銷售人員的個人激勵薪酬與績效考核的匹配

1、銷售人員的個人激勵薪酬與績效考核的匹配作者：admin發(fā)表時間：2006-8-4 11:51:41瀏覽280次發(fā)表/轉(zhuǎn)載文章可換積分第三章 銷售人員的個人激勵薪酬與績效考核的匹配 上一章我們著重分析了銷售人員常用的幾種薪酬計劃，這一章我們著重研究銷售人員的個人激勵薪酬與績效考核的匹配。研究個人激勵薪酬和績效考核的匹配，主要是基于以下原因。 一、薪酬體系在績效管理中扮演著非常重要的角色 每個組織都有某種形式的薪酬體系。無論正式、非正式的薪酬體系，基本上是被現(xiàn)金、股票期權(quán)或特別的貢獻承認方式驅(qū)動的，這向管理者和員工傳遞了這樣一個信息：什么是重要的和組織重視什么。它定義了組織為什么要提供報

2、酬，以及那些行為應(yīng)該得到強化。薪酬體系和績效考核指標之間的統(tǒng)一程度通常決定了績效管理是否能夠有效實施。 領(lǐng)導能力和有效的管理實踐能夠鼓舞員工取得組織所希望的成就，但是，員工最終會問：“在這里面，我的利益是什么？我能得到什么？”同樣，薪酬本身并不能產(chǎn)生績效，但它們能鼓舞和強化那些創(chuàng)造績效的行為。憑借他們的個人判斷力，員工們能夠達到或超過他被期望達到的水平。 二、績效考核為薪酬提供了依據(jù)，薪酬則使考核指標變得有意義 一定的薪酬體系只有在特定的企業(yè)經(jīng)營背景下才能起作用。只有和組織認為重要的東西聯(lián)系在一起的薪酬體系，才是有效的?？冃Э己司蛣?chuàng)造了這種聯(lián)系。如果績效被考核了，但是，考核結(jié)果沒有什么價值，那

3、么，由此得到的數(shù)據(jù)也就失去了可信度，它們對員工的行為也不會造成持續(xù)的影響。 起初，那些從來沒有收到過任何有意義的信息反饋的員工會發(fā)現(xiàn)，反饋信息具有很大的價值。他們也許會為此付出一些額外的努力，并且取得一些短期的進步，但是，除非這種反饋和某種形式的承認或薪酬結(jié)合在一起，否則，它所造成的影響也不會持續(xù)多久。數(shù)據(jù)是客觀的，它們本身并沒有什么意義。只有當人們期望某種事情發(fā)生在這些數(shù)據(jù)上時，它們才開始有意義。如果經(jīng)常得到的是負反饋，那么，人們可能會抵制、害怕或?qū)?shù)據(jù)提出反駁意見。相反，如果通常得到的是正反饋，例如提供某種有意義的鼓勵，那么，人們經(jīng)常會努力去理解、學習和把額外的精力發(fā)揮出來。因此，考核指標

4、及其產(chǎn)生的數(shù)據(jù)能夠創(chuàng)造強化績效的機會。如果你把視線從財務(wù)交易上移開，讓它進入薪酬計劃參與者的內(nèi)心和靈魂，那么，你將會發(fā)現(xiàn)，他們對自己得到的數(shù)據(jù)的期望是什么。因此，薪酬所扮演的角色，就是為獲得理想的績效，創(chuàng)造一種正向的反饋體系。 員工薪酬在許多公司是最大的一項支出，但是很多管理者沒有把這筆開支看成投資，而且還在尋找方法減少這些成本。人們在考慮浮動薪酬計劃的成本時，通常忘了它有“績效改進”這個背景，而這正是銷售人員期望被鼓勵的地方。本文的前提是把績效的改進看成是以薪酬的形式發(fā)生的投資帶來的回報，把薪酬體系作為組織績效管理的戰(zhàn)略伙伴來使用。 第一節(jié) 制定科學的銷售人員的績效考核辦法 一、單

