基于平衡計(jì)分卡的績(jī)效評(píng)價(jià)體系——以某合資制造類(lèi)企業(yè)為例

1、基于平衡計(jì)分卡的績(jī)效評(píng)價(jià)體系以某合資制造類(lèi)企業(yè)為例 平衡計(jì)分卡作為一種先進(jìn)的管理工具，不僅包含了戰(zhàn)略管理的思想，同時(shí)還融合了目標(biāo)管理的精髓。本文針對(duì)案例公司在績(jī)效評(píng)價(jià)中的突出問(wèn)題，基于平衡計(jì)分卡的特點(diǎn)，構(gòu)建了包括企業(yè)、部門(mén)及個(gè)人三個(gè)層次的平衡計(jì)分卡績(jī)效評(píng)價(jià)體系，為案例公司持續(xù)、全面、健康發(fā)展及戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供支持。 一、案例背景及問(wèn)題診斷 G公司是一家中意合資的鞋類(lèi)制造企業(yè)，公司成立于二十世紀(jì)九十年代初，在創(chuàng)立者的辛勤耕耘下，公司經(jīng)歷了幾次重大變革，取得了跨越式的發(fā)展，由最初的小家庭作坊發(fā)展成為一個(gè)集產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)制造、銷(xiāo)售及售后服務(wù)于一體的現(xiàn)代化鞋類(lèi)生產(chǎn)企業(yè)。2004年年產(chǎn)值已達(dá)到10億人

2、民幣，產(chǎn)品主要銷(xiāo)往國(guó)外(美國(guó)、俄羅斯等地區(qū))，且已具有相當(dāng)高的知名度，海外市場(chǎng)銷(xiāo)售額約占公司總銷(xiāo)售額的94。 隨著企業(yè)的快速發(fā)展，企業(yè)規(guī)模急劇擴(kuò)大，管理層次越來(lái)越多，管理幅度也越來(lái)越大，企業(yè)雖然建立了一套管理制度，但仍然存在管理制度不夠科學(xué)、不健全和執(zhí)行難等問(wèn)題，企業(yè)的管理問(wèn)題，特別是企業(yè)的績(jī)效評(píng)價(jià)(考核)問(wèn)題成為困擾企業(yè)管理者和員工的突出問(wèn)題。 G公司績(jī)效評(píng)價(jià)中存在的主要問(wèn)題： (一)績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)的制定方式不科學(xué)，導(dǎo)致員工目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)不一致，企業(yè)目標(biāo)難以實(shí)現(xiàn) 根據(jù)現(xiàn)代人力資源管理理論，企業(yè)制定績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)通常要經(jīng)過(guò)幾個(gè)步驟：明確企業(yè)戰(zhàn)略和戰(zhàn)略目標(biāo)、制定企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)、制定部門(mén)評(píng)價(jià)指標(biāo)、制

3、定個(gè)人評(píng)價(jià)指標(biāo)，是一種自上而下，層層分解的過(guò)程。而G公司沒(méi)有比較明確的中長(zhǎng)期企業(yè)戰(zhàn)略，只是在每年的年末制定一個(gè)下一年的銷(xiāo)售或利潤(rùn)目標(biāo)，然后由部門(mén)、個(gè)人根據(jù)自己的職責(zé)來(lái)制定工作計(jì)劃(包含績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo))，報(bào)總經(jīng)理批準(zhǔn)。這樣的指標(biāo)制定方式，會(huì)使部門(mén)、個(gè)人不能充分考慮企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，僅僅停留在關(guān)注部門(mén)、個(gè)人工作任務(wù)的層面上考慮問(wèn)題，使企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和部門(mén)(或個(gè)人)目標(biāo)脫鉤，產(chǎn)生戰(zhàn)略稀釋現(xiàn)象，致使企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)落空。 (二)績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系不健全，管理上出現(xiàn)混亂 績(jī)效評(píng)價(jià)不僅僅是對(duì)過(guò)去業(yè)績(jī)的評(píng)價(jià)，更為重要的作用在于通過(guò)事先與員工協(xié)商確定績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)，來(lái)引導(dǎo)員工行為，使員工朝著企業(yè)希望的目標(biāo)努力工作，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)

