企業(yè)員工績效管理工作問題淺析

1、企業(yè)職工績效管理工作問題淺析績效管理不僅僅是一種管理工具， 也是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的 重要手段， 通過有效的目標(biāo)分解和逐步逐層的落實， 幫助企業(yè)實 現(xiàn)預(yù)定的戰(zhàn)略目標(biāo)。理順管理流程，標(biāo)準(zhǔn)管理手段，提升各級人 員管理水平和自我管理能力?？陀^準(zhǔn)確地評價職工工作績效， 堅持“以人為本， 實事求是， 和諧開展的理念，從崗位工作關(guān)鍵績效指標(biāo)即 KPI 指標(biāo)考核、 崗位工作履職指標(biāo)考核、 職工工作能力評估、 職工工作態(tài)度評價 四個方面的內(nèi)容， 切實建立起重業(yè)績、 講回報、 強(qiáng)鼓勵、比奉獻(xiàn)、 硬約束的全員績效管理機(jī)制。通過建立實施細(xì)那么、體系完整、流 程順暢的運(yùn)營管理和考核體系，創(chuàng)新業(yè)績評價和分配鼓勵機(jī)制， 對

2、各崗位職工形成有效鼓勵， 強(qiáng)化職業(yè)責(zé)任， 切實通過績效管理， 提升部門和職工績效，到達(dá)企業(yè)和職工的共同開展與進(jìn)步。一、自推行績效管理以來，各崗位職工的言行發(fā)生的變化 第一，工作安排更為合理?？冃Х桨傅闹贫?，把工作任務(wù)， 工作重點(diǎn)，工作的標(biāo)準(zhǔn)以及要到達(dá)的程度以合約的形式固定下 來，使部門主任在安排工作的時候能充分考慮到每個職工的能 力，安排合理的工作量， 防止了以往一直存在的鞭打快牛的現(xiàn)象， 工作安排更為合理，工作的勁頭更足。第二，工作沒有了拖延。 績效管理的重點(diǎn)是放在崗位 KPI 指 標(biāo)月度工作方案及完成上， 這也是我們在績效管理試行中總結(jié)出 的亮點(diǎn)。要求各崗位每月末要針對本崗位次月 KPI

3、指標(biāo)月度工作 方案，同時對當(dāng)月本崗位 KPI 指標(biāo)完成情況進(jìn)行總結(jié)， 對不能完 成的職工要及時介入查找原因， 幫助其完成， 防止了工作的拖延。第三，提高全員學(xué)習(xí)積極性。 一直以來強(qiáng)調(diào)的專業(yè)培訓(xùn)學(xué)習(xí)， 對局部職工都帶有一定的強(qiáng)迫性， 時間久了局部職工沒有學(xué)習(xí)的 積極性，差距越來越大，結(jié)果是工作熱情呈遞減的趨勢，工作不 積極，績效合約的簽訂使工作能力強(qiáng)的人更有精力學(xué)習(xí)提高自己 的業(yè)務(wù)水平， 局部對工作心不在焉的職工也有了危機(jī)感， 工作態(tài) 度不好、 任務(wù)完不成就拿不到相應(yīng)的分?jǐn)?shù)， 看到自己的缺乏就得 想法改進(jìn)，去學(xué)習(xí)，去提高，否那么分?jǐn)?shù)低，獎金也會受到影響。二、績效管理運(yùn)行中不容無視一些問題第一，制

4、定和實施適合本企業(yè)需要的績效管理方法企業(yè)必須 根據(jù)自身的戰(zhàn)略目標(biāo)、 目前的開展階段、 行業(yè)的特點(diǎn)和職工的素 質(zhì)水平制定相應(yīng)的績效管理方法。 在績效考評流程的制定、 考評 形式的選擇、考評周期選擇、指標(biāo)的分解和選擇等方面，應(yīng)當(dāng)充 分考慮以上因素， 結(jié)合企業(yè)實際制定合理的方案和管理方法， 而 不是直接選擇最理想和最完善的。 績效管理體系的完善必須經(jīng)歷 一定的過程，循序漸進(jìn)，急于求成往往適得其反。第二， KPI 指標(biāo)會使考核者誤入機(jī)械的考核方式。過分地依 賴考核指標(biāo)， 而沒有考慮人為因素和彈性因素， 會產(chǎn)生一些考核 上的爭端和異議。第三， KPI 指標(biāo)并不是針對所有崗位都適用。對于特定的一 些崗位，

