華為技術(shù)有限公司CIS案例分析

1、 華為技術(shù)有限公司CIS案例分析一、華為VIS（視覺(jué)識(shí)別系統(tǒng)）分析 華為新的企業(yè)標(biāo)識(shí)在保持原有標(biāo)識(shí)蓬勃向上、積極進(jìn)取的基礎(chǔ)上，更加聚焦、創(chuàng)新、穩(wěn)健、和諧，充分體現(xiàn)了華為將繼續(xù)保持積極進(jìn)取的精神，通過(guò)持續(xù)的創(chuàng)新，支持客戶實(shí)現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)轉(zhuǎn)型并不斷推出有競(jìng)爭(zhēng)力的業(yè)務(wù)；華為將更加國(guó)際化、職業(yè)化，更加聚焦客戶，和我們的客戶及合作伙伴一道，創(chuàng)造一種和諧的商業(yè)環(huán)境實(shí)現(xiàn)自身的穩(wěn)健成長(zhǎng)。 1.華為新的企業(yè)標(biāo)識(shí)是公司核心理念的延伸：1. 聚焦:新標(biāo)識(shí)更加聚焦底部的核心，體現(xiàn)出華為堅(jiān)持以客戶需求為導(dǎo)向，持續(xù)為客戶創(chuàng)造長(zhǎng)期價(jià)值的核心理念；2.創(chuàng)新:新標(biāo)識(shí)靈動(dòng)活潑，更加具有時(shí)代感，表明華為將繼續(xù)以積極進(jìn)取的心態(tài)，持續(xù)圍繞客戶

2、需求進(jìn)行創(chuàng)新，為客戶提供有競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品與解決方案，共同面對(duì)未來(lái)的機(jī)遇與挑戰(zhàn)；3.穩(wěn)健:新標(biāo)識(shí)飽滿大方，表達(dá)了華為將更穩(wěn)健地發(fā)展，更加國(guó)際化、職業(yè)化；4.和諧:新標(biāo)識(shí)在保持整體對(duì)稱的同時(shí)，加入了光影元素，顯得更為和諧，表明華為將堅(jiān)持開(kāi)放合作，構(gòu)建和諧商業(yè)環(huán)境，實(shí)現(xiàn)自身健康成長(zhǎng)。2. 華為的企業(yè)價(jià)值核心價(jià)值觀 在以前的媒體宣傳中，外界總認(rèn)為華為的企業(yè)文化就是總裁任正非的眾多管理思想，例如“毛澤東思想”、“狼性文化”、“軍事化管理”等一系列新式的企業(yè)管理文化，集中體現(xiàn)在“華為基本法”中。實(shí)際上，在全球化運(yùn)營(yíng)的發(fā)展時(shí)期，華為真正的企業(yè)文化在于其核心價(jià)值觀，如下所述：成就客戶：為客戶服務(wù)是華為存在的唯一

3、理由，客戶需求是華為發(fā)展的原動(dòng)力。 艱苦奮斗：華為沒(méi)有任何稀缺的資源可依賴，唯有艱苦奮斗才能贏得客戶的尊重和信賴。堅(jiān)持奮斗者為本，使奮斗者獲得合理的回報(bào)。 自我批判：只有堅(jiān)持自我批判，才能傾聽(tīng)、揚(yáng)棄和持續(xù)超越，才能更容易尊重他人和與他人合作，實(shí)現(xiàn)客戶、公司、團(tuán)隊(duì)和個(gè)人的共同發(fā)展。 開(kāi)放進(jìn)?。悍e極進(jìn)取，勇于開(kāi)拓，堅(jiān)持開(kāi)放與創(chuàng)新。 至誠(chéng)守信：誠(chéng)信是華為最重要的無(wú)形資產(chǎn)，華為堅(jiān)持以誠(chéng)信贏得客戶。 團(tuán)隊(duì)合作：勝則舉杯相慶，敗則拼死相救。 2、 華為MIS（管理信息系統(tǒng)）分析 1.組織概述 華為技術(shù)有限公司成立于1988年，專門從事通信網(wǎng)絡(luò)技術(shù)與產(chǎn)品的研究、開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)與銷售，致力于為電信運(yùn)營(yíng)商提供網(wǎng)絡(luò)解

