整理的流程再造范文

1、企業(yè)流程再造和業(yè)務流程重組是同義詞業(yè)務流程重組最早由美國的 Michael Hammer 和 Jame Champy 提出，在 20 世紀 90 年代達到 了全盛的一種管理思想。 強調(diào)以業(yè)務流程為改造對象和中心、 以關心客戶的需求和滿意度為 目標、 對現(xiàn)有的業(yè)務流程進行根本的再思考和徹底的再設計， 利用先進的制造技術(shù)、 信息技 術(shù)以及現(xiàn)代的管理手段、 最大限度地實現(xiàn)技術(shù)上的功能集成和管理上的職能集成， 以打破傳 統(tǒng)的職能型組織結(jié)構(gòu)，建立全新的過程型組織結(jié)構(gòu)，從而實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營在成本、質(zhì)量、 服務 和速度等方面的巨大改善。業(yè)務流程重組BPR(Bus in ess Process Reengin e

2、eri ng/Bus in ess Process Re-e ngin eeri ng,業(yè)務流程重組 ) 也譯為： 業(yè)務流程重組、企業(yè)流程再造，該理論是當今企業(yè)和管理學界研究的熱點。BPR 理論是于1990 年首先由美國著名企業(yè)管理大師邁克爾.漢默先生提出,美國的一些大公司,如IBM 、科達、通用汽車、福特汽車等紛紛推行BPR，試圖利用它發(fā)展壯大自己，實踐證明，這些大企業(yè)實施 BPR 以后,取得了巨大成功。關于 BPR 的定義有較多的提法, 比如有的觀點認為 BPR 就是對組織中及組織間的工作 流程與程序的分析和設計；有的觀點認為 BPR 是使用信息技術(shù)從根本上改變企業(yè)流程以達 成主要企業(yè)目標

3、的方法性程序； 也有的觀點認為 BPR 是對企業(yè)流程的基本分析與重新設計, 以獲取績效上的重大改變。盡管觀點的描述不盡相同,但它們的內(nèi)涵是相似的,即BPR 得實質(zhì)是一個全新的企業(yè)經(jīng)營過程 (這里的企業(yè)經(jīng)營過程是指為了達到某一經(jīng)營目標而實施的 一系列邏輯) ,這個過程要不受現(xiàn)有部門和工序分割的限制,以一種最簡單、最直接的方式 來設計企業(yè)經(jīng)營過程,要面向經(jīng)營過程設置企業(yè)的組織結(jié)構(gòu),以實現(xiàn)企業(yè)的重組。因此,較全面的 BPR 定義應是指通過資源整合、資源優(yōu)化,最大限度地滿足企業(yè)和供 應鏈管理體系高速發(fā)展需要的一種方法, 它更多地體現(xiàn)為一種管理思想, 已經(jīng)遠遠超出了管 理工具的價值, 其目的是在成本、質(zhì)

4、量、 服務和速度等方面取得顯著的改善,使得企業(yè)能最 大限度地適應以顧客、競爭、變化為特征的現(xiàn)代切經(jīng)營環(huán)境。編輯本段產(chǎn)生背景企業(yè)再造理論的產(chǎn)生有深刻的時代背景。20 世紀 60、 70 年代以來,信息技術(shù)革命使企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境和運作方式發(fā)生了很大的變化, 而西方國家經(jīng)濟的長期低增長又使得市場競爭 日益激烈,企業(yè)面臨著嚴峻挑戰(zhàn)。有些管理專家用 3C 理論闡述了這種全新的挑戰(zhàn)：(1) 顧客( Customer) 買賣雙方關系中的主導權(quán)轉(zhuǎn)到了顧客一方。競爭使顧客對商 品有了更大的選擇余地； 隨著生活水平的不斷提高, 顧客對各種產(chǎn)品和服務也有了更高的要 求。(2) 競爭( Competition ) 技術(shù)