4、的戰(zhàn)略目標(biāo)。通過(guò)分析我們發(fā)現(xiàn)，G公司績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系存在以下問(wèn)題：1 缺乏衡量?jī)?nèi)部流程的指標(biāo)。企業(yè)的業(yè)務(wù)流程涉及企業(yè)內(nèi)所有的部門(mén)，如果各部門(mén)、各職位不能有效地參與，承擔(dān)相應(yīng)的職責(zé)，業(yè)務(wù)流程就不可能實(shí)現(xiàn)良性運(yùn)轉(zhuǎn)，無(wú)法實(shí)現(xiàn)1+1>2的協(xié)同效應(yīng)。在G公司中，由于各部門(mén)、職位之間職責(zé)界定不清，許多部門(mén)、職位職責(zé)出現(xiàn)交叉，同時(shí)由于績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)由各部門(mén)分別制定，造成在績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)中衡量?jī)?nèi)部流程的指標(biāo)缺失，一旦出現(xiàn)問(wèn)題，無(wú)法界定責(zé)任，最后要由總經(jīng)理來(lái)裁定，大多數(shù)問(wèn)題最后都不了了之，造成管理上的無(wú)序。2 缺乏衡量員工發(fā)展的指標(biāo)。G公司在快速發(fā)展的過(guò)程中，由于主觀和客觀方面的原因，企業(yè)的重心一直在銷(xiāo)售增長(zhǎng)

5、和產(chǎn)能提高上；管理者沒(méi)有認(rèn)識(shí)到在當(dāng)今人力資本時(shí)代人力資源的重要性，只注重物質(zhì)財(cái)富的獲得，沒(méi)有重視人力資本的積累，企業(yè)的高層管理者缺乏戰(zhàn)略管理能力、領(lǐng)導(dǎo)力、人際關(guān)系能力等，中層管理人員缺乏指導(dǎo)下屬能力、理解溝通能力、開(kāi)拓創(chuàng)新能力等必備的管理技能，企業(yè)員工整體上文化素質(zhì)較低，企業(yè)的人力資源狀況已經(jīng)不能適應(yīng)企業(yè)快速發(fā)展的需要，甚至在一定程度上阻礙了企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。 G公司績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)中缺乏衡量員工發(fā)展方面的指標(biāo)，缺乏衡量?jī)?nèi)部流程方面的指標(biāo)，大量充斥著財(cái)務(wù)指標(biāo)，使企業(yè)、部門(mén)、員工只關(guān)注工作任務(wù)的完成，沒(méi)有重視員工能力的提高，內(nèi)部流程的優(yōu)化，影響著企業(yè)持續(xù)、健康、全面的發(fā)展。 (三)績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果不能有

6、效應(yīng)用，績(jī)效考核形同虛設(shè)也正是由于以上兩個(gè)方面的原因，使部門(mén)、員工質(zhì)疑績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果，管理者面對(duì)績(jī)效不佳或出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)，很難界定產(chǎn)生問(wèn)題的原因或責(zé)任人，在很多情況下，只是關(guān)注如何采取補(bǔ)救措施，減少損失，而不能從根本上找到問(wèn)題發(fā)生的根源。再者管理者可能想采取“溫情”管理，不傾向于對(duì)員工進(jìn)行處罰，久而久之，形成惡性循環(huán)，產(chǎn)生了“破窗效應(yīng)”，企業(yè)的管理制度形同虛設(shè)。 二、在G公司導(dǎo)入平衡計(jì)分卡的必要性 (一)幫助企業(yè)強(qiáng)化戰(zhàn)略管理 二十世紀(jì)九十年代以來(lái)，企業(yè)管理進(jìn)人了戰(zhàn)略管理時(shí)期，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境面臨著巨大的變化，企業(yè)要想生存和發(fā)展，就必須具有戰(zhàn)略眼光和長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃，必須具備卓越的戰(zhàn)略管理能力。平衡計(jì)分卡不僅僅