5、純用月回款額（量）考核銷售人員存在的問題 很多公司對銷售人員的績效考核都采取常規(guī)的做法，即考核銷售人員的月回款額（量），然后按照的一定比例來計算傭金，不同的行業(yè)提取傭金的比例不同。表面上看，這種績效考核的方式即簡單又科學，但在實際運作過程中，卻存在很多弊病： 1、造成區(qū)域市場之間提成分配不平衡。由于區(qū)域市場之間客觀上存在差異，導致銷售人員提成分配上的不平衡，容易形成好的市場趨之若騖，差的市場無人問津，有的公司甚至在市場分配中形成親疏有別，最終影響了整個營銷團隊的團結(jié)。 2、不利于全方位調(diào)動業(yè)務(wù)人員的積極性。只以回款單一指標來衡量銷售人員業(yè)績的提成政策，往往容易造成銷售人員把主要精力放到經(jīng)銷商的

6、回款上，而不是投入到幫助經(jīng)銷商發(fā)展網(wǎng)絡(luò)，開拓市場，策劃好的市場營銷方案和促銷方案和促銷政策。這種急功近利的思想容易造成銷售人員的短期行為，特別是在營銷人員流動性大的行業(yè)，這種弊病更是顯而易見。 3、不利于廠家和經(jīng)銷商合理配置資金。單純以回款指標來考核銷售人員業(yè)績的提成政策，往往造成銷售人員采取各種壓的方式，強迫經(jīng)銷商回款到公司，然后再把產(chǎn)品強行發(fā)給經(jīng)銷商，這樣做并沒有實現(xiàn)真正意義上的銷售，只是產(chǎn)品在廠家和經(jīng)銷商之間庫存的轉(zhuǎn)移。而且經(jīng)銷商在月度之間回款很不平衡，往往在淡季廠家不需要資金的時候大量回款，而在旺季廠家急需資金的時候卻無能為力。 4、不利于全面提高銷售人員的綜合素質(zhì)。只以回款一項指標來

7、考核銷售人員的業(yè)績，銷售人員易形成一切以回款為中心的思想，不注重調(diào)查研究和自身學習，不注重自身素質(zhì)的提高。有些銷售人員盡管素質(zhì)很差，只是因為在短期內(nèi)有較多的回款而得到重視，常此下去就會影響整個團隊的士氣，并導致營銷團隊整體素質(zhì)下降。 從上述簡單的業(yè)務(wù)提成（或銷售傭金）存在的弊病可以看出，把銷售人員的個人激勵薪酬計劃績效考核相匹配并發(fā)揮作用的前提是建立科學的績效考核體系?？冃Э己梭w系的科學性，直接影響到銷售人員的個人激勵薪酬運行的結(jié)果。 二、建立科學的銷售人員績效考核的指標體系 銷售人員業(yè)績考核包括結(jié)果考核和過程考核。結(jié)果考核就是考核銷售人員工作目標的完成情況，但單純結(jié)果考核有許多問題，如：銷售

8、人員的業(yè)績并不完全取決于自己的努力程度，還要受企業(yè)對市場的支持，區(qū)域市場潛力等影響；評價是一個復雜的過程，難免會產(chǎn)生不公平；一些不能產(chǎn)生銷售業(yè)績但又很重要的工作（如晨會、填寫銷售日報表等）銷售人員不愿意去做。過程考核可以彌補結(jié)果考核的不足，即明確規(guī)定銷售人員必須履行的職責，必須做的工作，如規(guī)定銷售人員怎樣拜訪客戶、發(fā)貨、催收貨款、填寫銷售日報表及如何使市場生動化、查點客戶庫存、張貼POP（宣傳單頁）等。通過一套作業(yè)制度和程序保證銷售工作的實現(xiàn)。企業(yè)既要考核結(jié)果，也要考核過程，二者在考核中占多大比重則要根據(jù)企業(yè)具體的營銷環(huán)境來確定。如一些企業(yè)70考核業(yè)績，30考核過程，以便全方位的評價銷售人員的