5、進步使競爭的方式和手段不斷發(fā)展,發(fā)生了根本性的 變化。越來越多的跨國公司越出國界, 在逐漸走向一體化的全球市場上展開各種形式的競爭, 美國企業(yè)面臨日本、歐洲企業(yè)的競爭威脅。變化(Change)市場需求日趨多變，產(chǎn)品壽命周期的單位已由年”趨于月”技術(shù)進步使企業(yè)的生產(chǎn)、 服務系統(tǒng)經(jīng)常變化, 這種變化已經(jīng)成為持續(xù)不斷的事情。 因此在大量 生產(chǎn)、大量消費的環(huán)境下發(fā)展起來的企業(yè)經(jīng)營管理模式已無法適應快速變化的市場。面對這些挑戰(zhàn), 企業(yè)只有在更高水平上進行一場根本性的改革與創(chuàng)新,才能在低速增長時代增強自身的競爭力。在 BPR 定義中,根本性、徹底性、戲劇性、和業(yè)務流程成為備受關注的四個核心內(nèi)容。 根本性根

6、本性再思考表明業(yè)務流程重組所關注的是企業(yè)核心問題,如“我們?yōu)槭裁匆霈F(xiàn)在這項工作 ”、“我們?yōu)槭裁匆捎眠@種方式來完成這項工作 ”、“我們?yōu)槭裁幢仨氂晌覀兌皇莿e 人來做這份工作 ”等等。通過對這些企業(yè)運營最根本性問題的思考,企業(yè)將會發(fā)現(xiàn)自己賴以生存或運營的商業(yè)假設是過時的，甚至是錯誤的。 徹底性徹底性徹底性再設計表明業(yè)務流程重組應對事物進行最根溯源。對自己已經(jīng)存在的事物不是進行膚淺的改變或調(diào)整性修補完善， 而是拋棄所有的陳規(guī)陋習， 并且不需要考慮一切已 規(guī)定好的結(jié)構(gòu)與過程，創(chuàng)新完成工作的方法， 重新構(gòu)建企業(yè)業(yè)務流程， 而不是改良、增強或 調(diào)整。戲劇性戲劇性改善表明業(yè)務流程重組追求的不是一般意

7、義上的業(yè)績提升或略有改善、稍有好轉(zhuǎn)等，而是要使企業(yè)業(yè)績有顯著地增長、極大地飛躍和產(chǎn)生戲劇性變化，這也是流程重組工作的特點和取得成功的標志。業(yè)務流程業(yè)務流程重組關注的要點是企業(yè)的業(yè)務流程，并圍繞業(yè)務流程展開重組工作，業(yè)務流程是指一組共同為顧客創(chuàng)造價值而又相互關聯(lián)的活動。哈弗商學院的Michael Porter教授將企業(yè)的業(yè)務流程描繪為一個價值鏈。競爭不是發(fā)生在企業(yè)與企業(yè)之間，而是發(fā)生在企業(yè)各自的價值鏈之間，只有對價值鏈的各個環(huán)節(jié) 一一業(yè)務流程進行有效管理的企業(yè)，才有可能真正獲得市場上的競爭優(yōu)勢。業(yè)務流程重組能夠為企業(yè)創(chuàng)造優(yōu)化的業(yè)務流程， 提升企業(yè)的核心競爭力， 在業(yè)務流程重組過 程中的工作重點，

8、就是要消除價值傳遞鏈中的非增值活動和調(diào)整核心增值活動。這里要遵循的原則如下。1清除應該發(fā)現(xiàn)并消除非增值活動，如過量生產(chǎn)或過量供應、等待時間、運輸、轉(zhuǎn)移和移動、 不增值或失控流程中的加工處理環(huán)節(jié)、庫存與文檔、缺陷、故障與返工、重復任務、信息格 式重排或轉(zhuǎn)移、調(diào)停、檢驗、監(jiān)視和控制等。2簡化在盡可能清除了不必要的活動之后，應該對剩下的必要活動進行簡化，如程序和流程、 溝通流程、技術(shù)分析流程和問題區(qū)域設置流程等。3整合經(jīng)過化簡的任務需要進一步整合， 以使之流暢、連貫并能夠滿足顧客需要。如為實現(xiàn)面 向訂單的單點接觸的全程服務， 由一位員工獨立承擔一系列任務的工作任務整合；為了高效等。優(yōu)質(zhì)地滿足顧客需要