7、是一個(gè)績(jī)效管理工具，更重要的它是一個(gè)戰(zhàn)略管理系統(tǒng)，平衡計(jì)分卡通過(guò)對(duì)組織的戰(zhàn)略達(dá)成共識(shí)并將其轉(zhuǎn)化為四個(gè)維度的指標(biāo)、目標(biāo)，使企業(yè)不同層次的管理者和執(zhí)行人員對(duì)自己的任務(wù)非常明確。通過(guò)平衡計(jì)分卡的建立，所有員工清楚地知道自己的工作對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的意義，使企業(yè)員工在一套評(píng)價(jià)指標(biāo)的引導(dǎo)下努力工作，從而實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)。界定清晰的指標(biāo)體系只是表面的戰(zhàn)術(shù)制定過(guò)程，平衡計(jì)分卡的更核心的特征在于以評(píng)價(jià)系統(tǒng)為核心完成一系列重要的管理過(guò)程，從而對(duì)戰(zhàn)略的實(shí)施過(guò)程進(jìn)行系統(tǒng)管理。 G公司由于對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略管理的重要性和必要性認(rèn)識(shí)不夠，沒(méi)有一個(gè)清晰的戰(zhàn)略指引企業(yè)的發(fā)展，員工缺乏明確的努力方向，導(dǎo)致員工的目標(biāo)和企業(yè)目標(biāo)的不一致。通

8、過(guò)導(dǎo)人平衡計(jì)分卡，使企業(yè)通過(guò)SWOT分析、PEST分析，了解自身優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，制定明確的戰(zhàn)略，并監(jiān)控戰(zhàn)略的實(shí)施，來(lái)強(qiáng)化企業(yè)的戰(zhàn)略管理，對(duì)企業(yè)未來(lái)的發(fā)展有著重大的意義。 (二)推動(dòng)企業(yè)持續(xù)、全面、健康發(fā)展 二十世紀(jì)九十年代以來(lái)，企業(yè)越來(lái)越關(guān)注3C，即顧客(custom)、核心能力（competence)和競(jìng)爭(zhēng)(competition)，核心能力觀深入人心，人們也逐漸認(rèn)識(shí)到企業(yè)的無(wú)形資產(chǎn)(人力資本、信息等)對(duì)企業(yè)的重要作用，但傳統(tǒng)的績(jī)效評(píng)價(jià)體系過(guò)分關(guān)注財(cái)務(wù)指標(biāo)、短期利益，已經(jīng)無(wú)法滿(mǎn)足現(xiàn)代企業(yè)管理的需要。與傳統(tǒng)的績(jī)效評(píng)價(jià)體系相比，平衡計(jì)分卡有以下特點(diǎn)： 1強(qiáng)調(diào)了“平衡”的重要性。平衡計(jì)分卡和其他績(jī)效評(píng)

9、價(jià)體系不同的是強(qiáng)調(diào)“平衡”。首先，強(qiáng)調(diào)財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)的平衡。通過(guò)加入未來(lái)績(jī)效驅(qū)動(dòng)因素來(lái)平衡其與財(cái)務(wù)指標(biāo)之間的關(guān)系，平衡計(jì)分卡彌補(bǔ)了依賴(lài)財(cái)務(wù)績(jī)效指標(biāo)的局限性；其次，強(qiáng)調(diào)組織內(nèi)外的平衡。在平衡計(jì)分卡中，股東、顧客和供應(yīng)商是外部群體，而員工是內(nèi)部群體，通過(guò)建立平衡計(jì)分卡，使企業(yè)認(rèn)識(shí)到企業(yè)利益相關(guān)者對(duì)企業(yè)發(fā)展的重要作用。最后，強(qiáng)調(diào)超前指標(biāo)和滯后指標(biāo)的平衡。滯后指標(biāo)通常代表過(guò)去的績(jī)效，如顧客滿(mǎn)意度和收入，只反映過(guò)去的績(jī)效，缺乏對(duì)未來(lái)績(jī)效的預(yù)測(cè)性。超前指標(biāo)是滯后指標(biāo)的驅(qū)動(dòng)因素，通常包括對(duì)業(yè)務(wù)流程和行動(dòng)的評(píng)價(jià)，如及時(shí)交貨是顧客滿(mǎn)意度的超前指標(biāo)。只有通過(guò)對(duì)滯后和超前指標(biāo)的全面監(jiān)測(cè)，才能全面、客觀地認(rèn)識(shí)企