4、決方案，是全球電信市場(chǎng)的主要供應(yīng)商之一。目前正專注于3G (WCDMA/CDMA2000/ TD-SCDMA)、NGN、光網(wǎng)絡(luò)、xDSL、數(shù)據(jù)通信、增值業(yè)務(wù)、終端等幾個(gè)領(lǐng)域。華為銷售額多年保持穩(wěn)定增長(zhǎng)，海外銷售所占比重逐年上升，顯示出卓越的成長(zhǎng)性，華為已經(jīng)成為一家經(jīng)營(yíng)穩(wěn)健的國(guó)際化公司。華為的產(chǎn)品與解決方案已服務(wù)于70% 的TOP50 運(yùn)營(yíng)商，越來(lái)越多的領(lǐng)先運(yùn)營(yíng)商受益于與華為全面深入的合作。2007年，華為的合同銷售額為160億美元，其中海外銷售額超過(guò)72%。 截至2008年3月員工總數(shù)為309名，其中43% 為研發(fā)人員。公司全球機(jī)構(gòu)包括20 個(gè)地區(qū)部、12 個(gè)研發(fā)中心、31 個(gè)培訓(xùn)中心；分支機(jī)

5、構(gòu)遍及100 多個(gè)國(guó)家和地區(qū)。 華為堅(jiān)持以不少于銷售收入10% 的費(fèi)用投入研究開(kāi)發(fā)，并將研發(fā)投入的10% 用于前沿技術(shù)、核心技術(shù)及基礎(chǔ)技術(shù)的研究。華為建立了全球研發(fā)體系，在瑞典斯德哥爾摩、德國(guó)波恩、美國(guó)達(dá)拉斯及硅谷、俄羅斯莫斯科、印度班加羅爾以及中國(guó)的深圳、上海、北京、南京、西安和成都等地設(shè)立了研發(fā)機(jī)構(gòu)，聘用高端領(lǐng)域?qū)＜?，充分利用全球人才與技術(shù)資源平臺(tái)。截至2007 年12 月，華為累計(jì)申請(qǐng)專利26,880 件。在WCDMA 基礎(chǔ)專利方面，華為躋身全球前五。華為積極參加國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)化組織的工作，已加入ITU 、3GPP 、3GPP2 、ETSI 、TISPAN 和IETF 等國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)組織，并在這些

6、標(biāo)準(zhǔn)組織中擔(dān)任近百個(gè)職位。華為積極參與國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)制定。在光纖傳輸、接入網(wǎng)絡(luò)、下一代網(wǎng)絡(luò)、IP QoS 和安全領(lǐng)域，華為已經(jīng)提交了800 多篇提案。華為也成為3GPP 和3GPP2 的積極參與者，并在核心網(wǎng)絡(luò)、業(yè)務(wù)應(yīng)用和無(wú)線接入領(lǐng)域提交了1500 多項(xiàng)提案。 從1997年起，華為開(kāi)始系統(tǒng)地引入世界級(jí)管理咨詢公司，建立與國(guó)際接軌的基于IT的管理體系。在集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)（IPD）、集成供應(yīng)鏈（ISC）、人力資源管理、財(cái)務(wù)管理（IFS）、質(zhì)量控制等諸多方面，華為與IBM、Hay Group、PWC、FhG等公司展開(kāi)了深入合作。經(jīng)過(guò)多年的管理改進(jìn)與變革，以及以客戶需求驅(qū)動(dòng)的開(kāi)發(fā)流程和供應(yīng)鏈流程的實(shí)施，華為具備