5、運(yùn)用 KPI 不是很恰當(dāng)，比方局部職能型的職務(wù)，它出績 效周期需要很長時間， 而且外顯的績效行為不明顯， 運(yùn)用 KPI 來 考核就不是很適合。第四，指標(biāo)中設(shè)定的目標(biāo)根本是短期目標(biāo)， 無視了長期目標(biāo)。 月度履職指標(biāo)的管理是針對短期的目標(biāo)居多， 考核也是有一定的 可操作性，但在長期性的目標(biāo)上，卻是短期內(nèi)很難考核的。第五，認(rèn)為所有的職工、 所有的工作都應(yīng)該通過同樣的程序、 按照完全一致的方法來評估。 有些人需要具體的反應(yīng)， 有些人那么 不需要；有些人需要更多的溝通，有些人那么不要。當(dāng)然，不相同 的工作崗位，工作標(biāo)準(zhǔn)不可能都相同。第六，忘了評估的目的在于提高，而不在于批評。進(jìn)行績效 評估的目的是為了提

6、高績效，而不是找一個典型，進(jìn)行批評。將 職工進(jìn)行比擬，只能破壞團(tuán)隊感情、挫傷士氣、互相猜忌。第七，溝通問題。把太多的時間浪費(fèi)在績效評估上，而不是 花在績效方案或持續(xù)不斷的績效交流上。 必須重視溝通在整個績 效管理過程中的重要性溝通應(yīng)當(dāng)貫穿整個績效管理的過程考核實施操作過程中的關(guān)鍵問題是考核者與被考核者之間的溝通與 互動問題，如果一個部門領(lǐng)導(dǎo)在幫助職工制訂個人工作目標(biāo)的時 候不與職工進(jìn)行充分溝通， 過程中沒有引導(dǎo)與協(xié)助，最后的考核 結(jié)果沒有在與職工充分溝通的根底上提出工作改進(jìn)點(diǎn)，那么最后的考核結(jié)果肯定是失效的， 就不會起到績效改進(jìn)的作用， 從本次 考核試行來看，局部考核數(shù)據(jù)的失效是由于這一問題而

7、產(chǎn)生的， 考評周期期初、期中和期末，考核者與被考核者也要進(jìn)行深入的 績效溝通，確認(rèn)績效目標(biāo)和衡量標(biāo)準(zhǔn)、傳遞和反應(yīng)績效信息，以 實現(xiàn)既定目標(biāo)和不斷的改進(jìn)提高。三、針對以上問題，主要解決方法如下第一，探索與改善，在實踐中不斷優(yōu)化考核體系。第二，通過宣貫、培訓(xùn)，逐步建立“考核層層落實、責(zé)任層 層傳遞、鼓勵層層連接的工作機(jī)制。第三，客觀性原那么。應(yīng)以崗位特征為依據(jù)，不能一把尺子量 所有的崗位。第四，堅持可比性原那么。對同一層次、同一職務(wù)或同一工作 性質(zhì)崗位的指標(biāo)必須在橫向上保持一致。第五，加強(qiáng)溝通。 在運(yùn)用 KPI 時一定要在整個企業(yè)內(nèi)部有充 分的溝通， 讓部門和職工自己首先認(rèn)可自己的 KPI 指標(biāo)后