10、業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r。2指標(biāo)體系四個(gè)維度之間的驅(qū)動(dòng)關(guān)系。基于平衡計(jì)分卡的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系不是指標(biāo)的簡(jiǎn)單混合，更不是主觀臆斷的結(jié)果，而是根據(jù)企業(yè)總體戰(zhàn)略，由一系列因果鏈條貫穿起來(lái)的一個(gè)有機(jī)整體，平衡計(jì)分卡與其他績(jī)效管理系統(tǒng)的差別在于注重因果關(guān)系。例如，一個(gè)企業(yè)希望通過(guò)提高資本回報(bào)率的水平達(dá)到好的財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)，這就需要有客戶(hù)對(duì)企業(yè)提供產(chǎn)品的重復(fù)購(gòu)買(mǎi)以及增加購(gòu)買(mǎi)量，這有賴(lài)于客戶(hù)對(duì)企業(yè)產(chǎn)品青睞度的提高。那么如何來(lái)提高客戶(hù)對(duì)企業(yè)產(chǎn)品的青睞度呢?客戶(hù)偏好分析可能會(huì)顯示：客戶(hù)重視產(chǎn)品的按時(shí)交貨。怎樣的內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)程才能保證產(chǎn)品的按時(shí)交付呢?這將有賴(lài)于企業(yè)縮短經(jīng)營(yíng)過(guò)程和提高內(nèi)部生產(chǎn)過(guò)程的質(zhì)量，而這又有賴(lài)于企業(yè)高質(zhì)量、高素質(zhì)

11、的員工的努力奮斗。高質(zhì)量、高素質(zhì)的員工需要不斷地學(xué)習(xí)和培訓(xùn)。就是這樣一條因果關(guān)系鏈貫穿著平衡計(jì)分卡的各個(gè)層面(如圖)。 從平衡計(jì)分卡的兩個(gè)特點(diǎn)可以看出，通過(guò)建立平衡計(jì)分卡可以使企業(yè)關(guān)注自身的全面發(fā)展，避免追求短期利益而喪失長(zhǎng)遠(yuǎn)利益；使企業(yè)關(guān)注利益相關(guān)者的利益，實(shí)現(xiàn)多贏；由于指標(biāo)間具有驅(qū)動(dòng)關(guān)系，可以確保企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。從以上分析可以看出，通過(guò)在G公司實(shí)施平衡計(jì)分卡，不僅能建立一套科學(xué)的績(jī)效評(píng)價(jià)體系，還能強(qiáng)化企業(yè)戰(zhàn)略管理，推動(dòng)企業(yè)持續(xù)、全面、健康地發(fā)展。 三、基于平衡計(jì)分卡的績(jī)效評(píng)價(jià)體系的設(shè)計(jì) 通過(guò)和高層面談，在明確了G公司的戰(zhàn)略和愿景后，我們?yōu)镚公司建立了基于平衡計(jì)分卡的績(jī)效評(píng)價(jià)體系。該績(jī)