7、了符合客戶利益的差異化競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，進(jìn)一步鞏固了在業(yè)界的核心競(jìng)爭(zhēng)力。目前，華為在國(guó)際化運(yùn)作、管理、產(chǎn)品與解決方案、服務(wù)、質(zhì)量及社會(huì)責(zé)任等方面均取得長(zhǎng)足進(jìn)步，達(dá)到了歐洲等發(fā)達(dá)市場(chǎng)領(lǐng)先運(yùn)營(yíng)商對(duì)戰(zhàn)略合作伙伴的要求。 2.華為的組織結(jié)構(gòu)目標(biāo) 持續(xù)管理變革，實(shí)現(xiàn)高效的流程化運(yùn)作，確保端到端的優(yōu)質(zhì)交付。 華為公司是一個(gè)包括核心制造在內(nèi)的高技術(shù)企業(yè)，最主要的包括研發(fā)、銷售和核心制造。這些領(lǐng)域的組織結(jié)構(gòu)，只能依靠客戶需求的拉動(dòng)，實(shí)行全流程貫通，提供端到端的服務(wù)，即從客戶端再到客戶端。因此高效的流程必須有組織支撐，必須建立流程化的組織。建立流程化的組織，企業(yè)就可以提高單位生產(chǎn)效率，減掉了多余的組織，減少了中間層。如

8、果減掉一級(jí)組織或每一層都減少一批人，我們的成本下降很快。規(guī)范化的格式與標(biāo)準(zhǔn)化的過(guò)程，是提高速度與減少人力的基礎(chǔ)。同時(shí)，使每一位管理者的管理范圍與內(nèi)容更加擴(kuò)大。信息越來(lái)越方便、準(zhǔn)確、快捷，管理的層次就越來(lái)越少，維持這些層級(jí)管理的人員就會(huì)越來(lái)越少，成本就下降了。 輪值CEO制度 面對(duì)外界的不同觀點(diǎn)，任老板有一段精彩的澄清：看今天潮起潮涌，公司命運(yùn)輪替，如何能適應(yīng)快速變動(dòng)的社會(huì)，華為實(shí)在是找不到什么好的辦法。CEC輪值制度是不是好的辦法，它是需要時(shí)間來(lái)檢驗(yàn)的。 傳統(tǒng)的股東資本主義，董事會(huì)是資本力量的代表，它的目的是使資本持續(xù)有效地增值，法律賦予資本的責(zé)任與權(quán)利，以及資本結(jié)構(gòu)的長(zhǎng)期穩(wěn)定性，使他們?cè)诠?/p>

9、治理中決策偏向保守。在董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下的CEO負(fù)責(zé)制，是普適的。CEO是一群流動(dòng)的職業(yè)經(jīng)理人，知識(shí)淵博，視野開(kāi)闊，心胸寬履，熟悉當(dāng)代技術(shù)與業(yè)務(wù)的變化。選拔其中某個(gè)優(yōu)秀者長(zhǎng)期執(zhí)掌公司的經(jīng)營(yíng)，這對(duì)擁有資源，以及特許權(quán)的企業(yè)，也許是實(shí)用的。 華為是一個(gè)以技術(shù)為中心的企業(yè)，除了知識(shí)與客戶的認(rèn)同，一無(wú)所有。由于技術(shù)的多變性，市場(chǎng)的波動(dòng)性，華為采用了一個(gè)小團(tuán)隊(duì)來(lái)行使CEO職能。相對(duì)于要求其個(gè)人要日理萬(wàn)機(jī)，目光犀利，方向清晰要更加有力一些，但團(tuán)結(jié)也更加困難一些。華為的董事會(huì)明確不以股東利益最大化為目標(biāo)，也不以其利益相關(guān)者(員工、政府、供應(yīng)商)利益最大化為原則，而堅(jiān)持以客戶利益為核心的價(jià)值觀，驅(qū)動(dòng)員工努力奮斗。在

