戰(zhàn)略性績效管理答案

1、答案戰(zhàn)略性績效管理（ A）一、填空1. 激勵 2. 績效監(jiān)控 3. 學(xué)習(xí)與成長 4. 態(tài)度 5. 絕對評價 6. 反饋源7. 個人績效 8.目標(biāo)管理 9.魚骨圖 10.人力資本二、選擇1.ABC 2.ABDE3.ABD 4.D5. ACD6 .A7 .A8. D9.ABCD10.ABCD三、名詞解釋1. 績效是組織及個人的履職表現(xiàn)和工作任務(wù)完成情況。2. 績效監(jiān)控是指在整個績效周期內(nèi)， 管理者采取恰當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格， 積極指導(dǎo)下屬 工作，與下屬進(jìn)行持續(xù)的績效溝通， 預(yù)防和解決績效周期內(nèi)可能發(fā)生的各種問題， 以期達(dá)到更好的完成績效計劃的目的。3. 績效輔導(dǎo)是指管理者采取恰當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，在進(jìn)行充分的績

2、效溝通的基礎(chǔ)上， 根據(jù)績效計劃， 針對下屬工作中存在的問題和潛在的障礙， 激勵和指導(dǎo)下屬， 以 幫助其實現(xiàn)績效目標(biāo)，并確保其工作不偏離組織戰(zhàn)略目標(biāo)的持續(xù)過程。4. 績效反饋是在績效評價結(jié)束后， 管理者與下屬通過績效反饋面談， 將評價結(jié)果 反饋給下屬，并共同分析績效不佳的方面以及原因，制定績效改進(jìn)計劃的過程。5. KPI 是衡量企業(yè)戰(zhàn)略實施效果的關(guān)鍵指標(biāo)，它是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)經(jīng)過層層分解 產(chǎn)生的具有可操作性的指標(biāo)體系， 體現(xiàn)的是對組織戰(zhàn)略目標(biāo)有增值作用的績效指 標(biāo)；反映的是最能有效影響企業(yè)價值創(chuàng)造的關(guān)鍵驅(qū)動因素； 用于評價和管理員工 績效的可量化的或可行為化的標(biāo)準(zhǔn)體系。四、簡答1. 績效溝通中的三個

3、合理定位原則是對事不對人原則、責(zé)任導(dǎo)向的定位原則、 事實導(dǎo)向的定位原則。2. X 理論：工作對大多數(shù)人而言沒有樂趣，都會逃避責(zé)任，管理者要采取嚴(yán)格 的監(jiān)督與控制方式。丫理論：認(rèn)為工作是一種像游戲和休息一樣自然的事，人在工作中也愿意負(fù)責(zé)任，人的自我實現(xiàn)的要求與組織的要求并不矛盾3. （1）用正面的肯定來認(rèn)同員工的進(jìn)步;（2）要明確地指出受稱贊的行為;（3）當(dāng)員工的行為有所進(jìn)步時應(yīng)給予及時的反饋；（4）正面的反饋中應(yīng)包含這種行為對團(tuán)隊、部門乃至整個組織的整體效益。4. （ 1）業(yè)績評價（最核心的內(nèi)容）業(yè)績評價就是對員工職務(wù)行為的直接結(jié)果進(jìn)行評價的過程從數(shù)量、質(zhì)量、成本和效率四個方面進(jìn)行一個人對企業(yè)

4、的貢獻(xiàn)程度并不單純地取決于業(yè)績評價的結(jié)果，同時還要取決于工作本身對企業(yè)的貢獻(xiàn)程度。（2）態(tài)度評價工作態(tài)度是工作能力向工作業(yè)績轉(zhuǎn)換過程的調(diào)節(jié)變量。態(tài)度評價是評價員工是否努力認(rèn)真地工作， 工作中是否有干勁、有熱情，是否遵 守各種規(guī)章制度等通過對工作態(tài)度評價引導(dǎo)員工改善工作態(tài)度，促進(jìn)其完成績效目標(biāo)5. 績效溝通的方法可分為正式溝通與非正式溝通兩類。正式績效溝通是企業(yè)管理 制度規(guī)定的各種定期進(jìn)行的溝通，它有正式的書面報告和管理者與員工之間的定 期會面兩種方式。非正式績效溝通是管理者與員工在工作過程中或各種之余的各 種非正式會面的溝通五、案例分析該部門在考評中存在的問題有：（1）考評方法不合理，缺乏客觀