12、效評(píng)價(jià)體系有三個(gè)層次：公司級(jí)平衡計(jì)分卡、部門(mén)級(jí)平衡計(jì)分卡、個(gè)人平衡計(jì)分卡。(一) 公司級(jí)平衡計(jì)分卡根據(jù)G公司的愿景與戰(zhàn)略，我們從學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)、內(nèi)部流程、顧客和財(cái)務(wù)四個(gè)維度分析，確定支撐這四個(gè)維度的關(guān)鍵成功要素，分解主要評(píng)價(jià)指標(biāo)。1 學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)維度的計(jì)分卡公司能否繼續(xù)提高并創(chuàng)造價(jià)值。學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)，是指公司不斷創(chuàng)新、提升學(xué)習(xí)能力，改進(jìn)現(xiàn)有產(chǎn)品和程序，引入新產(chǎn)品，從而增強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)力，為顧客提供更多優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和良好的服務(wù)，最終提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)是其他三個(gè)維度的驅(qū)動(dòng)因素。G公司的學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)主要從員工能力的增長(zhǎng)、企業(yè)自身創(chuàng)新和學(xué)習(xí)能力的增長(zhǎng)以及因?qū)W習(xí)與成長(zhǎng)所帶來(lái)的工作環(huán)境的吸引力四個(gè)方面進(jìn)行衡量(表

13、1)。表1 G公司學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)維度的計(jì)分卡關(guān)鍵成功要素主要評(píng)價(jià)指標(biāo)員工培訓(xùn)定期培訓(xùn)的數(shù)量績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃完成率員工生產(chǎn)率提高率技能拓展的有效性工作環(huán)境吸引力員工流失率員工滿(mǎn)意度企業(yè)創(chuàng)新能力相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手產(chǎn)品開(kāi)發(fā)周期自行開(kāi)發(fā)產(chǎn)品數(shù)量企業(yè)學(xué)習(xí)能力企業(yè)信息化水平新信息的反應(yīng)速度利用新信息的有效性2內(nèi)部流程維度的計(jì)分卡公司必須擅長(zhǎng)什么。內(nèi)部流程維度著重考慮公司內(nèi)部必須做什么才能滿(mǎn)足顧客的要求，因此內(nèi)部流程維度的測(cè)量指標(biāo)應(yīng)當(dāng)來(lái)自對(duì)顧客滿(mǎn)意度有最大影響的業(yè)務(wù)程序，一般涉及企業(yè)的改良創(chuàng)新過(guò)程、經(jīng)營(yíng)過(guò)程和售后服務(wù)過(guò)程。G公司是一個(gè)集新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售及售后服務(wù)于一體的制造型企業(yè)，其業(yè)務(wù)流程中對(duì)顧客滿(mǎn)意度影響最大的

14、包括產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)制造、銷(xiāo)售和售后服務(wù)。據(jù)此，我們?cè)O(shè)立了G公司內(nèi)部流程維度的計(jì)分卡(表2)。表2 G公司內(nèi)部流程維度的計(jì)分卡關(guān)鍵成功因素主要評(píng)價(jià)指標(biāo)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)自行開(kāi)發(fā)產(chǎn)品數(shù)量一次開(kāi)發(fā)成功率訂單產(chǎn)品開(kāi)發(fā)計(jì)劃完成率自行開(kāi)發(fā)產(chǎn)品投產(chǎn)率樣本轉(zhuǎn)移試制的及時(shí)性生產(chǎn)制造準(zhǔn)時(shí)交貨率生產(chǎn)計(jì)劃完成率生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)管理次品率/返工率產(chǎn)品質(zhì)量問(wèn)題處理及時(shí)率銷(xiāo)售銷(xiāo)售合同差錯(cuò)率準(zhǔn)時(shí)交貨率營(yíng)銷(xiāo)方案的制定市場(chǎng)宣傳的有效性市場(chǎng)動(dòng)態(tài)分析貨款回收及時(shí)率報(bào)價(jià)的及時(shí)率售后服務(wù)產(chǎn)品質(zhì)量問(wèn)題處理的及時(shí)率問(wèn)題及時(shí)答復(fù)率客戶(hù)拜訪計(jì)劃完成率產(chǎn)品售后調(diào)查及時(shí)性產(chǎn)品質(zhì)量問(wèn)題一次性處理率客戶(hù)服務(wù)投訴率3顧客維度的計(jì)分卡實(shí)現(xiàn)以生產(chǎn)為中心向以客戶(hù)為中心轉(zhuǎn)變。中國(guó)