9、業(yè)績。 業(yè)績考核指標具有導向作用，只考核銷售量會導致銷售人員急功近利，忽視市場運作的基礎(chǔ)工作，對銷售工作的長期發(fā)展有負面作用。因此，要合理建立考核指標。一般而言，企業(yè)需要考核： 1. 銷售量（金額）這是最常用的標準； 2. 毛利銷售人員為企業(yè)賺了多少錢； 3. 訪問率（每天訪問的次數(shù)）考核銷售人員的努力程度，但不能表示銷售的效果； 4. 訪問成功率衡量銷售人員的工作效率； 5. 每工作日的平均訂單數(shù)考核銷售人員的工作效率； 6. 平均訂單數(shù)目與每工作日平均訂單數(shù)目結(jié)合起來考核； 7. 銷售費用與費用率衡量每次訪問的成本及直接

10、銷售費用與銷售額的比率； 8. 新客戶這是銷售人員對企業(yè)的特殊貢獻； 9. 客戶投訴衡量銷售人員為客戶服務(wù)的情況； 10.市場占有率（特別是區(qū)域性銷售人員在該銷售區(qū)域與競爭對手相比之下的市場占有率，是表明該區(qū)域銷售成績的重要標準） 這些指標在不同的企業(yè)中會有不同的組合和應(yīng)用，要視企業(yè)的具體情況而定。臺灣一些企業(yè)認為考核標準應(yīng)包括： 1. 銷售業(yè)績與業(yè)績目標達成率。銷售人員的責任就是創(chuàng)造業(yè)績，因此，衡量銷售成果是否與預定目標相符成為關(guān)鍵因素。幾乎每家公司都以達成率為首要標準。 2. 客戶滿意度。企業(yè)有滿意的客戶，才會有源源不斷的業(yè)績。企業(yè)需要定期請客戶評估

11、銷售人員的服務(wù)績效，如產(chǎn)品知識、服務(wù)建議、技術(shù)指導、送貨及時性、經(jīng)營建議、銷售人員處理問題的及時性等。 3. 銷售人員的獲利率。銷售量（額）是單一標準，結(jié)合銷售時的價格、費用、折讓（返利）、收款期、壞帳率，總體考核后“銷售人員獲利率”，才是銷售人員對企業(yè)的貢獻。 4. 銷售人員業(yè)績與市場占有率。區(qū)域性銷售人員在該銷售區(qū)域與競爭者相比之下的市場占有率，是表明該區(qū)域銷售成績的重要指標。 5. 銷售人員的銷售費用。如果銷售人員的銷售價格較低，或銷售費用（如交際費、贈品、交通費、通訊費及銷售雜項費用）偏高，說明銷售量的含金量不高。 6. 銷售經(jīng)理的評價。銷售人員

12、不是單兵作戰(zhàn)，銷售經(jīng)理對銷售人員的評語，如團隊合作、創(chuàng)新精神、學習精神都是重要的標準。 企業(yè)可以根據(jù)自身情況確立自己的考核指標。如科龍公司對分公司經(jīng)理的考核指標包括主指標：（1）回籠（銷售回籠完成率）在考核中占40的比重；（2）開單（開單完成率）占30的比重。輔指標：（1）網(wǎng)點達標（網(wǎng)點達標率）占10的比重；（2）網(wǎng)絡(luò)開發(fā)占10的比重；（3）應(yīng)收帳款管理占10的比重。同時設(shè)“雷區(qū)激勵”，對完成不好的工作扣分：（1）庫存管理，累計扣5分；（2）投訴，累計扣5分；（3）媒體爆光，累計扣5分；（4）日常管理，累計扣5分。對分公司銷售人員的考核，除了回籠、開單、應(yīng)收帳款管理、投訴與經(jīng)理相同外，還增加了

13、分銷、業(yè)務(wù)往來、價格管理等指標。1 宗申公司對銷售人員的考核指標則有：銷量、回款、日常管理、信息管理、綜合能力等內(nèi)容，其中日常管理包括：（1）日報表、下月計劃銷量；（2）當月總結(jié)（針對市場存在的問題拿出書面整改措施）、下月工作計劃安排；（3）代理商對零售商銷售政策的執(zhí)行情況；（4）嚴格區(qū)域管理；（5）勞動紀律、辦公場地的規(guī)范（6）每月對客戶的訪問不得少于10家。信息管理包括：（1）對信息的搜集、分析、整理、反饋情況，包括本公司新產(chǎn)品推廣、價格、市場網(wǎng)絡(luò)情況和競爭對手的新款、價格、政策、銷售量等信息；（2）對市場異動的信息分析，銷售量上升或下降必須以書面報告分析原因，對競爭對手的市場宣傳、促銷在