5、標(biāo)準(zhǔn)。對于生產(chǎn)人員和管理人員的考評，應(yīng)首 先將員工的工作表現(xiàn)與客觀標(biāo)準(zhǔn)相比較，而不能僅僅采用排隊法這一員工之間主 觀比較的方法。（2）考評方式不合理。生產(chǎn)人員和管理人員的工作性質(zhì)、工作過程和結(jié)果有著 本質(zhì)的不同，因此，應(yīng)采用不同的標(biāo)準(zhǔn)分別進(jìn)行考評，而不能混在一起互相打分。（3）對生產(chǎn)人員和管理人員進(jìn)行考評時，都應(yīng)以上級考評為主，而不能以同級考評為主，這樣會影響考評的客觀公正性。（4）主管平時缺少與員工的溝通，很少對員工進(jìn)行指導(dǎo)，這影響了考評結(jié)果的 客觀性。（5）績效考評應(yīng)按步驟進(jìn)行，這樣才能有效發(fā)揮績效考評的作用。（6）考評周期不合理。生產(chǎn)人員和管理人員的考評周期不應(yīng)都為一年，生產(chǎn)人 員應(yīng)相對

6、短一些。產(chǎn)生問題的原因是：（1）主管李某缺乏績效管理的相關(guān)知識，不能科學(xué)有效地在本部門實施績效管 理。（2）績效管理目的不明確?？冃Ч芾淼母灸康氖谴龠M(jìn)企業(yè)和員工的共同發(fā)展， 而不僅僅是為了發(fā)放獎金。戰(zhàn)略性績效管理（ B）一、填空1. 工作行為及其結(jié)果 2. 管理目的 3. 多因性 4. 關(guān)鍵事件法5. 寬大化 6. 同級 7. 走動式管理 8 指示. 9. 對事不對人原則 10. 員工二、選擇1.ABCD 2.AD 3.D 4.C 5.ABCD6. BCD 7.A 8.D 9. ABCDE 10.ABC三、名詞解釋1戰(zhàn)略性績效管理是指組織及其管理者在組織的使命、核心價值觀的指引下， 為達(dá)成愿

7、景和戰(zhàn)略目標(biāo)而進(jìn)行的績效計劃、 績效監(jiān)控、 績效評價以及績效反饋的 循環(huán)過程，其目的是確保組織成員的工作行為和工作結(jié)果與組織期望的目標(biāo)保持 一致，通過持續(xù)提升個人、 部門以及組織的績效水平， 最終實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)。2. 目標(biāo)管理是一種過程或程序，它使組織中的上、下級一起協(xié)商，根據(jù)組織的 使命確定一定時期內(nèi)組織的總目標(biāo)， 由此決定上、 下級的責(zé)任和分目標(biāo)， 并把這 些目標(biāo)作為組織績效考核和考核每個部門和個人績效產(chǎn)出對組織貢獻(xiàn)的標(biāo)準(zhǔn)。3. 績效計劃是指當(dāng)新的績效周期開始時， 管理者和下屬依據(jù)組織的戰(zhàn)略規(guī)劃和年 度工作計劃，通過績效計劃面談，共同確定組織、部門以及個人的工作任務(wù)，并 簽訂目標(biāo)協(xié)議的