9、， 組建單個成員無法承擔的系列任務的團隊； 整合顧客和供應商的資源4自動化臺匕 冃匕，在完成了流程與任務的清除、簡化和整合的基礎上，充分運用和發(fā)展信息技術(shù)的強大功 實現(xiàn)以流程加速與提升顧客服務準確性為目標的自動化。在企業(yè)內(nèi)部業(yè)務流程重組過程中，主要存在以下幾種基本的流程改進原理：1消除浪費;2減少浪費；3簡化流程；4需要時可能組合流程步驟；5設計具有可選路徑的流程；6.并行思考；7在數(shù)據(jù)源收集數(shù)據(jù)；8應用信息技術(shù)改進流程；9讓用戶參與流程重組。其中 較為重要的就是簡化流程”。重新構(gòu)建企業(yè)的組織機構(gòu)，重新規(guī)劃設計企業(yè)的業(yè)務流程企業(yè)再造包括企業(yè)戰(zhàn)略再造、企業(yè)文化再造、市場營銷再造、企業(yè)組織再造、企

10、業(yè)生產(chǎn)流程再造和 質(zhì)量控制 系 統(tǒng)再造。工程的主要程序1. 對原有流程進行全面的功能和效率分析，發(fā)現(xiàn)其存在問題。2. 設計新的流程改進方案，并進行評估。3、 制定與流程改進方案相配套的組織結(jié)構(gòu)、人力資源配置和業(yè)務規(guī)范等方面的改進規(guī)劃，形成系統(tǒng)的企業(yè)再造方案。4、組織實施與持續(xù)改善案例海爾的企業(yè)再造海爾面對的挑戰(zhàn)1998年的海爾，已經(jīng)實現(xiàn)了銷售收入超100億元。海爾開始考慮實施 國際化戰(zhàn)略，但是，海爾同國際大公 司之間還存在很大的差距。 這種差距集中表現(xiàn)在海爾的 客戶滿意度、速度和差錯率不優(yōu)秀， 企業(yè)員工對市場壓 力的感知程度不高。海爾的再造方案在企業(yè)再造前，海爾是傳統(tǒng)的事業(yè)本部制結(jié)構(gòu)，集團下設

11、六個產(chǎn)品本部，每個本部下設若干個產(chǎn)品事業(yè) 部，各事業(yè)部獨立負責相關的采購、研發(fā)、人力資源、 財務、銷售等工作。1999年，海爾在全集團范圍內(nèi)對 原來的業(yè)務流程進行了重新設計和再造，并以“市場鏈”為紐帶對再造后的業(yè)務流程進行整合。(1) 同步業(yè)務流程結(jié)構(gòu)：“三個大圈、六個小圈、 兩塊基石”。海爾的再造方案，將原來各事業(yè)部的財務、米購、 銷售業(yè)務分離出來，實行全集團統(tǒng)一采購、營銷和結(jié)算。 將集團原來的職能管理部門整合為創(chuàng)新定單支持流程 3R( R&亠研發(fā)、HR-人力資源開發(fā)、CR-客戶管理)， 和保證定單實施完成的基礎支持流程3T (TCM-全面預TPMTPM管理 TPM management TPM管理一、設備維修 體制簡介1、事后維修-BM(BreakdownMaintenance )這是最早期的維修方式，即出了故障再修，不壞不修。2更多>>全面設備管理、TQM-全面質(zhì)量管理)。(2) 流程運轉(zhuǎn)的主動力：“市場鏈”。推動整體 業(yè)務流程運轉(zhuǎn)的主動力不再是過去的行政指令， 而是把 市場經(jīng)濟中的利益調(diào)節(jié)機制引入企業(yè)內(nèi)部， 將業(yè)務關系 轉(zhuǎn)變?yōu)槠降鹊馁I賣關系、服務關系和契約關系，將外部 市場定單轉(zhuǎn)變?yōu)橐幌盗械膬?nèi)部市場定單。畢，日清日高)管理模式。海爾再造的成效交貨時間降低了 32%到貨及時率從95%提高到98 %出口創(chuàng)