14、第一時間傳真信息。綜合能力包括：（1）對市場的調(diào)控能力；（2）對代理商的協(xié)調(diào)能力；（3）協(xié)調(diào)技術(shù)服務(wù)工作的能力；（4）對突發(fā)事件的處理能  力及處理的及時性和準確性；（5）對市場的分析和預測能力。并且第3、4、5條未完成好要加倍扣分。 需要注意的是：如果業(yè)績考核指標少，則不能有效引導銷售人員的行動；如果業(yè)績考核指標過多，同樣不能產(chǎn)生好的效果，因為沒有重點的過多的指標可能使銷售人員無所適從，扣分過多，就會失去考核的激勵作用。 三、將銷售人員的考核指標科學量化 建立了科學的銷售人員績效考核的指標體系，只是將銷售人員的個人激勵薪酬同績效考核匹配的第一步，完整的匹配還需要將考核指標科學量化，

15、以便根據(jù)量化的結(jié)果同薪酬掛鉤。將考核指標科學量化，如同在業(yè)績考核和薪酬管理之間架起了一座橋梁。如圖3-1所示： 量化方法 計算公式 績效指標 數(shù)字化的績效指標 薪酬水平 圖3-1 績效指標與薪酬的關(guān)系 為了把這個量化過程闡述的更加簡單明了，本文以兩個例子來具體說明銷售人員的考核指標的量化過程。 （一）食品類銷售人員。他們工作的共同要求是：把產(chǎn)品更多、更快的銷售出去，完成或超額完成公司下達的銷售任務(wù)；保證貨款安全、盡量高比例的回籠貨款；大力推廣新產(chǎn)品；培植新的產(chǎn)品增長點，加強市場發(fā)展后勁；做好市場基礎(chǔ)工作，完善分銷網(wǎng)絡(luò)，提高市場出樣率，擴大市場份額；以最少

16、的銷售費用的投入獲得最高的經(jīng)濟效益。根據(jù)這五方面的要求及各項指標的重要性，采取綜合考評銷售任務(wù)、貨款回籠、新產(chǎn)品推廣、市場出樣率、銷售費用五項指標，分別量化考核的方法，五項指標總分125分，根據(jù)各項指標的得分情況，實行上不峰頂、下不保底的總分計分方法。 五項指標的計分標準如下：  1、銷售任務(wù)：本項50分。以考核期內(nèi)被考核者完成本期銷售任務(wù)的百分比乘以50計算本項得分。 2、貨款回籠：本項30分。以考核期內(nèi)被考核者實收到帳貨款占本期應(yīng)收帳款（本期應(yīng)收帳款為本期銷售額與上期應(yīng)收帳款之和）的百分比乘以30計算本項得分。 3、新產(chǎn)品推廣：本項15分。以考核期內(nèi)被考核者完成新產(chǎn)品的銷售量（或

17、銷售額）占本期的新產(chǎn)品銷售任務(wù)的百分比乘以15計算本項得分。 4、市場出樣率：本項15分。以考核期內(nèi)被考核者所轄市場出樣率及產(chǎn)品的貨柜陳 列狀況按規(guī)定的計分標準得分。（1）市場出樣率：占10分。市場出樣率按絕對相對市場出樣率指標考核方法考核。絕對相對市場出樣率指標得分（y）= ，其中BS代表本公司產(chǎn)品的售點出樣品種數(shù)量，JS競爭品牌產(chǎn)品的售點出樣數(shù)量。并以50各售點為各銷售部門（片區(qū)）的市場考核市場數(shù)量（n50），每個售點的Yn6（即Yn超過6的以最高值6計）。被考核者的市場出樣率業(yè)績考核得分標準見對照表（表3-1）：被考核者2001年1月份Y值為3.45，那么其1月份的市場出樣率業(yè)