8、過程。4. 自我反饋指的是下屬在一套嚴(yán)格、 明確的績效標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)上， 主動將自己的行 為與標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行對比，發(fā)現(xiàn)并解決問題的過程。5. 中心化傾向是指評價者對一組評價對象做出的評價結(jié)果相差不多， 或都集中在 評價尺度的中心附近，導(dǎo)致評價成績拉不開距離。四、簡答題1. （1）目標(biāo)是具體的 （Specific） ，即明確做什么，達(dá)到什么結(jié)果。（ 2）目標(biāo)是可衡量的 （Measurable） ，績效目標(biāo)最好能用數(shù)據(jù)或事實來表示， 如果太抽象而無法衡量，就無法對目標(biāo)進(jìn)行控制。（ 3）目標(biāo)是可達(dá)到的 （Attainable） ，績效目標(biāo)是在部門或員工個人的控制范 圍內(nèi)，而且是透過部門或個人之努力可以達(dá)成的。

9、（ 4）目標(biāo)是與公司和部門目標(biāo)高度相關(guān)的 （Relevant） ，體現(xiàn)出目標(biāo)從上到下 的傳遞性。（5）目標(biāo)是以時間為基礎(chǔ)的 （Time-based） ，在一定的時間限制內(nèi)。2. （ 1）績效管理是一個完整的過程，績效評價只是管理過程中的一個環(huán)節(jié)； （2）績效管理注重信息的溝通與績效目標(biāo)的達(dá)成，績效評價注重的是考核和 評估；（3）績效管理貫穿于管理活動的全過程，績效評價只出現(xiàn)在特定的時期；（4）績效管理具有戰(zhàn)略性與前瞻性，績效評價具有滯后性。3. （1）有效性：指標(biāo)能夠客觀地、最為集中的反映要素的要求； （2）可操作性：關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)必須從技術(shù)上保證指標(biāo)的可操作性，對每一 指標(biāo)都必須給予明確的定義

10、和計算方法，建立完善的信息收集渠道。（3）重要性：找出對其影響較大的指標(biāo)。4. 五個過程，確立目標(biāo)、建立評價系統(tǒng)、數(shù)據(jù)整理、分析判斷、輸出結(jié)果。5. （ 1） 評價者對各種評價因素缺乏足夠的了解；（ 2） 處罰一個頑固的或難以對付的員工；（ 3） 鼓勵一個有問題的員工主動辭職；（ 4） 有計劃的解雇制造一個有說服力的記錄；（ 5） 縮減憑業(yè)績提薪的下屬的數(shù)量；（ 6） 遵守組織的規(guī)定。五、案例分析1、績效面談之前雙方一定要做好準(zhǔn)備工作，在約定好的時間點進(jìn)行會談， 會談持續(xù)時間和會談的內(nèi)容都需要明確知道。不能像劉經(jīng)理這樣，讓員工小張對 績效面談完全沒有準(zhǔn)備，并且也無法保證面談時間。2 、保證在溝

11、通之前的和諧互信的良好氛圍。績效面談需要雙方卸下防備，就工作中的表現(xiàn)進(jìn)行較深入的溝通與分析， 如果在溝通之前，就已經(jīng)使得溝通氛 圍過于嚴(yán)肅或者拘謹(jǐn)，很難通過會談使“不知所措”的員工講出自己工作中的問 題和困惑。3 、避免忽視員工對自身績效情況的總結(jié)和評述，先入為主的直接拋出自己的結(jié)論?？冃嬲劚旧砭褪且粋€互動的過程， 需要上下級之間暢快溝通，尤其是 面談對象應(yīng)該是作為主要溝通人，提出自己工作過程中的問題所在，如何解決及 安排等。4 、要有充分的數(shù)據(jù)作為基礎(chǔ)。領(lǐng)導(dǎo)判斷員工績效好壞是否有可信的數(shù)據(jù)基 礎(chǔ)？還是像案例中講到的經(jīng)理只是通過“我對你的了解”來對員工進(jìn)行打分和評 價。如果沒有相關(guān)資料的數(shù)據(jù)積累，一方面很難讓員工心服口服，另一方面更無 法解決績效面談的真正目的一一找出績效不佳的緣由。5 、不能將績效面談的評估結(jié)果跟工資混為一談。要讓員工知道績效面談的 主要目的是討論如何更好地改善績效， 找出工作中存在的問題和解決方法，下一 步的安排，希望獲得的支持等。而不是像劉經(jīng)理一樣，隨便跟他人的表現(xiàn)