15、正處在從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的轉(zhuǎn)變過(guò)程中，客戶(hù)對(duì)企業(yè)成功的重要性凸顯出來(lái)，企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念必須從生產(chǎn)為中心向以客戶(hù)為中心轉(zhuǎn)變。顧客維度的指標(biāo)一般有以下5類(lèi)：公司形象、市場(chǎng)份額、顧客滿(mǎn)意度、顧客維持和顧客獲取。我們按照這種分類(lèi)方法對(duì)G公司的顧客維度指標(biāo)進(jìn)行分析，得出顧客維度的計(jì)分卡(表3)。表3 G公司顧客維度的計(jì)分卡關(guān)鍵成功因素主要評(píng)價(jià)指標(biāo)公司形象品牌形象商譽(yù)的價(jià)值市場(chǎng)份額目標(biāo)市場(chǎng)占有率客戶(hù)滿(mǎn)意度客戶(hù)滿(mǎn)意度客戶(hù)投訴率客戶(hù)維持客戶(hù)流失率投訴滿(mǎn)意答復(fù)率客戶(hù)獲取新客戶(hù)增加率3 財(cái)務(wù)維度的計(jì)分卡公司怎樣滿(mǎn)足股東。財(cái)務(wù)指標(biāo)是其他三個(gè)維度指標(biāo)的出發(fā)點(diǎn)與歸宿，顯示了公司的戰(zhàn)略及其執(zhí)行是否有助于利潤(rùn)的增加。根據(jù)G公

16、司的特點(diǎn)，我們從生存、成功、繁榮三個(gè)角度對(duì)其財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行分析 (表4)。表4 G公司財(cái)務(wù)維度的計(jì)分卡關(guān)鍵成功因素主要評(píng)價(jià)指標(biāo)生存銷(xiāo)售額資產(chǎn)負(fù)債率經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的現(xiàn)金流速動(dòng)比率存貨周轉(zhuǎn)率應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率發(fā)展銷(xiāo)售增長(zhǎng)率單位產(chǎn)值費(fèi)用降低率業(yè)務(wù)拓展效率繁榮凈資產(chǎn)收益率投資回報(bào)率綜合以上四個(gè)維度的計(jì)分卡(表1，2，3，4)，即形成公司級(jí)平衡計(jì)分卡(頁(yè)表5)。表5 公司級(jí)平衡計(jì)分卡維度關(guān)鍵成功要素主要評(píng)價(jià)指標(biāo)財(cái)務(wù)維度生存銷(xiāo)售額資產(chǎn)負(fù)債率經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的現(xiàn)金流速動(dòng)比率存貨周轉(zhuǎn)率應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率發(fā)展銷(xiāo)售增長(zhǎng)率單位產(chǎn)值費(fèi)用降低率業(yè)務(wù)拓展效率繁榮凈資產(chǎn)收益率投資回報(bào)率顧客維度公司形象品牌形象商譽(yù)的價(jià)值市場(chǎng)份額目標(biāo)市場(chǎng)占有率客戶(hù)滿(mǎn)