18、績考核得分為7.0分。（2）貨柜陳列狀況：占5分。參考該公司產(chǎn)品的貨柜陳列規(guī)范的要求考核得分。具體規(guī)定為：、最佳貨柜（或促銷堆頭）的占有狀況；、貨柜陳列的飽滿度與是否缺貨；、產(chǎn)品的清潔度；、價格標簽及其內(nèi)容的規(guī)范與否；、正確、合理使用各種助銷工具。逐一考核被考核者所轄市場的售點，以上5項陳列規(guī)范每有一項達不到要求扣一分，被考核者的貨柜陳列狀況得分為20個售點的貨柜陳列狀況得分的平均值。假設(shè)被考核者2001年1月份的得分為3.95分。 表3-1 絕對相對市場出樣率指標得分與市場出樣率考核得分對照表 Y值 <1.50 1.50<2.00 2.00

19、<2.25 2.25<2.50 2.50<2.75 2.75<3.00 3.00<3.25 3.25<3.50 3.50<3.75 3.75<4.00 4.00 出樣率得分 0.0 1.0 2.0 3.0 4.0 5.0 6.0 7.0 8.0 9.0 10.0 5、銷售費用：本項15分。以考核期內(nèi)被考核者的銷售費用占考核期內(nèi)實際銷售額達百分比，按規(guī)定的得分標

20、準得分。銷售費用包括被考核者在考核期內(nèi)發(fā)生的各項與銷售有關(guān)的費用。銷售費用考核得分標準見下表（表3-2）：被考核者2001年1月份的銷售費用為30442.50元，占實際銷售額49.50萬元的比例為6.15，那么其1月份的銷售費用考核得分為10.50分。 表3-2 銷售費用率與銷售費用考核得分對照表 銷售費用率（） 4.0 4.04.25 4.254.50 4.504.75 4.755.00 5.005.25 5.255.50 5.505.75 5.756.00 6.006.25 得&#

21、160;分 15.0 14.5 14.0 13.5 13.0 12.5 12.0 11.5 11.0 10.5 銷售費用率（） 6.256.50 6.506.75 6.757.00 7.007.25 7.257.50 7.507.75 7.758.00 8.008.25 8.258.50 8.50 得 分 10.0 9.0 8.0 7.0 

22、;6.0 5.0 4.0 3.0 2.0 1.0 （二）下面是關(guān)于商場售貨員的一個有效將考核指標量化的例子，來自于天津TCL電器銷售有限公司。 【實例】售貨員考核評分說明1 為規(guī)范售貨員工作秩序，加強終端銷售能力，特制定售貨員考核表，在此，對考核  指標進行說明。其中TV指彩電，多元化指白色家電、AV、空調(diào)等產(chǎn)品。 一、銷量指標（滿分55分） 1、銷售任務(wù)完成情況（滿分TV-30分、多元化-15分） （1）TV 完成下達任務(wù)，得分為30。 完成下達任務(wù)的80%100%，得分為30*完成任務(wù)百分比。 完成率低于80%，得分為0。 （2）

23、多元化產(chǎn)品銷售任務(wù)完成情況占15分；完成下達任務(wù)的80%100%，得分為15*完成任務(wù)百分比；完成率低于80%，得分為0。 2、商場排名（TV）（滿分10分） 依據(jù)商場排名：第一名：10分；第二名：8分；第三名：5分；三名以下不得分。 注：多元化產(chǎn)品不進行商場排名。 二、信息反饋（滿分10） 1、 上報銷量（準確者5分） 每月考核一次，漏報或錯報一次扣一分，兩次以上扣5分。 2、 信息表格反饋（準確者5分） 及時準確填寫信息表格得5分，一次不及時或數(shù)據(jù)有誤扣一分，兩次以上扣5分。 三、庫存指標（滿分15分） 1、清楚商場庫存所有型號、臺數(shù)。（滿分5分） 根據(jù)問卷得分給出相應(yīng)