10、此基礎(chǔ)上，構(gòu)筑華為的生存。授權(quán)一群“聰明人”作輪值的CEO，讓他們?cè)谝欢ǖ倪吔鐑?nèi)，有權(quán)利面對(duì)多變世界做出決策。這就是輪值CEO制度。2.戰(zhàn) 略 1.戰(zhàn)略制定 a 、戰(zhàn)略制定過(guò)程 由公司最高經(jīng)營(yíng)決策機(jī)構(gòu)高層管理經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)（EMT）里的戰(zhàn)略與客戶常務(wù)委員會(huì)（SCSC）確立中長(zhǎng)期發(fā)展問(wèn)題，為EMT提供決策支持；由投資評(píng)審委員會(huì)（IRB）落實(shí)中短期的重大問(wèn)題運(yùn)作，為EMT提供決策支持，確保以客戶需求來(lái)驅(qū)動(dòng)華為整體的戰(zhàn)略及其實(shí)施，由董事會(huì)指導(dǎo)并監(jiān)督總裁及高層管理團(tuán)隊(duì)（EMT）的經(jīng)營(yíng)。通過(guò)公司和產(chǎn)品線業(yè)務(wù)計(jì)劃來(lái)保證公司戰(zhàn)略的落實(shí)。 公司組合管理團(tuán)隊(duì)（C-PMT）/產(chǎn)品線組合管理團(tuán)隊(duì)（PL-PMT）具體負(fù)責(zé)業(yè)

11、務(wù)計(jì)劃制訂，公司相關(guān)的決策機(jī)構(gòu)如高層管理經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)（EMT）、投資評(píng)審委員會(huì)（IRB）、以及產(chǎn)品線的集成組合管理團(tuán)隊(duì)（IPMT）對(duì)業(yè)務(wù)計(jì)劃進(jìn)行評(píng)審和審批。 華為相關(guān)的部門如市場(chǎng)分析部門(MI)、業(yè)務(wù)部門(Marketing、R&D、產(chǎn)品行銷部、客戶群系統(tǒng)部、客戶服務(wù)部門、財(cái)務(wù)部門等)參與和提供相關(guān)的信息，并有專門的數(shù)據(jù)庫(kù)來(lái)支持。 b 、戰(zhàn)略目標(biāo) 華為的追求是在電子信息領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)顧客的夢(mèng)想，并依靠點(diǎn)點(diǎn)滴滴、鍥而不舍的艱苦追求，使我們成為世界級(jí)領(lǐng)先企業(yè)，成為業(yè)界最佳設(shè)備供應(yīng)商。 以客戶為中心 為客戶服務(wù)是華為存在的唯一理由；客戶需求是華為發(fā)展的原動(dòng)力。質(zhì)量好、服務(wù)好、運(yùn)作成本低，優(yōu)先滿足客戶需

12、求，提升客戶競(jìng)爭(zhēng)力和贏利能力。持續(xù)管理變革，實(shí)現(xiàn)高效的流程化運(yùn)作，確保端到端的優(yōu)質(zhì)交付。與友商共同發(fā)展，既是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，也是合作伙伴，共同創(chuàng)造良好的生存空間，共享價(jià)值鏈的利益。 2. 戰(zhàn)略部署 a 、活動(dòng)計(jì)劃的制定和部署 （1）在華為市場(chǎng)管理流程操作中，制定業(yè)務(wù)計(jì)劃的過(guò)程包括了各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)的計(jì)劃制訂和部署。 公司的業(yè)務(wù)計(jì)劃確定了戰(zhàn)略目標(biāo)和行動(dòng)計(jì)劃，根據(jù)業(yè)務(wù)計(jì)劃確定的產(chǎn)品路標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)策略、專利策略、市場(chǎng)和品牌策略，調(diào)整研發(fā)及行銷人力資源、合作伙伴資源、市場(chǎng)資源，同時(shí)進(jìn)行必要的技能培訓(xùn)、目標(biāo)溝通等工作來(lái)確保行動(dòng)計(jì)劃的實(shí)施。對(duì)于產(chǎn)品路標(biāo)的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)項(xiàng)目，華為通過(guò)PDC（Portfolio Decision

