(jì)劃等的重要基礎(chǔ)。WBS 同

20、時(shí)也是控制項(xiàng)目變更的重要基礎(chǔ)。項(xiàng)目范圍是由WBS定義的，所以WBS也是一個(gè)項(xiàng)目的綜合工具。責(zé)任矩陣（ Responsibility Matrix）項(xiàng)目管理中最重要的一環(huán)，將每項(xiàng)任務(wù)責(zé)任到人。一般矩陣縱列列出項(xiàng)目中的各項(xiàng)細(xì)節(jié)任務(wù)，橫排寫(xiě)出項(xiàng)目相關(guān)人員名稱，在其交叉格內(nèi)標(biāo)明每個(gè)人員的角色四、試分析和論述項(xiàng)目成功的關(guān)鍵因素有哪些？（20 分）1. 項(xiàng)目目標(biāo)清楚2. 讓有關(guān)人員都參與了解項(xiàng)目決策3. 明確相關(guān)人員的責(zé)權(quán)4. 有采取行動(dòng)之前，對(duì)可能的方案都作了細(xì)致的分析和比較5. 項(xiàng)目經(jīng)理?yè)碛羞m當(dāng)?shù)臋?quán)限6. 項(xiàng)目成員齊心協(xié)力，對(duì)可能的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行討論7. 即使應(yīng)付外部環(huán)境的變化8. 有效的組織項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，獎(jiǎng)懲適當(dāng)9. 對(duì)項(xiàng)目成員進(jìn)行必要的培訓(xùn)：市場(chǎng)需求預(yù)測(cè)分析。包括現(xiàn)在市場(chǎng)需