24、分數(shù)。問卷每月進行一次。（問卷略） 2、能對庫存提出合理化建議（滿分5分）；采納一次，得5分。 3、庫存報警（滿分5分）：將庫齡超過15天的庫存及時上報銷售人員?？己说梅钟射N售人員給出。 四、現(xiàn)場指標（滿分10分） 由經(jīng)營部市場部進行相應(yīng)考核。樣機劃傷、損壞一次扣5分。（具體考核用表略） 五、紀律考核（滿分10分） 1、遵守經(jīng)營部相關(guān)紀律規(guī)定,違反一次扣5分。 2、受到商場一次投訴，扣5分。 從以上兩個例子可以看出，將銷售人員的績效指標合理量化的關(guān)鍵是確定各個指標在銷售績效中所占的比重。各個績效指標在銷售績效中所占的比重受到企業(yè)具體情況的影響。一般情況下，銷售額（量）所占比重較大。在比較成熟的

25、產(chǎn)品市場中，與銷售管理有關(guān)的指標如前文所提及的市場出樣率、銷售費用等所占比重相對加大；而在新產(chǎn)品開拓市場時，銷售額（量）、貨款回籠所占將占較大比重；同樣在易耗品的消費市場上，與庫存管理有關(guān)的指標所占比重會加大。不同企業(yè)，同一企業(yè)的不同產(chǎn)品，同一產(chǎn)品的不同銷售階段，其績效指標在量化過程中所占的比重都將不同，這些比重應(yīng)與所銷售產(chǎn)品的特性及企業(yè)的銷售策略相聯(lián)系。 第二節(jié) 將銷售人員績效的量化結(jié)果與薪酬掛鉤 將銷售人員的業(yè)績的考核指標按照一定的比例量化，不僅可以按照組織所期望的權(quán)重對銷售人員進行績效比較，更可以將銷售人員的績效和其自身的薪酬聯(lián)系起來。下面這個示意圖較明確地表達了績效薪酬所產(chǎn)生

26、的結(jié)果： 刺激員工 約束 績效薪酬計劃導致員工行為員工收入 圖3-2 激勵薪酬所產(chǎn)生的結(jié)果示意圖 可以看出，績效工資通過調(diào)節(jié)績優(yōu)與績劣員工的收入，對員工的心理及行為進行調(diào)控，以刺激員工行為，從而達到發(fā)揮其潛力的目的。將銷售人員績效的量化結(jié)果與薪酬掛鉤，是一個相對簡單的過程，關(guān)鍵是合理的設(shè)置計算基數(shù)?；鶖?shù)的大小在不同企業(yè)，同一企業(yè)的不同部門、不同職位、不同時期都會有所不同，要根據(jù)實際情況而定?，F(xiàn)借助幾個實例說明如何將銷售人員績效的量化結(jié)果與薪酬掛起鉤來。 【實例一】TCL天津經(jīng)營部銷售人員銷售獎金方案1 為提高銷售人員的積極性，真正做到獎優(yōu)罰劣，增強公司考核和獎勵的透明性，確

27、實體現(xiàn)公司“為員工創(chuàng)造機會”的企業(yè)宗旨，特制定銷售人員獎金方案如下： 一、 獎金基數(shù)的確定 1、單項銷售人員的獎金基數(shù)為X元/月，每增加一項產(chǎn)品獎金基數(shù)增加15%。  2、業(yè)務(wù)主管的獎金基數(shù)為Y元/月。 二、 考核時間：以每季度為一考核周期。 三、 獎勵分數(shù)的確定 TV：60分；空調(diào)：15分；白電：15分；AV：10分。 1. 例如一名銷售人員負責的產(chǎn)品為：TV、空調(diào)、白電，并且TV完成80%，空調(diào)完成 90%，白電完成100%。則其季度的獎勵分數(shù)=80*60/90+90*15/90+100*15/90=84.93 分。獎金金額為X*

28、（1+15%+15%）*84.93/100=1.1041 X元。 2. 再如只負責AV單項產(chǎn)品的銷售人員，任務(wù)完成率為90%，則其本季度的獎勵分數(shù)=90*10/10=90分，該月獎金金額為X*90/100=0.9 X元。 3. 對于某單項產(chǎn)品完成率最高只計算至150%。 四、 獎懲規(guī)定 1. 如果綜合銷售人員的總分數(shù)低于60分，則取消其本季度獎金；如果高于60分，則公司按比例發(fā)放獎金（其中TV任務(wù)完成率低于80%高于60%，則獎金基數(shù)*彩電完成率）。任務(wù)完成得分最高計算至120分。 2. 單項銷售人員的任務(wù)完成得分低于80分