13、 Criteria）模型進(jìn)行優(yōu)先級(jí)排序，并根據(jù)PDC結(jié)果調(diào)整資源的分配。 （2）華為中長(zhǎng)期目標(biāo)是通過(guò)在海外市場(chǎng)的長(zhǎng)期拓展，公司各主導(dǎo)產(chǎn)品在全球樹(shù)立良好品牌，形成全面突破、規(guī)模銷售，在未來(lái)三到五年內(nèi)，在海外的銷售額占公司總銷售額的70%以上，使得華為真正成為全球領(lǐng)先的電信設(shè)備供應(yīng)商。由此產(chǎn)生的最主要的變化是，公司必須盡快實(shí)現(xiàn)全面國(guó)際化，包括組織流程、管理系統(tǒng)的與國(guó)際接軌，人力資源的本地化管理，運(yùn)營(yíng)成本和效率的變化，這些都將成為公司近期改進(jìn)和考慮的重點(diǎn)。 （3）華為的人力資源計(jì)劃是與業(yè)務(wù)規(guī)劃一體的，與公司戰(zhàn)略相匹配，業(yè)務(wù)計(jì)劃驅(qū)動(dòng)人力資源的需求，并根據(jù)人均效益提升的目標(biāo)要求來(lái)配置人力資源。 （4）華

14、為為了跟蹤和全面評(píng)估各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)計(jì)劃的進(jìn)展，建立了完善的績(jī)效測(cè)量指標(biāo)（Metrics）體系。 3、 華為BIS（商業(yè)信息系統(tǒng)）分析（1） 華為印度主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手 目前，包括愛(ài)立信、華為、諾基亞西門子、阿爾卡特朗訊、中興在內(nèi)的主要設(shè)備商都加快了在印度圈地的步伐。作為全球領(lǐng)先的通信設(shè)備商，愛(ài)立信在 2005年就加大了在印度市場(chǎng)的投入，先后在印度興建了制造廠、研發(fā)中心和全球服務(wù)中心。 諾基亞西門子將印度市場(chǎng)看作是其通信業(yè)務(wù)的四大市場(chǎng)之一。諾基亞西門子于去年底將印度設(shè)為獨(dú)立大區(qū)，將重點(diǎn)放在提升市場(chǎng)占有率，尤其是未來(lái)的 3G市場(chǎng)占有率上。阿爾卡特朗訊首席執(zhí)行官本·韋華恩更是直言，印度和中國(guó)將成為

15、公司的重要利潤(rùn)來(lái)源，印度是公司擺脫困境的希望。 （二）華為公司國(guó)際市場(chǎng)營(yíng)銷環(huán)境分析 從華為的產(chǎn)品性質(zhì)來(lái)看，在國(guó)際市場(chǎng)上影響最大的應(yīng)該是政治環(huán)境和文化環(huán)境。 1、政治環(huán)境分析 作為一種跨國(guó)界的經(jīng)濟(jì)與貿(mào)易行為，國(guó)際營(yíng)銷脫離不了各國(guó)的政治法律環(huán)境的制約。世界各國(guó)由于不同的政治制度，不同的政治局勢(shì)，具有不同法律效力的條約，公約及協(xié)定等，使得企業(yè)在不同的國(guó)家開(kāi)展?fàn)I銷時(shí)，面臨不同的情況，也使得企業(yè)在進(jìn)行經(jīng)營(yíng)決策是縮影考慮的因素差異較大。鑒于此，華為在從事國(guó)際營(yíng)銷時(shí)，在全面了解各國(guó)的政治和法律環(huán)境后，采取了以下措施： （1）尋求當(dāng)?shù)氐暮献髡?，利用?dāng)?shù)睾献髡咴跂|道國(guó)的關(guān)系和影響，增進(jìn)企業(yè)對(duì)東道國(guó)社會(huì)各方面的了

16、解，從而減少政治風(fēng)險(xiǎn)。 （2）政府搭臺(tái)跟著外交路線走 （3）借助融資伙伴的力量 2、文化環(huán)境分析 文化在國(guó)際市場(chǎng)營(yíng)銷中具有重要的地位，文化已滲透于營(yíng)銷活動(dòng)的各個(gè)方面，文化環(huán)境正逐漸成為影響國(guó)際市場(chǎng)營(yíng)銷的核心因素。華為主要通過(guò)以下幾個(gè)方面進(jìn)行跨文化管理： （1）實(shí)施本土化策略 （2）文化規(guī)避策略 （3）借助第三方文化策略（三）華為國(guó)際化戰(zhàn)略的路徑 華為國(guó)際化采取的是務(wù)實(shí)的“先易后難”的戰(zhàn)略。華為的任正非是“學(xué)毛標(biāo)兵”，他的國(guó)際化戰(zhàn)略是農(nóng)村包圍城市的“海外”翻版。華為的國(guó)內(nèi)市場(chǎng)也是通過(guò)先做縣城再做城市的農(nóng)村包圍城市的戰(zhàn)略創(chuàng)建起來(lái)的。 華為“先易后難”的發(fā)展道路具有兩層含義：在國(guó)內(nèi)，華為通過(guò)先做縣城