17、意度客戶(hù)滿(mǎn)意度客戶(hù)投訴率客戶(hù)維持客戶(hù)流失率投訴滿(mǎn)意答復(fù)率客戶(hù)獲取新客戶(hù)增加率內(nèi)部流程產(chǎn)品開(kāi)發(fā)自行開(kāi)發(fā)產(chǎn)品數(shù)量一次開(kāi)發(fā)成功率訂單產(chǎn)品開(kāi)發(fā)計(jì)劃完成率自行開(kāi)發(fā)產(chǎn)品投產(chǎn)率樣本轉(zhuǎn)移試制的及時(shí)性生產(chǎn)制造準(zhǔn)時(shí)交貨率生產(chǎn)計(jì)劃完成率生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)管理次品率/返工率產(chǎn)品質(zhì)量問(wèn)題處理及時(shí)率銷(xiāo)售銷(xiāo)售合同差錯(cuò)率準(zhǔn)時(shí)交貨率營(yíng)銷(xiāo)方案的制定市場(chǎng)宣傳的有效性市場(chǎng)動(dòng)態(tài)分析貨款回收及時(shí)率報(bào)價(jià)的及時(shí)率售后服務(wù)產(chǎn)品質(zhì)量問(wèn)題處理的及時(shí)率問(wèn)題及時(shí)答復(fù)率客戶(hù)拜訪計(jì)劃完成率產(chǎn)品售后調(diào)查及時(shí)性產(chǎn)品質(zhì)量問(wèn)題一次性處理率客戶(hù)服務(wù)投訴率學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)員工培訓(xùn)定期培訓(xùn)的數(shù)量績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃完成率員工生產(chǎn)率提高率技能拓展的有效性工作環(huán)境吸引力員工流失率員工滿(mǎn)意度企業(yè)創(chuàng)

18、新能力相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手產(chǎn)品開(kāi)發(fā)周期自行開(kāi)發(fā)產(chǎn)品數(shù)量企業(yè)學(xué)習(xí)能力企業(yè)信息化水平新信息的反應(yīng)速度利用新信息的有效性(二)部門(mén)級(jí)平衡計(jì)分卡公司級(jí)平衡計(jì)分卡表明了衡量公司整體績(jī)效的指標(biāo)、目標(biāo)，這些指標(biāo)、目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)離不開(kāi)公司內(nèi)各部門(mén)和全體員工的積極參與，因此必須在公司級(jí)平衡計(jì)分卡的基礎(chǔ)上制定出部門(mén)、個(gè)人的計(jì)分卡。部門(mén)級(jí)平衡計(jì)分卡的制定方法與公司級(jí)平衡計(jì)分卡制定方法相類(lèi)似，以愿景與戰(zhàn)略為核心，考慮公司級(jí)平衡計(jì)分卡的指標(biāo)和內(nèi)部客戶(hù)的期望，結(jié)合本部門(mén)的關(guān)鍵職能，從財(cái)務(wù)、顧客、業(yè)務(wù)流程和學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)維度來(lái)確定本部門(mén)關(guān)鍵成功要素，制定出各關(guān)鍵成功要素的評(píng)價(jià)指標(biāo)。G公司工藝技術(shù)部主要承擔(dān)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)部的技術(shù)方案的轉(zhuǎn)化工作，主要職責(zé)包括：樣品試制、工藝流程的設(shè)計(jì)和生門(mén)平衡計(jì)分卡的制定方法，我們制定了工藝技術(shù)部的部門(mén)平衡計(jì)分卡(表6)。 表6 工藝技術(shù)部部門(mén)級(jí)平衡計(jì)分卡 維度關(guān)鍵成功要素主要評(píng)價(jià)指標(biāo)財(cái)務(wù)節(jié)約試制費(fèi)用試制費(fèi)用節(jié)約率顧客客戶(hù)認(rèn)可樣品試制樣品一次認(rèn)可率客戶(hù)滿(mǎn)意度內(nèi)部流程工藝管理工藝流程的科學(xué)性工藝管理體系建設(shè)生產(chǎn)工藝問(wèn)題生產(chǎn)技術(shù)問(wèn)題處理有效性技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)的準(zhǔn)確率學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)員工培訓(xùn)技能等級(jí)的提高績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃完成率員工創(chuàng)新能力工藝改進(jìn)合理化建設(shè)數(shù)量員工維持與發(fā)展核心員工流失率員工晉升人數(shù)(三)個(gè)人平衡計(jì)分卡部門(mén)的平衡計(jì)分卡必須落實(shí)到每個(gè)