29、的，取消其本季度獎金。 3. 銷售人員得分在50分以下，則扣除其本季度基本工資的30%。 4. 對于季度完成優(yōu)秀的銷售人員，如得分高于120分或某單項產(chǎn)品業(yè)績優(yōu)秀者，公司將給予一定的獎勵，獎勵以紅包形式體現(xiàn)。 5. 對于雖然完成任務(wù)，但出現(xiàn)重大操作問題的，如：竄貨、庫存結(jié)構(gòu)不合理、應(yīng)收帳款過大等情況，公司將視具體情況減少或取消其獎金。 【實例二】TCL杭州公司銷售人員績效的量化結(jié)果與薪酬掛鉤1 1、綜合評估量化結(jié)果與工資等級的掛鉤 綜合評估每季度進行一次，每四次綜合評估得分的平均值作為個人工資等級的定級標準。具體對照標準為： 表3-3 績效與工資等級對照

30、表 綜合評估得分 對應(yīng)崗位工資檔次 96分 A級 88分 B級 80分 C級 小于80分 降一檔工資或辭退 2、綜合評估量化結(jié)果與浮動工資的掛鉤 綜合評估每季度進行一次，評估結(jié)果決定下一季度的浮動工資，即： 3、結(jié)果評估、過程評估的量化結(jié)果與月度獎金的掛鉤 銷售人員結(jié)果評估和過程評估成績是月度獎金發(fā)放的依據(jù)，兩項績效指標的權(quán)重為：結(jié)果評估占70%，過程評估占30%。 計算公式： 【實例三】以平均分攤方式發(fā)放銷售傭金的方法 采用傭金獎勵的工資制度時，銷售人員會因不同銷售季節(jié)的業(yè)績起伏而造成收入波動，銷售旺季，傭金數(shù)額很高，淡季則傭金數(shù)額很少甚至沒

31、有。這一情況給公司帶來一些麻煩：一方面是銷售不暢時員工可能會跳槽，另一方面銷售旺季時組織內(nèi)的銷售人員的競爭可能過于激烈，影響團隊和諧。以平均分攤方式發(fā)放傭金的辦法較多的被用來解決這些問題。 現(xiàn)用下面的例子來說明這一方法。某摩托車銷售人員的獎勵辦法中規(guī)定每推銷出一輛摩托車可得傭金315元，但傭金支付不是一次性的，而是分8次付完，也就是說，推銷出一輛摩托車后傭金被分為8份（每月一份）支付，第一到第七個月支付傭金40元，第8個支付35元，共計215元。如銷售員李某銷售業(yè)績?nèi)缦卤硭荆杭偃鐐蚪鹈看味际且淮涡灾Ц叮涿吭率杖霠顩r如、欄所示，可以發(fā)現(xiàn)，銷售員李某的月最高收入9450元與最低收入0元之間相差

32、懸殊，假如采取傭金分攤的方式，則李某的月收入大致穩(wěn)定在40005000元之間。 表3-4 以平均分攤方式發(fā)放傭金示意表 月份 一月 二月 三月 四月 五月 六月 七月 八月 九月 十月 十一月 十二月 銷售量（臺） 3 5 10 15 20 25 30 25 20 5 0 10 、一次支付傭金法（元） 945 1575 

33、;3150 4725 6300 7875 9450 7875 6300 1575 0 3175 、平均分攤傭金法（元） 120 320 720 1320 2120 3120 4320 5305 5975 5525 5525 5300 采用這種平均分攤方式時，從表中可以看出，剛開始的時候，由于平均分攤成8次的原因，每個月的傭金不多，但是，過了六個月之后情況變改變了，銷售人員的傭金收入便能夠維持在某一水平之上，對于穩(wěn)定收入非常有幫助。采用這種方法平均分攤傭金，剛開始的時候收入較低，但是過了前三個月之后，傭金收入變呈逐步上升的情形，除了有穩(wěn)定收入的效果外，還有穩(wěn)定銷售人員、降低流動率的作用。 【實例四】新進銷售員的薪酬的一種好的方法瓜分制 新進銷售人