8、才來進(jìn) 行考核，可以大大減輕考核阻力， 而且可以保證考核結(jié)果的認(rèn)可。四、如何對職工進(jìn)行有效的管理目前，績效管理工作雖已形成習(xí)慣， 但績效管理工作只有起 點(diǎn)沒有終點(diǎn)，如何把每位職工內(nèi)心潛藏的能量和熱情挖掘出來， 建立并全力推行有效的、 切合部門實際的績效管理系統(tǒng)， 采取既 能有效鼓勵職工， 又能得到職工認(rèn)可的績效管理模式是我們進(jìn)一 步開展工作的重點(diǎn)。一選擇科學(xué)合理的考核方法績效考核的方法直接影響考核標(biāo)準(zhǔn)的成效和考核結(jié)果的正 確與否， 因此要根據(jù)考核的內(nèi)容和對象選擇不同的考核方法， 并 且考核方法必須具有較高的信度和效度。 信度是指評價結(jié)果必須 相當(dāng)可靠， 即對同一職工屢次測評結(jié)果應(yīng)具有較高的一致

9、性； 效 度是指考核能到達(dá)所期望目標(biāo)的程度， 即考核方法與考核目標(biāo)之 間要有較高的關(guān)聯(lián)度。二公開化和及時反應(yīng)的原那么企業(yè)的績效評估標(biāo)準(zhǔn)、 評估程序和評估責(zé)任的設(shè)置都應(yīng)當(dāng)有 明確的規(guī)定， 做到整個評估過程的透明。 這樣才能使每位職工對 績效考核產(chǎn)生信任感受， 對考核結(jié)果持理解、 接受的態(tài)度。 同時， 績效評估的結(jié)果一定要及時反應(yīng)給被考核者本人， 否那么就起不到 評估的鼓勵、獎懲、培訓(xùn)和教育的作用，可能導(dǎo)致職工不信任、 不合作的后果。三建立考核申訴制度考核申訴產(chǎn)生的原因， 一是考核職工對考核結(jié)果不滿， 或認(rèn) 為考核者在評價標(biāo)準(zhǔn)的掌握上不公正； 二是職工認(rèn)為對考核標(biāo)準(zhǔn) 的運(yùn)用不當(dāng)、有失公平。因此，要

10、建立一定的程序，以從制度上 促進(jìn)績效考核工作的合理化，到達(dá)提高組織績效的應(yīng)有作用。四提取指標(biāo)需要遵循相應(yīng)的原那么1、明確性原那么。應(yīng)明確具體，即對工作數(shù)量和質(zhì)量的要求、 責(zé)任的輕重、 業(yè)績的上下做出明確的界定和具體的要求。 績效系 統(tǒng)的建立應(yīng)當(dāng)是基于明確清晰的企業(yè)戰(zhàn)略。 只有明確企業(yè)的戰(zhàn)略 目標(biāo)和重點(diǎn)， 同時對各種戰(zhàn)略概念給予清晰的定義， 才能夠保證 處于組織不同層級的人員都有統(tǒng)一的認(rèn)識，確立正確的工作目 標(biāo)。2、細(xì)分化原那么。指標(biāo)是對工作目標(biāo)的分解過程，要使指標(biāo) 有較高的清晰度， 必須對考核內(nèi)容細(xì)分， 直到指標(biāo)可以直接評定 為止。 績效管理應(yīng)當(dāng)自上而下完成實施。 企業(yè)的目標(biāo)自上而下系統(tǒng)分解為部門的目標(biāo)和團(tuán)隊以及個人的目標(biāo)， 部門、團(tuán)隊和個人 目標(biāo)的實現(xiàn)有力地支撐著企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)。3、可操作性原那么。指標(biāo)不宜定得過高，應(yīng)最大限度地符合 實際工作要求。4、界限清楚原那么。每項指標(biāo)內(nèi)涵和外延都應(yīng)界定清楚，防 止產(chǎn)生歧義。5、少而精原那么。指標(biāo)應(yīng)能夠反映出工作的主要要求，應(yīng)當(dāng) 簡單明了，容易被執(zhí)行、被接受和理解。簡單的結(jié)構(gòu)可以使考核 信息處理和評估過程縮短，提高考核工作效益。6、相對穩(wěn)定性原那么。指標(biāo)選擇后，要保持相對的穩(wěn)定，不 能隨意更改