17、再做城市的農(nóng)村包圍城市的發(fā)展道路創(chuàng)建了企業(yè)的國(guó)內(nèi)市場(chǎng)；在國(guó)外，華為避免與歐美跨國(guó)公司爭(zhēng)奪歐美市場(chǎng)，迂回側(cè)翼地把非洲和亞洲的一些第三世界國(guó)家作為企業(yè)國(guó)際化的起點(diǎn)。 1996年華為啟動(dòng)了拓展國(guó)際市場(chǎng)的漫長(zhǎng)之旅，起點(diǎn)就是非洲、中東、亞太、獨(dú)聯(lián)體以及拉美等第三世界國(guó)家。在經(jīng)過(guò)長(zhǎng)達(dá)10年的發(fā)展中國(guó)家市場(chǎng)的磨礪和考驗(yàn)后，華為的產(chǎn)品、技術(shù)、團(tuán)隊(duì)、服務(wù)等已日趨成熟，完全具備了與世界上最發(fā)達(dá)國(guó)家競(jìng)爭(zhēng)的強(qiáng)大實(shí)力。華為才陸續(xù)登陸歐洲、日本、美國(guó)市場(chǎng)。農(nóng)村包圍城市的“先易后難”的戰(zhàn)略取得了階段性的勝利。 （4） 華為國(guó)際市場(chǎng)營(yíng)銷策略 1、市場(chǎng)細(xì)分 華為在進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)時(shí)，根據(jù)地理狀況和經(jīng)濟(jì)發(fā)展?fàn)顩r，將目標(biāo)市場(chǎng)分為俄羅斯

18、市場(chǎng)、拉美市場(chǎng)、非洲市場(chǎng)、歐美市場(chǎng)。 2、選擇目標(biāo)市場(chǎng)和市場(chǎng)定位 根據(jù)華為對(duì)市場(chǎng)的細(xì)分，在綜合考慮了企業(yè)的資源條件、產(chǎn)品市場(chǎng)的性質(zhì)，選擇首先將俄羅斯和拉美作為目標(biāo)市場(chǎng)，制定一套營(yíng)銷方案，集中力量爭(zhēng)取在這些目標(biāo)市場(chǎng)上占有較高份額。同時(shí)，華為的市場(chǎng)定位是“業(yè)界最佳設(shè)備供應(yīng)商”。 3、產(chǎn)品差異化策略 華為在市場(chǎng)細(xì)分的基礎(chǔ)上，實(shí)施產(chǎn)品差異化策略，以滿足世界不同地方的顧客的個(gè)性化需求。（五）華為營(yíng)銷能力目標(biāo) 2011年，華為構(gòu)筑的全球化均衡布局使公司在運(yùn)營(yíng)商網(wǎng)絡(luò)、企業(yè)業(yè)務(wù)和消費(fèi)者業(yè)務(wù)領(lǐng)域，均獲得了健康的發(fā)展，全年實(shí)現(xiàn)銷售收入人民幣2039.29億元，同比增長(zhǎng)11.7%；國(guó)內(nèi)市場(chǎng)實(shí)現(xiàn)銷售收入人民幣65.565百萬(wàn)元，同比增長(zhǎng)5.5%，受主要電信運(yùn)營(yíng)商投資減少的影響，銷售收入增長(zhǎng)有所放緩，但進(jìn)一步提升并穩(wěn)固了市場(chǎng)地位。 海外市場(chǎng)實(shí)現(xiàn)銷售